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老品牌重来之总述
“除了本质，一切都可以变”
本报记者 赵正 北京报道
老品牌毕竟有着深厚的历史积淀和文化内涵，在中国消费者的心目中曾经拥有不可替代的地位，而随着国民消费意识的成熟，本土消费者已经不再一味的迷恋洋品牌，那些曾经具有很好口碑，追求卓越品质的老字号就具备了回归市场的内外部条件。
“不过，在充分市场竞争的今天，老品牌能否涅槃重生，仍然是一个未解的课题。”北京老字号资深专家、北京老字号协会秘书长高以道对记者说。
被雪藏的老品牌
在高以道的记忆中，老字号和老品牌在历史上经历过几次重大的“洗劫”，这是导致他们退出市场的根本原因。第一次是抗日战争期间，很多品牌因为经济短缺，难以为继而被迫停业；而解放后的“公私合营”和“文革”也让一批老品牌黯然退场；上个世纪90年代以来，国际品牌的并购潮则让更多的本土品牌被打入冷宫，一蹶不振。
上个世纪20年代稻香村就已经是一个很知名的品牌了，当时的店面位于北京前门大栅栏西街，生意兴隆，在鲁迅的日记中有多次记载。抗日战争期间，因为粮食供给困难，稻香村的经营难以为继，在市场上消失了，直到80年代才在政府的扶持下恢复了这块金字招牌。
“抗战时期是中国老字号和很多老品牌消失的一个重要时期，因为战乱，市场混乱，经济短缺，很多老字号品牌都没办法经营下去，不得不退出市场，有些就永远地退出了。”高以道说。
但是最让人扼腕叹息的还是上个世纪90年代的合资潮。
一些国际品牌以合资为诱饵，将一大批本土的知名品牌收入囊中，除了少部分还能进行持续的经营和发展外，大多数都被雪藏起来。这其中有美加净、活力28、京华茶叶、熊猫洗衣粉、北冰洋等当时很知名的本土品牌。
联合利华就是并购中国本土品牌中的一个主角，其与中国本土品牌之间的恩怨情仇也一直备受关注。联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌有：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。除了中华牙膏一直畅销市场，其他品牌基本都沉寂下去。
而北冰洋也是在那个时期，被百事集团以合资名义，取得了15年的品牌经营权，然而合资后，这个品牌就逐渐从北京市场上消失了。对于一批老字号品牌以这样的方式退出市场，高以道感到痛惜。
随着合资到期，一些本土品牌也开始“解禁”。2000年，上海牙膏厂收回了美加净牙膏的商标使用权，2007年北京茶叶总公司回购京华茶叶品牌，2011年4月北冰洋商标的租赁期到期，重回北京市场。
重生路径
一个曾经辉煌过的老品牌重回市场，面临的选择只有两个：涅槃重生或者一蹶不振。在营销专家新生代市场研究公司副总经理肖明超看来，涅槃重生的难度更大。
“毕竟以前的市场不存在了，渠道也没有了，更重要的是你的消费者已经发生了变化，即使他们对你心怀感情，但也未必能够持续的忠诚下去。”事实上，老品牌企业分布在各个行业，面临的问题也各有不同，因此能否成功地回归市场，并无充分的经验积累，而是要结合行业特点和企业的现实问题，具体分析和对待。
阔别市场50年之久的稻香村之所以还可以成功的回归北京市场，在于秉承了当年前店后场的经营模式，从而保证了糕点的绝对新鲜；稻香村毫无保留地继承了传统工艺，尤其是对原材料的选择几乎达到了苛刻的程度，例如，核桃仁一定要用山西汾阳的，因为那里的桃仁色白肉厚，香味浓郁；玫瑰花要用京西妙峰山的，因为那里的玫瑰花花大瓣厚，气味芬芳；龙眼要用福建莆田的；火腿要用浙江金华的等。
