华润万家：大战略的大考验，本文主要内容关键词为：华润论文,万家论文,大战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2010年8月1日，华润万家有限公司（以下简称：华润万家）在上海的第一家高端超市开张了。这家名为Ole。（西班牙文，意为欢乐）的超市位于港汇广场——上海最知名的高档购物中心。漫步Ole'之中，4000多平方米的店堂内，经营着超过2万种商品，其中70%来自进口。精美高雅的插花、闪闪发亮的不锈钢炊具、满墙深红色的各色酒品、香气四溢的烘焙面包、开放式的漂亮厨房……所有一切，无不向人们传递着一种追求更高端生活享受的全新理念。
作为目前国内大型的国有零售企业，华润万家2009年底拥有大卖场和标准超市总数接近3000家。同时，华润万家还正在大举进入新兴零售业态，包括社区购物中心、生鲜超市、便利店、酒窖、保健品专卖店等，大有将零售业各细分业态一口通吃的气势。
这种被市场人士称为“全金字塔战略”的华润式零售扩张模式，在目前的国内零售业还属“独一份”。如何解读这个战略？对于华润万家的企业运营能力是否提出了新的挑战？它将如何制定出一套统一而又不失灵活的规范，来支持各细分业态的迅速扩张？
高端超市：“亏损中的突围”
早在2004年，华润就在深圳万象城（为华润集团自有物业）开出了第一家Ole'。当时只是尝试性地借鉴香港的又一城、金钟广场里的高端超市模式。不想无意插柳柳成荫，这家Ole'很快实现盈利。于是，华润万家自2008年起先后在深圳益田假日广场和北京东方广场、金融街等一些核心CBD开出数家Ole'门店。
“传统大卖场意味着更多的商品、便宜的价格和热闹的氛围。但高端消费者希望得到更多：他们在乎购物的感受和体验，对价格并不那么敏感。高端超市能够给予他们享受和服务，传递更为丰富的生活方式。”华润万家Ole'事业部总经理戴红说，2010年，华润万家已经在上海、宁波、杭州各开出了一家Ole'，年内计划在全国开8～10家，同时在2011年进入沈阳、济南、重庆等城市。未来还计划在上海开4～6家Ole'，在中国其他省会城市各开1家。华润万家用这样的速度来铺高端超市门店，在中国零售业是前所未有的。
多年以来经营大卖场和标准超市的华润万家为何要大举进入高端超市？按照华润万家副总裁蓝屹的说法：华润万家已经把高端超市作为其整体战略的一部分，目的绝不仅仅只是开几家“玩玩”而已，其战略考量至少有以下三点：
第一，重新占领上海等一线城市。作为国内规模最大的零售企业，华润万家一直没能进入上海市场。如今若再以大卖场形式进入上海已无胜算，而挟高端超市进入，或为重新插入上海和华东市场的一把“尖刀”。
第二，抢占零售业转型先机。近两年，高端超市进入国内一线城市之风方兴未艾，包括上海的八佰伴商厦和久光百货里的高端超市、香港的City Super、TASTE、世纪联华的高端超市City Life，以及北京华联旗下的高端超市BHG，都已经在上海、北京等城市开出了门店。但门店数量有限，尚不成气候，这也让华润万家看到了机会。
第三，提高盈利能力。据市场人士透露：高端超市的毛利率接近普通超市的2倍，盈利能力良好。而华润万家大卖场和标准超市目前的营运效率并不尽如人意。甚至有人认为，多业态发展甚至可以被视为华润万家正在谋求“亏损中的突围”。
快速构建的金字塔
较之华润万家正在进行的战略部署，高端超市其实只是“全豹”之“一斑”。
2001年才进入大卖场领域的华润万家，过去10年间一直通过资本并购的方式抢占零售业的“塔基”份额。2001年之前，华润万家在国内仅有一些普通超市业务，规模很小。从2001年起，它连续收购了南京苏果、西安家世界、爱家、浙江慈客隆等多家地方性连锁超市。到2009年底，华润万家在全国已拥有2926家门店，其中大卖场近300家，标准超市2500多家，员工人数近15万人，2009年销售额680亿元，成为仅次于国美、苏宁、百联集团和大连大商集团之后的全国第五大零售集团。
