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跨国经营已经成为当今世界经济中的一个普遍现象。跨国公司又称多国公司、多国籍公司，是指大公司或企业集团在许多国家、地区设立分支机构或子公司而成的国际企业。跨国公司在世界各地投资设厂，是在不同的民族文化条件下进行的，所涉及的产品、竞争者、客商、技术、法律、教育与东道国的关系等条件也各不相同。企业开展跨国经营，也就意味着从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营。不同的文化背景决定了公司不同的经营战略和竞争策略，也决定了子公司不同的业务往来方式，所以跨国公司也称跨文化公司。如何在多元文化下实现跨国经营，一直是困扰海外子公司经营者的难题。
一、文化与文化差异
所谓“文化差异”是指不同国家、民族间文化的差别。不同民族的文化都有其独特性、延续性和非物质性的特点。各个民族间的语言、传统、性格和生活方式不尽相同，每个国家都有着与自己政体相适应的物质文化、社会文化和精神文化。
从企业的外部文化来说，海外子公司的生产经营必须适应东道国的法律、法规。东道国的法律体系是影响企业生产活动最直接、最主要的因素，东道国还从生态环境、雇佣制度、工作保障与社会保障、分配制度等方面，对企业施加影响。有时还会针对外国公司制定一些包括关税、反倾销、进出口许可证等特殊的法规。曾有一家美国公司花费了大量的时间和金钱制定了一项计划，以大幅度裁减在欧洲的雇员，但在计划即将实施的时候发现自己精心制定的计划在当地是违法的，最后不得不放弃，为此付出了沉重的代价。
商业习俗和管理方法是在东道国长期形成的经营习惯，它们虽不像法律那样有约束力，可是一旦违反，便会给双方带来不快和误解，导致交易的失败。
从企业的内部文化来说，“人”是构成企业的核心要素，内部文化的差异主要表现在对“人”的管理上。这里的“人”主要包括消费者、一般员工和管理者。在不同的文化背景下，消费者有着不同的消费需求和购买动机；员工有着不同的工作态度和追求；管理者有着不同的管理方法和技巧，以上各种人又有着不同的语言、教育、宗教信仰等。如何在这三种人之间进行有效的沟通、协调和管理，直接影响着企业的前途和命运。
二、文化差异带来的问题
跨国公司进行跨文化管理是个渐进的过程，这是因为文化的差异给企业的跨国经营带来了诸多问题。主要表现在：
1.语言 语言是把世界各国联系起来的一把钥匙，海外经营者如果能熟悉东道国语言，就能准确了解当地的市场信息，适时进行决策。但是，世界各国语言纷繁芜杂，经营者有时不可能完全掌握当地的语言，这就给经营带来了困难。
2.教育水平 东道国的员工及消费者的教育水平高低，不仅影响着生产产品的档次、性能和复杂程度，还影响着企业为之进行的管理和营销活动。
3.宗教信仰 不同的宗教信仰带来了不同的文化倾向与法律，如印度教禁忌牛肉，伊斯兰教禁忌猪肉等。对此，跨国公司必须加以考虑，特别是在生产经营中尽量避免冲突，维护好与宗教团体的关系，同时，宗教信仰的不同还直接影响了海外子公司内部管理的方法与方式。
4.价值观 海外子公司的“人”来自不同文化的国家，他们对人与自己、与他人、与机构、与社会、与自然、与宇宙的关系的看法及评价标准，即价值观各不相同，这就带来了企业管理、决策、执行方法的复杂化。企业只有与不同价值观的人进行沟通、鼓励、控制，争取把他们统一在一个具体的目标之下，才能顺利开展工作。
三、实行积极有效的跨文化管理
（一）跨文化的沟通与协调