坚持传统的工艺，稳扎稳打，对品质的一丝不苟，借助口碑传播品牌是稻香村获得重生的重要基因。但高以道认为，这种模式并非适合其他老字号品牌企业，而且前店后厂的模式也阻碍了稻香村向北京以外的市场扩张。
王老吉、九龙斋这样的老字号品牌，则走的完全是资本运作的路线。王老吉、九龙斋能够在竞争异常激烈，大牌云集的饮料市场后发制人，得益于资本的推动，在前期深入的市场策划、准确的产品定位和品牌传播这一系列的系统经营中，掌握了市场。王老吉改良了口味，迎合了北方消费者的口味，大量的广告投放牢牢占领了凉茶这一品类的第一认知，而“爱上火喝王老吉”则给消费者一个鲜明的消费主张。
“事实上，老品牌也可以在资本的推动下，以现代的市场营销理念和品牌传播手段去再造和创新，总的来说既要怀旧，又要时尚。”高以道说。
但并不是所有的老品牌重新回归市场，都能够成功，虽然京华茶叶重新从外资手中夺回，但失去的市场已经被张一元、吴裕泰、天福、更香等品牌占据，再想拉回消费者已经很难；而北冰洋在没有大资金进入的背景下，要想全面撬动市场，也需要有四两拨千斤的智慧。营销专家福来品牌营销机构董事长娄向鹏认为，北冰洋要留住老消费者，同时吸引新消费者，是最为理想、大家最希望看到的。“变是绝对的，不变永远是相对的，除了本质，一切都可以变。”所以说，找到不同老品牌的不同本质是非常重要的。
用现代方式传递传统
无论是渠道为王、品牌为先，还是资本运作、前店后厂，在肖明超看来，这仅仅是具体的策略和手段而已，从根本上说就是要迎合消费者，满足消费需求。而很多老品牌退出江湖从根本上讲则是失去了消费者。
“消费群在发生变化，消费方式在发生变化，如果不能抓住这种变化，只是一味地坚持自己的工艺和主张，也会远离消费者。”肖明超说。曾经名噪一时的王麻子剪刀，由于跟不上消费潮流，缺乏创新，则败在了德国的双立人手下。
在饮料行业这样一个产品更新快，品牌忠诚度低的行业，娄向鹏觉得，如果一个老品牌没有新的元素和活力，就很容易被遗忘，所以在与年轻受众群沟通的时候一定要用年轻化的元素。王老吉在品牌传播的过程中，并没有突出老品牌的背景，没有倚老卖老，而是以精准的诉求和年轻化的表现方式，把喝凉茶变成了一种时尚的感觉；在口味上也做了调整，更适合年轻人的口味。
稻香村的前店后厂，坚持传统工艺，开在社区附近的渠道模式深受中老年消费者的认同，但也在顺应时代的消费潮流，在包装、产品定位上进行了一些创新，例如在节假日市场，稻香村都会推出节日送礼的礼品包装，这些包装设计精良。事实上，对于老品牌而言，只要在产品的形象设计、包装上更多的能迎合消费者的需求，也会很容易被认司。
曾经一度每况愈下的内联升这几年却“咸鱼翻身”，原因是其推出的高端时尚布鞋，走奢侈品路线，满足了城市里追求舒适随意的高端受众的新需求，如今在外地的内联升老北京布鞋专卖店的特许加盟业务也做得风生水起。据悉，在内联升的设计团队中，还有一个法国的设计师，为布鞋的设计注入了很多时尚元素，一年内联升设计的时尚布鞋的款式多达300款。
高以道对老品牌的重生给出的准确定位就是：古老而年轻，经典而时尚，传统而现代。“尽管这句评价已经过去很多年了，但是现在看起来依然准确。如果老品牌能做到这些，重生就不是问题。”
老品牌回归路径