一方面是扩大塔基，迅速扩张；另一方面是不断尝试各种细分的新型业态，把涉猎领域延伸到整个零售业金字塔。大约从2008年开始，华润万家已经涉足如下新型零售业态：欢乐颂——一站式社区购物中心；Blt超市——准Ole'级别的中端超市；生鲜超市；Vango24小时便利店；Voi la！酒窖——搜罗来自世界不同国家及地区的酒品；中艺——经营翡翠珠宝、工艺礼品和高档华服为主的品牌店；华润堂——经营各种中西成药、健康食品和个人护理品……上述大部分都是华润万家近两年才开始探索的新业态。虽然只是雏形初具，但华润万家的全金字塔战略已经跃然纸上。
从零售业态来看，从金字塔尖的Ole'，到塔中部的Blt、生鲜超市，再到塔基的大卖场、标准超市和便利店，华润万家全部囊括。从专业与集成的角度来看，既有散布于金字塔各个方位的“品类杀手”专业店，如保健品店、酒窖等；又有专业化集成的购物中心欢乐颂，零售内容无所不包。这种纵横突围的模式，在华润内部被称为“多业态协同作战”。
另一个值得注意的现象是，华润万家不仅正在布局“全金字塔战略”，而且打算以最快的速度建成这个“金字塔”。目前，华润万家在零售各细分业态都计划迅速扩张——仅2010年，华润万家就计划新增大卖场60家以上、Ole'超市6家以上、标准超市和便利店等小型门店300家以上。激进的开店计划令家乐福、大润发等外资超市不能望其项背。
追不上规模边界的能力边界
这样一个雄心勃勃的全金字塔战略，看上去并非没有道理。正如正略均策合伙人解永军所言：“一方面，其母公司华润集团实力雄厚，资金充裕，有能力支撑各个细分业态的大规模投入和运营。而这种投入，绝非普通的零售企业所能承受。另一方面，华润集团本身持有并不断新增大量的商业地产项目，完全可以把华润万家的各个细分业态和专卖店集成进来，理论上来说，其产生的协同效应和集群优势可能会十分明显。”
然而，这些强大的有形资源，要转化为实实在在的企业竞争力，并且最终实现多品牌之间的战略协同和资源互动，对目前的华润万家来说，还存在相当漫长的路要走。事实上，还没有执行全金字塔战略的时候，华润万家已经面临着运营能力方面的烦恼。统计数字显示，华润万家大卖场的总体营运效率大幅低于大润发、家乐福之类的外资超市。2009年，华润万家在全国拥有近300家大卖场和2500多家标准超市，销售额为680亿元。而大润发以区区125家门店，却完成销售额404亿元，单店盈利能力居业界首位。紧随其后的家乐福则以159家门店数，完成销售额366亿元。华润万家的营运效率与这两家业界标杆的差距，可见一斑。而今，当更多新业态同时在运作的时候，能力欠缺的问题会愈加凸显。戴红也坦言：“我们面对的一个最大挑战，即如何在规模迅速扩大的同时，快速提高我们的盈利能力？”规模边界迅速扩展，能力边界却不能随之扩展。导致出现了二者交集的真空地带。这可能是全金字塔战略未来必然面临的最为严峻的考验。
信息系统亟需完善 全金字塔战略之下，供应链不仅要实现全国的协同和融合，还必须实现不同业态之间的融合。譬如，Ole'可以和大卖场系统共享生鲜供应链，这固然是好的思路。目前，沃尔玛等全球性零售企业已经成功打造出了一条“价值链盈利模式”，大大降低了退货率、缺货率和渠道费用，令厂商和超市实现共赢。
相比之下，华润万家不要说达到沃尔玛的水平，就连基本的信息系统和供应链融合都还尚未完成。据一位前华润万家管理人员称，华润万家之所以在收购以后很长一段时间内没有实现规模效益，原因之一在于其并没有实现IT信息系统的有效融合。其在华南地区使用“茂进”系统，华东地区使用“融通”系统，不融合的IT系统带来无数麻烦。华润万家2006年一度想斥资1亿多元在各大零售业态统一上马SAP系统，最终却因为“高层人事调动”而搁浅。
供应链有待融合 供应链是零售系统的核心竞争力所在，但因为多年以来专注于兼并收购，无暇顾及内部整合，华润万家的供应链效率受到不少影响。
“退货率和缺货率都比较高。”以物流配送的问题为例，前些年华润万家的物流体系一直没有完全统一。从华润万家的集中管理、协同效应的角度看，统一送到配送中心再发货的模式无疑是最经济合理的。但很多供应商并不愿意把货先送到物流中心，因为它们有自己雇用的第三方物流公司进行门店直接配送，如果先送到华润万家的物流中心，需要给华润万家物流中心缴纳费用。这种问题在沃尔玛、家乐福之类的零售企业早就不容讨论了，但在华润万家，几年来一直存在争执，很久未能统一。采购经理的态度往往偏向供应商，这也令管理层十分头疼。这些问题导致了华润万家的单店利润率比沃尔玛、大润发要低不少。此外，戴红也坦承，2002～2005年，“由于国内速度扩张过于迅猛，团队也十分动乱，之后将是一个快速整合期，但完全整合好还有待时日。 ”