沟通与协调也即意味着交流。各国之间最直观的交流方式是语言。交流需要从一种语言翻译成另外一种语言时，翻译不只是确定相应的词语搭配，还涉及到从一国的文化方式和观念去解释另一国的文化方式和观念。但是交流不总是以语言的形式进行，往往还包括一些非语言信息（手势、眼神、行为等）的表达方式。例如，对于美国人来说，在一次约会中迟到半个小时可能是非常无礼的表现。可对于拉丁人，可能算是正常的。文化的差异往往导致企业人员对人或事物的判断以自己的文化为衡量标准，而不是自己所观察的客观环境。只要认为人或事物与自己的文化相背离，便认为不好，就会导致错误的感知。错误的感知必然带来错误的解释与评价，很容易造成交流的阻塞。
一个成功的海外经营者，虽然应该以企业的利益为最高原则，但是对于与之相违背的人或事，他还会站在对方的角度看待问题，等到有足够的时间从各个文化的角度得出结论。作为经理人员，必须有能力把具有不同文化背景的人员在实现企业的共同目标中协调起来，发挥他们作为生产要素的决定作用，争取把个性、品行、气质和修养等方面存在差异的企业人员塑造成具有一个共同价值观念、统一信念的一个群体。
（二）跨文化的控制与激励
对人的管理是跨文化管理的核心环节，他们的价值意识和行为表现决定了跨国公司的企业文化形成的心理基础，他们的素质直接决定了企业的水平。如日本企业家最根本的原则是对雇员的关心，把普通员工当作是提高质量和生产率的源泉，所以经常通过各种活动去激励员工们的工作热忱，以实现对公司的有效控制。
作为子公司的管理人员，应把自己的管理观念灌输和渗透到企业全体员工精神当中，形成自上而下统一的企业精神机制。管理人员要善于把员工为企业所做的工作情况进行总结，将其作为企业的精神。还要善于依靠不同文化背景的员工集体实践，形成一个团结、整体性的企业群体。管理者应尽量做到：（1）尊重每一位员工的人格和人身自由； （2）尽量满足员工的合理要求；（3）给予员工最大的信赖；（4 ）创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围，努力营造一个大家庭般的工作和生活氛围，使每一位公司员工都从内心里产生一种身为公司一员而自豪。
（三）跨文化的人力资源管理
诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨在《人力资本投资》中指出：“人力资本对现代经济的增长至关重要，因为现代世界的进步依赖于技术的进步和知识的力量，依赖于人的知识水平，依赖于高度专业化的人才。因此，对人力资本的利用程度就成为企业优劣的区分线。跨国公司的人力资源管理主要分为两个方面：
1.对一般员工的管理。一般来说跨国公司在海外投资设厂，一个重要的原因是东道国有丰富的、价格低廉的劳动力，母公司一旦决定在东道国招募员工，就需要针对公司的目标计划确定招收员工的数量和标准。这就需要对东道国有关劳动的法律规范、劳动力资源状况、平均工资水平等方面进行详细的调查，然后通过东道国的政府部门向社会公开招募。一般来说，跨国公司招募的员工都需要有着较高的素质，报酬也适当的高于当地的平均工资。
跨国公司招募的员工一般需要进行职业培训，一般采取在学校和专门的培训机构进行，或采取在职培训的办法。除了对工人进行严格的专业培训以外，还进行必要的道德思想培训，以增强员工的团结进取的精神。由于文化差异的存在，被指派进行培训的管理人员必需了解当地的文化特征，并能较熟练的掌握当地的语言。
2.对管理人员的遴选。子公司的管理人员可以来自母国，也可以来自东道国，或者第三国。被任命的管理人员除需要具备包括会计、工商管理、法律、营销等专业知识，还应能对所辖企业了如指掌并能与东道国周旋。一般来说，从母国派出的管理人员具有较高的文化素质与丰富的国际管理经验，但是从母公司选派长期进行海外管理的人员有一定的阻力，他们一般只愿进行短期的考察与访问。另外，由于海外公司所处的不同于母国的政治、经济、法律等环境，在国内优秀的管理人员未必就是成功的涉外人员。再加上派遣费用较高，所以跨国公司倾向于在东道国选择自己的管理人员。