■利用历史遗留信息，如商标、原始处方和有历史时代特色的包装等；
■从严格复古的核心产品出发，建立自己品牌的信誉，强调稀缺性和不可替代性；
■放弃独特但不经济的生产方式，建立一个可持续发展的业务；
■密切留意消费者的意见，并适时调整产品，保证与消费者的需求一致；
■以现代方式传递它们的传统；
■强调极端工艺，把老品牌做成标志性产品或者奢侈品。
老品牌重来之代表案例一
代表企业：北冰洋食品厂
回归路径：品牌激活，占领小渠道
北冰洋：回归不是回忆
本报记者 赵正 北京报道
“还是那个味儿！”
这是陈冲在北冰洋汽水上市前的四次口味测试中听到消费者的最多评价，这样的评价让准备了几个月的新北冰洋团队略显安慰，他们最担心的就是那些怀旧的消费者不再认这个牌子了。
在经历了半年的紧张筹备后，久违了北京市场的北冰洋汽水终于在11月1日正式上市，第一天就销售1万瓶，经历了40天的持续热销，最新销售数据统计，北冰洋汽水一天的销售已经达到6万瓶，而且这个增长的势头还在持续中。
对于北冰洋这个北京人心中最值得记忆的老品牌，担任北冰洋食品饮料有限公司营销总监的陈冲背负着巨大的责任和压力，这次回归市场也并不只是为了重新唤起老顾客的记忆，更大的目标是为了争取新一代消费者。
没有老员工的新团队
对于北冰洋汽水当年的风光，很多老北京人都还记忆犹新。
家住崇文区永定门外的“70后”李元当年就住在北冰洋汽水厂对面，让李元儿时印象深刻的是一到夏天，拉汽水的货车在厂门外就会排起长龙来，堵的马路水泄不通；而“60后”陈冲的记忆则是儿时考试获得不错的成绩后，父母才会奖励自己北冰洋汽水喝。就是这样一个在北京市场曾经风光无限的老字号品牌，却在上个世纪90年代，国际品牌与本土品牌合资潮中突然消失了。“这就是当年著名的‘水淹七军’事件，以两乐为代表的国际饮料品牌在当时政策的鼓励下，一举收购了当时国内最著名的七大饮料品牌，包括天津的山海关、上海的正广和、沈阳的八王寺、四川的天府可乐等，其中影响力排名第一的就是北京的北冰洋。”陈冲告诉记者。
此后的十几年时间，这些品牌便被打入冷宫雪藏起来。由于当年百事可乐收购的是北冰洋品牌15年的经营权，到2011年4月到期，这意味着在15年后北冰洋正式“解禁”，可以重回北京市场了。“事实上早在两三年前，北京市的相关行业部门包括一轻控股就开始积极运作这件事情，各方面都很关注这样一个老字号品牌的重新回归。”
目前，北冰洋已经成立了全新的股份制公司，其中一轻局控股68%，义利食品占25%，个人股份占7%。这家全新的公司已经在北京大兴的西红门一带购置了土地，建设了新的厂房，引进了新的生产线，团队也都是清一色的新人，没有一个当年的老员工。短短半年时间里，新的团队就已经完成了设备引进、产品研发和渠道规划的工作，经过了上市前四次的产品测试，终于在11月这个饮料销售的淡季，逆市上市。
分两个阶段回归
已经年近五十，在快消品行业沉浮了20多年的陈冲坦言，接手北冰洋是自己职业生涯最重要的一件事，而自己参与策划北冰洋的回归不是为了回忆，也拒绝一味的怀旧。“我们在前期做了很多讨论和规划，认为品牌的回归应该分为两个阶段，第一步是品牌的激活阶段，第二步才是品牌的发展阶段。”
而承载品牌激活的就是玻璃瓶汽水，在陈冲看来，北冰洋当年尽管还有冰品、肉食、罐头，产品线很丰富，但是最具代表的还是玻璃瓶的汽水，“他是北冰洋的一个符号。”陈冲强调。
