并购：不求价低，但求人和，本文主要内容关键词为：不求论文,但求论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
观点概要
●随着经济好转，成功的收购将属于那些重视整合和激励新人才的企业，而非那些只为了价格低廉而进行收购的企业。
●成功的收购者不会以征服者的姿态向被收购企业大举派遣“占领军”。相反，它们表现得像是热情好客的主人和求知若渴的学习者。它们尽力解决问题而非打击破坏，以此把怀疑者变成了支持者。
●举例：法国的广告与传播巨头阳狮集团收购了资金困窘的盛世公司，它在收购后采取了反向接管的运作方式，即由阳狮集团采纳盛世公司的运营体系和管理理念。
许多企业高管认为，经济衰退时期如果能发现价格诱人的收购目标，应该快速将其收于麾下，这才是精明之举。于是，他们会以较低的价格买进，然后设法削减成本，而不去理会大家对于收购的通常预测——大多数企业并购在头两年都无法产生经济价值。这些高管的观点也不无道理。韬睿咨询公司和英国卡斯商学院对全球204宗交易额超过1亿美元的并购案进行了研究，结果发现：虽然自2008年以来，并购交易不断降温，2009年初更是急剧下降，但是，在此期间进行收购活动的企业，其股价表现往往优于业内其他公司。
不过，在经济危机最严峻之时，这种优于同行的表现只意味着收购方企业的股价跌幅比同行低，企业损失的价值比别人少，并不等于它们就创造了新的价值。事实上，这些企业此时还有能力收购，本身就说明它们财务状况良好；而单凭这一点，就足以解释为何这些企业在股票市场上有更好的表现了。波士顿咨询公司分析师的研究结果表明，在经济不景气时收购企业可以降低成本，但这样做只能为收购方公司增加很小的价值；随着经济的复苏，真正成功的收购者将是那些投资于赢利性增长的企业——它们需要在收购后对员工进行整合和激励，让他们更快、更顺利地投入到工作中，尽量减少动荡，提高市场份额，不断创新，顺应新的发展趋势。
为了总结出企业并购后的人才整合经验，我花了三年时间进行研究，包括深入分析十多个成功的收购交易，在20个国家共进行了350多次访谈。我的目标是找出行业领军者的成功实践。这些并购案有全球性交易，如宝洁收购吉列，也有区域性交易，如韩国的新韩银行收购朝兴银行。其中几宗交易则反映出另一种并购趋势：新兴市场的企业收购西方老牌企业的数量在不断增加。例如，墨西哥水泥公司通过收购英国的RMC集团将企业规模扩大了一倍，而印度的塔塔汽车公司则从美国的汽车制造商福特手中买走了英国的标志性汽车品牌捷豹。
这些收购者克服了常会影响并购成功的种种障碍，包括员工的震惊、忧虑与抗拒，而所有这些情绪都会引发供应商的不安、政府的责问和客户的流失。以宝洁收购吉列为例。据吉列公司的一位前高管回忆，猎头公司当时趁机在吉列大肆“挖人”，并购后的管理队伍面临“失血”考验。此外，宝洁还要应对一系列由并购引发的问题，包括：吉列总部所在地马萨诸塞州政府的调查，因计划取消某些分销商而可能在印度引发的动荡，以及其他一些对业务的纷扰。不过，宝洁最终仍然设法留住了吉列的大量人才，人才留任率高于很多收购方企业（它留住了90%已接到其他公司工作邀请的吉列高管）。此外，宝洁还号召员工（甚至包括那些工作岗位将被取消的人员）继续为供应商、分销商和客户提供满意的服务。结果，宝洁不仅在并购第一年就完成了成本和收入目标，还将吉列更为出色的流程融合到自身体系中，并在当前经济衰退的形势下继续布局，谋求总体增长。
新韩银行在收购朝兴银行的时候，遭遇了更大阻力。约3,500名朝兴银行的员工和管理者剃光了头，并把头发堆在新韩银行总部门前，以示抗议。为了稳定工会、遏制客户的流失大潮，新韩银行同意将正式整合的时间延后三年。不过，早在规定期限之前，双方合并后的控股公司新韩金融集 团就已经完成了实质上的整合：它通过各并购工作组的努力，大力投资开展它称为“情感融合”的活动，培育员工间的关系，构建新的社交网络，同时它还提高了朝兴银行员工的薪水。此外，SFG为员工举办了各种娱乐和休闲活动，如卡拉OK、爬山等。结果，人才整合的内部投资收效良好，SFG的股票在韩国资本市场上的表现远远超过市场平均水平。