一般来说，发达国家在发展中国家投资设厂，由于当地缺乏适当的企业管理和技术人员，在当地物色所需要的管理人员实非易事。在这种情况下，跨国公司可以派遣一批管理人员担任子公司的各层管理职务。同时，在东道国招募一些优秀的人员进行教育与培训，逐步让当地人担任重要的领导职务，会使当地的员工较易产生一种归属感和忠诚心。更为重要的是当地的人员熟知那里的文化风俗，商业习惯，消费倾向等经营环境。
（四）跨文化的文化适应和变革
美国大卫·雷克斯在《文化差异带来的困惑》中讲道：“感觉迟钝是许多公司的在海外从事商务活动时最易犯错误之一，经营者不仅存在着对东道国的文化学习和适应问题，还应提高对不同文化变化的鉴别驾驭能力，因为各国的文化的某些方面是可以变化的，跨国公司在很多情况下为达到自己的商业目的而不得不对东道国文化的某些方面加以变革。如，在民族性极强的日本，青年一代受欧美文化的影响很深，他们一边嚼着麦当劳，一边听着美国摇滚音乐的同时，文化观已发生了潜移默化的变化了。但是，海外公司的经营者必需面对如下难题：公司应该去适应还是去变革当地的文化？适应或变革到什么程度？
跨国公司对当地文化进行适应或变革，必须有如下几种考虑：
1.面对多元文化并存的情况，经营者首先考虑的是如何适应当地文化的问题，这是双方能够顺利合作的前提。只有对不同文化引发的问题达成共识，才能有效的开展下一步工作。
2.要考虑到东道国对文化变革的容忍程度或抗拒程度。不同文化都或多或少的存在不同的排外情绪，对于不同文化的介入，难免采取一种谨慎的态度。经营者对东道国的文化的某些方面，如语言、风俗习惯、重要集团的重要利益等抵触情绪较大的方面，应采取学习和适应的态度，而对一些抵触情绪较小的领域，特别是消费者购买方式和员工工作方式的变革，通过渗透与引导，逐步使之要有利于本企业经营的方向变革。如肯德基、麦当劳在全球卖出食品的同时，也输出了本国的文化，都或多或少的影响了东道国的饮食习惯。
3.经营者还应对东道国的文化变化的方向、过程与速度有一清晰、明智的认识，只有这样，才能更适应东道国的文化，减少文化差异对公司经营的影响程度，进而有的放矢地对东道国的文化施加影响。
（五）跨文化的谈判
谈判是跨国公司商务活动的重要内容之一。跨国公司在拓展海外，进行国际贸易与经济合作等活动最需要通过与目标国谈判来解决，但在谈判过程中的思维方式、认识问题的角度、行为方式等，无一不与谈判者所处的文化背景有关。文化差异的存在，使不同民族的谈判风格也不同。如，美国人偏重于实事求是的态度，俄国人是理想主义者，而阿拉伯人则更偏重于感情的培养上。掌握不同民族的谈判风格，了解谈判方习惯的程序和原则，这对跨国公司在谈判中争取主动，获得最大限度的有利条件，无疑有着重要作用。
四、跨文化管理启示
面对跨国经营浪潮的冲击，我国正在积极探索跨国经营之路。我国企业的海外经营开始于1978年，投资领域从开始的工程、餐馆、金融、保险等行业，发展成现在的资源开发、生产、交通运输、医疗卫生、旅游等产业，主要分布在美国、加拿大、澳大利亚、德国等国家，目前已经形成一批包括首钢、中化、中国五矿等为龙头的跨国公司。但总体规模小，行业集中，区域集中。除中国银行外，皆列世界最大500 家跨国公司之后。
我国现有的跨国公司，有很大一部分不是企业经营活动向国际市场的自然延伸，而是“中国式企业”在国外的扩展，效率低下，难以对国外市场的变化做出及时的反应，从而导致企业市场与生产脱勾，生产与经营脱节、经营与文化管理脱节。
对我国跨国公司实行跨文化管理，是增强企业实力、能力与适应力的关键所在。国际上的许多经验和实践表明，文化的差异对跨国公司的影响是举足轻重的。我国跨国公司的决策者，不仅应该能鉴别文化差异带来的影响，还要善于用科学的方法、务实的态度去管理它，择人之长，为己所用，促进我国跨国产业的发展。
收稿日期：1998年12月5日
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