你的产品卖给谁决定你的产品走多远。北冰洋的团队清楚地认识到，如果只打情感牌，只怀旧是没有意义的。北冰洋要做的是在稳定60后、70后消费群的基础上，争取80后、90后，为此，在玻璃瓶的重新设计环节，特别请了两位80后女设计师作为主创，对瓶子的形状、LOGO、材质进行了全新的设计。
陈冲告诉记者，这次采用民主办法，营销团队及主要部门负责人从几十个设计小样中以投票的方式筛选出十几个、几个备选方案，最终确定了这一版的设计。在这版设计中，瓶形更加流畅、柔和，大白熊和LOGO都进行了全新的演绎，显得更具有现代感，更重要的是瓶身增加了盲文，体现了品牌的人文关怀。
除了玻璃瓶的特定记忆，在汽水的口感上，玻璃瓶也有着其他包装不可比拟的优势，因为只有玻璃瓶的汽水才能达到4个气压，而PET瓶(塑料材质)则最多只能达到3.2个气压，会影响汽水的口感。当然未来，北冰洋也不排除会推出易拉罐包装的汽水。
而在品牌沟通方面，陈冲也放弃了怀旧，而是强调全新的沟通方式，甚至品牌的口号都是在80后的创作理念中演变出来的：“真橙意够桔气还是北冰洋”。希望在品牌中增加更多的新元素。当然，口味虽然不能做到原汁原味，但起码可以做到配方是一样的，原味不是原汁。
“我们也并不想只局限在产品和品牌的层面去经营，而是希望能够把果汁型加气饮料做成一个新的品类，做成这个品类中最有代表性的品牌。”
强调渠道的周转率
在这个寒冷的冬季，北冰洋的汽水已经悄然占据了北京大街小巷的社区店、街边店和小型餐饮店，但是在家乐福、沃尔玛这样的大型商超则难觅其身影。
做快消渠道超过20年的陈冲认为，分布在全市的成千上万的夫妻店、社区店、餐饮店才是饮料快消品的最大渠道，虽然分散，但是数量众多，规模庞大，流通频率高，对于北冰洋这种即饮型包装尤其适合，消费的周转速度要大大快于大型商超。
由于包装的特性，存在包材回转的问题，北冰洋选择的都是做啤酒、酸奶的批发商，他们习惯接受包装有押金，铺货速度极快，熟悉包装的回收和流转。才一个月的时间，近100家的经销商就基本把四环以内的渠道都铺满了。
陈冲给记者算了一笔账：一套包材包括24个瓶子和一个箱子，押金是50元，平均三天就可以周转一次，一个月就可以周转10次，也就是说一箱汽水在一个月的周期里，周转一次的摊销成本只有5元，而且周转频率越快摊销的成本就越低。此外，玻璃瓶包装的成本是1.05元，平均可以使用40次以上，也就是说玻璃瓶的平均使用成本只有不到3分钱，而普通的PET包装的成本则高达7毛钱。
做快消品出身的陈冲很满意目前的周转速度，由于采用直供零售店渠道，都是采用现款现结，商品的流转频率很高，资金的周转速度也很快，经销商的积极性也很高；与大型商超动辄40天以上的结款周期相比，对于北冰洋这样一个处于刚恢复生产，资金实力相对弱小的企业而言是很现实的选择。
“我现在考虑的都是激活阶段的事情，这个周期至少要一年。”至于品牌的发展阶段的战略规划，陈冲坦言已经在规划中了，但目前还是商业秘密。“北冰洋最不缺的就是很多独特的产品，未来会很值得期待，但是我们现阶段就是要把北冰洋汽水做好。”
老品牌重来之代表案例二
代表企业：宏济堂
回归路径：重整产业链、重新定位消费群和渠道，主打传统文化牌
宏济堂：立足传统“慢”复出
本报记者 张亮 济南报道
山东济南市纬五路东，宏济堂博物馆显得十分醒目。博物馆的一楼是药店，里面的装饰仍然保持着原有的风貌。博物馆后院的地下室是展厅，展品主要是宏济堂历史档案馆中的藏品。展品有清朝时的手折子、医书，民国时的药罐。