在本文中，我将通过三个目标不同的并购案例，来描述有效整合的关键战略，并从中总结出可供借鉴的经验。在第一个案例中，墨西哥水泥公司希望被收购企业的员工迅速学会它的流程，按全球化标准进行操作。因此，公司需要与被收购企业的人员共享自己的知识。在第二个案例中，宝洁公司希望借助吉列的优秀流程，以及留住吉列的员工来促进企业内部变革。在第三个案例中，法国阳狮集团让被收购企业的人才来引领公司的新能力建设，这样的并购类似于反向接管——由被收购方反过来改造收购方。
扭转局面
墨西哥水泥公司决定收购英国水泥生产商RMC的时候，投资者起初并不乐意，而墨西哥水泥公司的某些高管也感受到了RMC员工的抵触情绪：我们是发达国家的大企业，倒被一家“第三世界的企业”给接管了，真是颠倒乾坤！为了让RMC的员工和伦敦的资本市场相信此次收购是成功的，墨西哥水泥公司必须及早做出些成绩来。其中最重要的任务就是让RMC在英格兰拉格比那座问题重重的水泥厂扭转局面，改善经营。
这座庞大的水泥厂森然立于拉格比的西郊，靠近居民区。工厂的建筑干扰了当地电视接收的信号，排放的烟尘被视为导致附近居民健康问题的主要原因。这座工厂非常不得人心，甚至被英国的电视系列节目《拆除》列入英国人最希望拆掉的12大建筑物之一。许多员工都耻于承认自己在这里上班。
墨西哥水泥公司立即对该水泥厂投入上千万英镑资金，光是新的空气过滤系统就花了650万英镑。这一耗资不菲的项目并非必要之举，但墨西哥水泥公司的领导层觉得这从环保角度来讲确实是一件应该做的事情。公司派出了经验丰富的并购后整合团队和质量控制及维护专家，帮助水泥厂解决问题，并对拉格比的员工进行培训，让他们了解墨西哥水泥公司的一些做法。拉格比水泥厂的人员担心并购后整合团队的成员会取代自己的位置，为了打消他们的这一顾虑，墨西哥水泥的专家们与当地同事并肩工作，突出了自己的过渡角色，并建议留住所有愿意留下的管理人员。此外，拉格比的员工还被派往墨西哥水泥公司在墨西哥、美国和德国等地的工厂，体验“CEMEX模式”——包括公司的道德体系、管理实践和技术平台。这些员工回国以后，成为倡导变革的积极分子。公司还制订了新的浮动薪酬奖金计划，以水泥厂的业绩为考核依据，让工人们分享成功的果实。此外，工厂还设立了一个可持续性部门，专注于环保事宜。
到第一季度结束时，水泥厂的生产率和安全性提高了，碳排放减少了。原RMC的人员不再抵制墨西哥水泥公司及其严格的流程，而是开始尊重新标准，工人和管理人员的工作都因此得到了改进。被派到拉格比水泥厂执行整合任务的团队成员认真倾听新同事的心声，从而弥补了双方的文化差异。正如一位留任的RMC销售经理所言：“我从未像现在这样深切地感受到自己是团队的一分子。他们虚心向你请教，认真听你倾诉，即使你说的未必是他们想听到的，也没有关系。他们愿意听你发表意见。”墨西哥水泥公司派遣的代表由来自墨西哥、巴西、乌拉圭、西班牙和匈牙利等国的员工组成，他们上课学习英国文化，认真研究该说什么和不该说什么，该做什么和不该做什么。为了帮助RMC的人员顺利过渡，他们让RMC原有的系统与新系统并行。大家开会也都是讲英语，尽管有时会冒出西班牙语，但立即又会改回英语。
对于RMC在欧洲的其他工厂，墨西哥水泥公司的整合流程也大致相同。公司派遣了近800名经验丰富的员工加入并购后整合团队，执行任务的时间从几个月到几年不等。自1992年的西班牙并购交易开始，公司在拉丁美洲、亚洲、中东和美国展开了一系列国际并购活动。通过这些活动，公司学会了如何快速确定哪些地方可以减少成本、如何互相交流最佳实践，并将自己的整合能力总结为一套正式的方法。公司要求各地最优秀的人员都要培养好替补者，一旦有并购后的整合任务，这些人员就可以把工作移交给替补者，立即接受调遣。这种在辅导被收购企业员工方面的大力投入，以及整合团队成员谦恭有礼的态度，不仅有效地激励了最优秀的人才成为墨西哥水泥的忠实员工，而且还让他们迅速改变自己的行为，从而为创新和增长创造新机遇。
推动变革
宝洁收购吉列的时候，着重列出了两家公司的流程，以取二者之长。公司成立了近百个全球整合团队，在配置成员时，尽可能让两家公司相同职能的高管配对组合。一开始，许多吉列员工继续使用吉列的品牌和原来的员工支持部门。宝洁允许（在中国是鼓励）吉列的员工在学会运用宝洁的流程之前，仍使用自己公司原来的流程。在并购的第一年，宝洁对吉列的员工在“发展业务”这一考核指标上不做评分，先给他们足够的学习时间，然后再将他们的奖金与该指标挂钩。