大相径庭的细分业态模式
华润万家的快速扩张计划，要求它必须在各个细分业态都快速制定出一套能够迅速被复制和使用的模式。各类店面从店面装修、信息系统、人员培训、运营标准、采购流程等各个方面都需要规范和固化。只有规范和固化，它才能够被迅速复制和扩展。然而，中国千差万别的地域差异和华润万家涉及的多元业态，又注定这种规范和固化不能是死板的。事实上，且不说各业态的模式大相径庭，就算是某一业态内的一个品牌，其模式在不同的经营环境中也有很大差别。这种对规范和柔性的兼容要求，是华润万家业态迅速有效地扩张必须面对的考验。
华润万家的管理层已经意识到了这种考验的存在。“米、油、酱油、醋，这些关乎一日三餐的食品肯定会随着地域不同产生变化。做盒饭，上海的口味要做甜一点，重庆就要放点辣椒。比如酱油，我在上海会多卖日式酱油，而在华南还是会卖李锦记，重庆则会使用优质的本地酱油和辣椒油。”戴红强调，零售业要求的是每天都要解决一些最具体却最本质的问题。
但是，了解差异化并不难，难的是如何把这些差异精细化、系统化和信息化，使各个细分业态都拥有一套规范的系统，力求精确而不死板，规范且具有灵活性，适宜于快速在不同地区落地生根，而同时又最大程度地符合本地化特点。这种考验无疑是巨大的。正如前文所述，过去的若干年里，华润万家都在忙于并购扩张，而疏于内部消化和整合，这导致了它自身“学习曲线”上的阶段性缺失。而“学习曲线”的客观规律要求“经营经验”的长期连续性积累，这是制定规范而灵活的业态模式的必要前提，如若没有它，所谓的快速扩张、价值增长，都将是海市蜃楼。
即期收益如何支撑价值成长
按照麦肯锡零售专家陈有钢的观点，“在一般发达国家市场，前五大零售商能够占据全国整体食品零售总额的一半左右，英、德、法三国能达到或接近60%。而目前中国前五大零售商的市场份额仅有6.5%，前十大零售商的加总也不到10%。未来的市场集中度必将进一步提高。”
目前，中国的零售市场还处于发展的初级阶段，各业态的竞争对手都不够强大，地区经济发展水平很不均衡，这都给了华润万家这样资金雄厚的企业以机会。它可以通过快速扩张，抢占市场先机，获取即期收益——比如收购南京苏果、西安家世界这样本身就盈利的公司，可以让华润万家的当期报表显得漂亮；也可以在上海和北京的繁华地段开几家Ole'，也许能成为盈利能力的一个亮点。
但本质上而言，全金字塔战略能否持续，取决于华润万家能否为这些零售业态注入核心能力，用卓越运营赋予其真正的价值增长，甚至“灵魂”。
然而，“价值增长”现在看上去比较可疑。譬如，前些年华润万家通过并购地方性连锁超市深入三四线城市，在这些国外超市还未部署棋子的地方赚取了丰厚的即期收益。而今，随着一二线城市竞争的饱和，大润发、沃尔玛、家乐福之类的国际品牌超市也在“朝下走”，进入三四线城市。家乐福最近宣布与河北保龙仓超市合资，而后者是当地的第二大连锁超市。而沃尔玛近期也将在中国的一些县城和乡镇推广“Heypermarket”，一种类似中小型的超市品种。随着国际品牌超市集体渠道“下沉”，华润万家享受了数年的“即期收益”正在被其他竞争者瓜分、蚕食甚至夺走。
“当三线城市中只有华润万家的超市时，盈利是比较容易的。但如果家乐福、大润发就在旁边开店，对华润万家形成合围之势，可能就会十分危险。”正如这位华润万家前管理人员所预言的，“现在已经出现了大润发收购华润万家某城市大卖场的案例。”
也许，华润万家的“全金字塔模式”本身就是个悖论，在商品供应端和客户端都有难以逾越的限制。而要想“强行”突破这些限制，又必须整合大量的异质性资源，打造一种超级强大的运营能力。且不说这种能力本身是否有可能被单一主体拥有，就算存在可能，这显然也挑战了华润现阶段的储备。也许，这才是万难之源。
［感谢穆胜博士对本文写作的大力支持］