“如果上世纪50年代宏济堂不被分离，东流水阿胶品牌发展到现在已经有104年的历史了。”宏济堂阿胶有限公司宣传部长亓勇不无遗憾地告诉记者。
“1907年，创立同仁堂的乐氏家族中，一位叫乐镜宇的人来到济南创办了宏济堂。1955年，宏济堂整体公私合营，归济南药材采购供应站(济南市药材公司)。1957年，政府提出保护山东地方名牌，宏济堂阿胶被分流到东阿和平阴两县。
2000年，一部电视剧《大宅门》的热播，让北京的同仁堂和济南的宏济堂广为人知。这也激起了宏济堂医药有限公司领导层重振宏济堂阿胶的信心。日前，宏济堂从低调开始转向有步骤的市场宣传，开始了其回归全国市场之路。如今的宏济堂归属济南药业集团。
重新定位消费群
宏济堂在济南虽然家喻户晓，但一旦走出济南面向全国，道路并不平坦。“继承了宏济堂阿胶工艺的东阿和平阴两县，发展和壮大了阿胶市场。随之形成的‘东阿’和‘福牌’两个品牌占据着绝大部分阿胶市场。当我们宏济堂再想重新拿起几十年前的金字招牌时，这两个占据着绝对优势地位的阿胶品牌，使得宏济堂阿胶的回归之路颇不平坦。”亓勇说。
有数据显示，国内外市场对阿胶的需求量增长迅速，从2000年的300吨增长到了2010年的5000吨。目前，国内阿胶市场基本上为东阿阿胶和福牌阿胶垄断，两者的市场占有率高达九成，其中东阿更是成为阿胶的代名词。
要在这块红海当中找出蓝海，着实让宏济堂费了一番心思。经过一番市场调研后，宏济堂发现，要在市场中生存，必须在消费者定位以及产品特性上做文章。
首先在消费者定位上做了拓展。阿胶常被视为女性补血佳品，不适合于男性。但随着社会竞争的加剧，男性亚健康状态问题突出，宏济堂将目标消费群体拓宽到了事业有成的男性。东流水阿胶请了国内男星陈宝国代言，除其是《大宅门》主演外，也希望藉此能够吸引男性消费群体关注。其次，宏济堂需要突出自己的独特品质。药学出生的宏济堂阿胶有限公司总经理贾清霞认为，要想抓住新的消费群，还需秉承当年的好品质。
“我们经过数十年的考证以及搜集，终于将宏济堂阿胶当年的用水、用料、工艺、配方等一系列流程悉数掌握。在生产过程中，我们严格按照当年的流程如法炮制，并在出胶、切胶、晾胶、擦胶等环节加了无菌操作这样一条管理。”宏济堂阿胶有限公司董事长王建民说。
除了把生产工艺标准化，宏济堂还改善了原有的供应链体系，从源头入手，为了保证原料品质的纯正，宏济堂在德州专门设立了黑驴养殖基地。出胶前和出胶后分别在两个独立的厂房单元内完成。出胶前的熬制过程完全采用传统的纯手工大锅熬制法。而出胶后的过程管理则更为严格，车间内严格封闭，对进出人员也有严格的消毒等流程。
除保证生产出优质的产品外，渠道建设是宏济堂阿胶复兴的重要环节。传统上的阿胶销售主渠道是药店、商超等，但目前多数已经被东阿和福牌阿胶等竞争对手等抢占。加上产品走高端路线，客户数量少且分布区域广。针对这些情况，宏济堂在渠道建设上更侧重电子商务、团购等。
宏济堂自建了网上商城，设立了呼叫中心，实现全国配送。南方是阿胶传统上消费主要区域，而华东更是消费了约一半的阿胶。在华东地区，宏济堂和月子中心、高端养老机构等进行合作，推广其产品。
把文化推到前端
强调手工制作，是宏济堂重新定位之后的一个卖点。如此，便决定了其产量有限。考虑到产品量少质优，宏济堂将产品定位为高端，侧重礼品、高端人群消费市场。但是，产品越高端，品牌知名度和美誉度越发重要。