为新员工构建人际网络是一项非常重要的工作，它不仅是为了让吉列的员工感觉到情感上的欢迎，也是为了业务能顺利地开展。
尽管吉列和宝洁是作为两家公司平行运作，但宝洁的领导者也发出了“欢迎”和“接纳”新同事的讯息。在全体员工大会上，当时的CEO雷富礼先谈了自己的一些个人情况，为公司赋予了人性色彩，然后再讲宝洁的价值观。时任宝洁全球业务部门副董事长兼首席运营官的麦睿博（宝洁现任CEO）和公司其他人员也很小心地称这一并购行动为“合并”，避免使用“收购”一词。
在新合并的公司中，领导者一开始就强调诸如“取二者之长”和“派用最佳团队”等原则，并且不断地予以重申。这表明吉列的人才可以竞争最高职位。当然，这种竭力讨好吉列的做法，也引起了宝洁一些管理者的担忧。但总体而言，宝洁的领导者对他们称为“前所未闻的行动”，即由吉列公司表现更佳的人员来取代宝洁表现平平的人员，还是感到满意的。由于宝洁以往一直坚持从内部提拔人才，这一举动就显得尤为大胆。它发出了一个激动人心的强烈信号：通过向被收购方最优秀的人才学习，卓越的企业仍可更上一层楼。
在世界各地，宝洁管理者表现出的人情味促进了整合工作的顺利进行。例如，在巴西，宝洁公司的当地总经理塔里克·法拉哈特通过变换双方公司的办公地点和工作任务的办法，让所有人员都处于平等的地位。双方公司在巴西的整合工作从某个星期一开始，吉列公司的员工当天要搬进宝洁的办公楼。当两家公司的员工来上班时，大家发现，几乎人人都要到新的楼层、新的办公室去找自己的位置，结果，两家公司在巴西的整合紧密无缝。“我太幸运了，”法拉哈特说，“我的前任赫尔曼·施瓦茨和吉列公司的前总经理爱德华多·凯洛吸纳了很多优秀人才，我要做的就是把他们混在一起工作就行了。”
宝洁公司在进行决策时，达成共识非常关键，所以需要许多内部利益相关者的积极参与。“如果你不熟悉关系网，没有从中成长，你就不知道决策是如何做出的，有问题也不知道该找谁。”原吉列高管、现负责宝洁北美公司的埃德·雪莉这样说道。解决这一问题的方法之一，是在公司的内部网上发帖，让宝洁以前所收购企业的留任人员分享心得。宝洁公司采取新老员工结对的方法，并提供培训课程（在有的地区，培训时间长达四周），向员工传授如何构建人脉等“软技能”以及宝洁内部所尊崇的PVP价值系统（purpose,values,principles statement；企业宗旨、价值观和原则）。一位原先在英国的吉列高管说，宝洁公司宽敞的休息厅成了员工社交的好地方，到了喝咖啡的休息时间，大家都喜欢在这里相聚相识。通过这一途径，加上他所参加的跨职能工作团队，他在吉列老员工中建立的50人网络大为扩展，增添了150位与之关系良好的宝洁同事。
宝洁在各国的员工因地制宜，找到了适合本国情况的方法和流程，从感情方面和激励方面为开展以下工作打好了基础：让吉列的员工接受宝洁的价值观；让宝洁吸收吉列许多出色的产品上市流程；让双方公司各取所长，不分彼此，共同创新。例如，宝洁在西欧的营销和分销组织创行了一种精简的决策流程，将吉列行动迅速的特点与宝洁的调查研究和达成共识的能力融合在一起。这一方法后来在全球得以推广
反向接管
2000年，法国的阳狮集团（现为世界第四大广告与传播公司）收购了资金困窘的盛世公司。阳狮集团的总裁莫里斯·莱维在收购后采取了反向接管的做法。在此之前，集团已经收购了一些新的广告代理商网络，以增加服务的地区和人数；但是对于盛世公司，莱维还希望通过这一收购来促进阳狮集团的未来增长。
如何留住盛世公司的人才是一项非常艰巨的任务，因为公司控制权转归阳狮集团后，盛世的人才可以享受优厚的条件退出公司。更为艰巨的任务是如何激励他们，因为盛世公司一向以独立自主和卓越创新的传统为骄傲，而媒体对这一英国公司被法国公司接管的事件大肆宣传，令盛世员工的自尊心大受打击。因此，加强盛世员工与阳狮集团的联系非常重要，双方要积极投入，共建一个全新的企业。