“资金和经销渠道并不是宏济堂阿胶复出的拦路虎，关键还是要如何重建当年的品牌知名度，以逐步提高市场占有量。”王建民道出宏济堂复出成败的关键所在。
“在回归之初，我们首先需要做的是在严格注重品质的前提下重建宏济堂阿胶文化，让更多年轻人能够对阿胶有一定的认知。占领一个市场或许需要一鸣惊人，但是原本就很知名的宏济堂阿胶并不需要靠爆炸式的营销去赢得市场，真正能让消费者坚守你这个品牌的动力，是来自于该品牌所秉承的独特的产品文化和企业文化。”
于是，推广阿胶文化、介绍宏济堂品牌历史便成为推广的重要内容。除打造阿胶博物馆外，据贾清霞透露，公司2011年在阿胶文化上的推广资金达到两千万元，精心制作的文化宣传片分别在山东卫视、广东卫视、浙江卫视、东方卫视等电视媒体上热播。
对于品牌文化建设，王建民有着更清醒的认识。“对于宏济堂阿胶文化，我们每次推出的阿胶产品只是这个文化的一个载体，载体可以不断创新，但是这个文化的精髓不能变，否则我们就丢弃了老祖先留下的最宝贵的东西。”
对于宏济堂阿胶今后的发展，王建民把借鉴的模式投向了与其更为相似的王老吉。王老吉最让人难忘的营销词是“怕上火，喝王老吉”。宏济堂的营销词是什么呢？而这也正是宏济堂及其营销团队苦苦冥思的一个问题。
老品牌重来之代表案例三
代表企业：南方黑芝麻糊
回归路径：严格的市场调研、需找价值回归要素
南方黑芝麻糊：抛弃路径依赖
本报记者 王佳 北京报道
“老品牌市场回归成败关键就在于能否改变旧有观念和过去的路径依赖问题。”曾操盘过多起老品牌回归市场案例的福来品牌营销顾问机构(以下简称“福来”)董事长娄向鹏向《中国经营报》记者表示。就在前段时间，他曾带领团队操作了“南方黑芝麻”案例。
“这些年南方黑芝麻糊所属的南方食品集团(以下简称“南方食品”)名气与销量已经在严重不对称的问题。”娄向鹏提起在2010年年中刚接手这个案子时，南方食品所面临的窘境：临近十年销量增长缓慢，品类呈现老迈趋势。
但信心来自于那句喊了十多年的“黑芝麻糊——哎……”的广告语。“当时跟身边人提起，每个人都对这句广告词记忆颇深，这说明它的品牌记忆度和影响力仍旧还在。”娄向鹏说道。于是，回归，从市场调研、寻找价值传承开始。
战略归因：寻找价值回归要素
“打破僵局，引进外脑。”南方食品董事长韦清文从去年开始，认定南方食品的突围必须靠创新。
而有了这个想法之后，南方食品与福来品牌营销顾问机构就开始共同谋划，希望借助品牌重塑重夺市场。“这个时候最关键的就是要搞清楚失败的原因。第一步必须是市场调研。”按娄向鹏的经验，不做调研，其他都无从谈起。
于是福来与南方食品调研组40天走访全国十几个省，从渠道、终端、消费者维度调研和座谈，最终在这份上交的报告中提出三点原因：
首先，老品牌不时尚，新生代卷入度低。新生代主力消费者追求时尚、娱乐、活力，与南方老品牌调性不在一个档位。黑芝麻药食同源，营养价值高，非常适合现代快节奏生活，但是传统南方黑芝麻糊由于缺少消费主流新生代的卷入和互动，后劲乏力，在主流消费市场渐行渐远。
其次，冲调食品存在“不够方便”的消费障碍。“糊”的价值联想不强。南方品牌听起来很大很空，没有明确的价值取向性。空泛的品牌联想，影响着南方品牌的全方位延伸。
最后，老袋黑芝麻糊包装已落伍，导致被边缘化危机。
基于此，南方食品与福来共同制定了应对方案，即南方黑芝麻糊要从战略和品牌进行升级，对于新产品利乐项目及产品开发进行重新定位和规划，目标是让黑芝麻成为食品领域的一匹“黑马”。