阳狮集团在财务投入和情感上都表现出真诚欢迎的姿态。公司支付了很高的收购溢价，并保证盛世的高管不会因股价下滑而利益受损。在集团召开的欢迎新公司的会议上，主要由盛世的人员用幻灯片做了报告。莱维表示，他将采纳盛世的运营体系。莱维还给每人发了一本盛世CEO撰写的管理著作，并邀请他为阳狮集团的管理人员授课。集团原来的骨干机构阳狮全球变成集团的普通一员，与盛世公司和其他广告代理机构平行运作。盛世的CEO加入了集团的运营委员会。委员会还改名为P-12，以体现盛世公司人员的加入。
盛世的员工发现自己虽然心高气傲，希望独立自主，但还是很难抗拒阳狮的吸引力。一位原本对并购持怀疑态度并扬言不想要新老板的高管最终被感化，并开始尽力维护阳狮的利益：在莱维稍微表示了一下不满后，他就亲自开除了盛世的两名经理，因为这两个人工作故意拖拉，一味地消极抵制，破坏了整合工作。
阳狮集团另一个重要的并购活动，是在2007年收购了数字营销公司狄杰斯。这次收购不只是为了增加公司的管理技能，同时也旨在大力加强阳狮在网络方面的业务能力，最终实现公司转型。和雷富礼对待吉列公司一样，莱维也向狄杰斯的员工展现出自己的人性特征和个人价值观。正是这些价值观，让莱维当初赢得了收购的成功，令其他觊觎狄杰斯的各大广告控股公司美梦落空。莱维能够给被收购企业的员工以安全感，让他们热切地盼望在阳狮集团大展鸿图。狄杰斯的首席财务官对此次并购的潜力深信不疑，因此，尽管并购后他的职位将被取消，但他仍然很努力地完成了公司过渡期的工作。狄杰斯的CEO戴维·肯尼在加入阳狮集团的P-12团队后，走遍了集团在全球各地的主要运营机构，与各地的管理者和员工建立关系，同时宣传数字营销理念。从一开始，他就领导或参与了阳狮各地机构的共同协作，为重要的全球性客户服务。肯尼和同事们在阳狮集团下又成立了一家新公司，名为阳狮锐奇，对阳狮的媒体和数字营销单元进行了整合和升级。
※※※
经济低迷时，许多陷入困境的企业老板想在公司总部外面挂上“出售”的招牌；这也诱使许多资源富足的公司图便宜买下这些企业。但是，完成收购后，这些公司除了削减成本外几乎没有什么其他的动作，以为被收购企业的员工除了接受现实外别无选择。可是，一旦经济形势好转，这种“捡便宜”的心态可能会严重地破坏公司的现有价值和潜在价值。
我所研究的企业与上述企业的想法却不一样。无论是整合多个国家的企业巨头，还是将同一地方的两个小办公室合并，它们都不会以征服者的姿态向被收购公司大举派遣“占领军”。相反，它们表现得像是热情好客的主人和求知若渴的学习者。它们注重感情和文化，在与员工进行有关变革的沟通时，知道巧用象征与讯号的重要性。它们创建公开透明的流程，减轻员工对尚未开展的变革的焦虑感。它们大力投资未来，对被收购公司的付出多于索取，并与员工分享胜利果实。它们力求解决问题，而不是打击破坏，从而将怀疑者变成了支持者。此外，它们还重视并发展人际关系。
企业若想寻求赢利性增长，可以将整合行动分为三类。这三类行动就是新韩金融集团所说的“并驾齐驱”，“合二为一”和“焕然一新”。
并驾齐驱：新老企业并行。并购后的过渡阶段形势复杂，采取平行运作的做法不仅具有必要性和实用性，而且有助于员工保持自己的身份，避免突然间的剧变，还能够让他们以开放的心态学习新模式。在这个阶段，应当允许企业内存在一些重复的工作，在一定时期内仍使用老办法，暂不改变绩效衡量标准，并让有经验的人员为新来者提供辅导。这些做法从长远来看都是很有意义的。
合二为一：寻找共同的人际纽带，倡导工作之外的人际关系建设。花钱举办大型活动、经常组织公司旅行以及其他各种让员工聚在一起的做法虽然看似多此一举，让公司在收购成本之外又添了一笔开销，但是这有助于培育感情融洽的文化氛围。即使是在双方企业仍独立运营的情况下，这种做法仍然可以激励员工加强相互间的联系，打破界限彼此合作。
焕然一新：迅速确立愿景，创造未来。要创建一种与原来两家企业都不同的商业模式，这样可以把大家的注意力从维护地盘和矛盾冲突上转移到协作上，齐心协力追求未来的成功。最重要的是，有了这样的心态，就可以让并购成为价值源泉。
无论短期的经济形势如何紧迫，对于任何一宗并购交易，如果收购方企业只从财务层面进行关注，就绝不会从中捡到便宜。只有同样高度重视人才整合，企业收购才能够真正创造价值。