调研结束后第三天，由南方项目组与福来策略委员会成员共同组成的项目组工作正式进入第二阶段。“第二阶段要做的核心工作首先要明确：‘南方’留给消费者的记忆是什么？‘南方’品牌核心价值是什么？这是品牌重塑中首先要让企业从上到下明确的事情。”
娄向鹏认为，回答好这个问题应该首先处理好产品、品牌传承与创新的关系。
于是，一个价值回归要素形成了。“黑芝麻”就是“南方”的联想要素。项目组判断，经过多年的品牌推广，“南方=黑芝麻”已经植入老消费者的心智，南方黑芝麻与中国最好的黑芝麻是否能画上等号。福来为“南方”制定的新战略目标就是改变现在的“糊老大”战略，实施“黑芝麻老大”战略，实现“南方”价值的传承与回归。
“这样退一步，可做的事情就更多了。比如黑芝麻饮料、黑芝麻饼干、黑芝麻油、黑芝麻早餐粥、黑芝麻保健食品……”项目组提出。
最终，南方食品新的五年战略规划即围绕于此，坚定“南方黑芝麻”战略价值核心，主打黑芝麻糊的防御战，丰富产品线，多渠道释放品类价值和势能，做大南方黑芝麻糊品类规模。其次利乐产品项目开始围绕“黑芝麻”开发，成为“南方”战略升级产品，实现“南方”由糊类向主流消费品类跨越的载体。通过两大战略的实施，最终实现“南方”品牌时尚化、人群年轻化和产品快消化。
在新战略发布会上，韦清文现场决定更改企业名，“南方食品”改为“南方黑芝麻食品”。
诊断症结：摆脱路径依赖重组营销队伍
进行市场调研、重构战略规划后，下一步就是实施到位。“这个过程比我们预想的要困难得多。最大的阻碍来自于旧有的观念和路径依赖问题。我们建议老品牌在重塑新形象时，应该独立团队操作。这个团队有过去的老同事，也要加入外脑和新的团队力量。例如运用事业部制操作，并有单独的考核。因为改革中总是要伴随着打乱旧有利益的阵痛。”娄向鹏谈到经验时特别提到。“这里面需要看到，很多老品牌的没落不仅存在产品没有跟上需求变化的问题，同时也存在经营模式，包括人员队伍、管理方式、渠道终端的陈旧和老化的问题。”
比如拿营销团队来讲，过去南方黑芝麻糊的销售团队并不需要特别深度开展工作。而新的市场环境下，这样的工作方式并不能满足需要。新的工作要求销售团队进行深度分销工作。对商超运作也要迅速抓紧摸透。
“但这个工作并不是一蹴而就的。一开始就不断出现很多问题。比如我们要求杯装的黑芝麻糊不能放进旧的货架，而是放进快消的货架。但是第一次铺货，很多人仍旧按照旧有的方法执行。他们并不能完全理解这有什么不同。”娄向鹏认为，后来这个问题的解决来自于南方集团自上而下决心的改变。“南方食品的董事长想明白了改革的紧迫性，所以下面人就能跟着动。一定要跨出这一步。”
除此，新的渠道建设在借助老经销商的同时，开发了休闲食品、方便食品、饮料等行业新的经销商，以补足现有经销商不能覆盖的细分渠道。最终形成以KA(Key Account)商超渠道为核心，以特通渠道和流通渠道为双轮驱动和支撑，实现对KA、超市、便利店、餐饮、大流通、三四线乡镇农村市场……的全通路覆盖，同时达到冲调和休闲快消双渠道品类区的抢占，保证全面覆盖，快速放量。
“这个过程中，投入的费用很难精准的测量，企业也一定要做好第一年不赚钱的准备。只要战略清晰，意志坚定，企业就能进入良性的运作中。”娄向鹏指出。据了解，从2011年1月15日广告投放以来，南方黑芝麻袋糊第一季度销量同比增长80%。