企业重组中的文化冲突、文化特征和文化整合，本文主要内容关键词为：文化论文,组中论文,冲突论文,特征论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 企业重组中的文化风险
以企业资产重组为标志的企业重组是现代社会普遍的经济现象。然而企业不仅仅是简单的由厂房、设备、工人等组成的一个生产单位，在企业重组时，除了解决如何更加合理、更加有效地配置有形的资源，还要考虑如何进一步消除双方之间在文化上的冲突。这是因为文化以一种价值观念形态的方式存在，这使得对它的改变往往较纯粹的物质利益的调整更难以量化，因而也具有不确定性，而不确定性往往又是风险产生的一个源泉。仅仅具备了进行兼并的物质基础，对于达到预期的协同效应远远不充分，或者说二者所具备的物质优势能在多大程度上发挥出来决定于兼并的双方利益的协同与文化的整合。根据有关资料，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%左右。而那些失败的重组案中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败[1]。在我国，由于文化因素导致资产重组失败的例子屡见不鲜。例如浙江康恩贝集团第一次重组浙江凤凰时，曾经注入浙江凤凰很多优质资产，但是由于不重视两个企业的文化融合，原来两个企业的各种管理文化和行为等未发生相应改变，两种文化发生严重冲突。结果，浙江凤凰的经营状况自重组后并没有得到改善，反而每况愈下[2]。
统一的企业理念、企业精神是渗透到企业内各个分公司、子公司、各种岗位上员工的精神动力，它是无形的，又是能动的，可在企业行为的各个方面发挥“看不见的手”的作用。这个文化、精神、道德上的纽带起着增强企业凝聚力、粘合力的作用。这个凝聚力、粘合力又增强了企业的市场竞争力和开拓能力。因此，在企业重组中，领导者不仅要考虑如何更好地优化企业的资源配置，还要考虑如何顺利地实现企业文化整合，造就一个为重组企业普遍认同的企业文化，以共同的企业精神、共同的发展战略和目标，共同的管理哲学和思想、共同的职业道德和行为规范，保证企业重组获得最佳效益。
2 企业重组中的企业文化状况
2.1 企业重组中企业文化的双重特征
2.1.1 独特性和多样性
企业文化是一种客观存在，只有优劣高低之分，没有有无之别。企业都有其独特的企业文化。由于行业、产业、所有制、区域及历史文化的不同，不同的企业在企业文化上的差异就更大，这就是企业文化的独特性。由于企业文化主要是一种意识形态的东西，因而，它具有较强的历史延续性、变迁的迟缓性。在企业重组后，各种不同的企业文化不可能象设备更新、资产重组那样容易变动和融合，这就构成了重组后企业文化的多样性。它们往往会在很长一个时期内继续存在并发生作用。彼此之间发生冲突和摩擦成为企业重组的文化障碍。
2.1.2 积极性和消极性
重组后多样性的企业文化具有积极性和消极性两个相互对立的特征。积极的方面表现为企业文化的各个层面顺利融合，优势互补，并在此过程中培养、选择为双方认同的价值观和行为准则。例如强强联合中，双方都排斥了自己的自大心理，在相互的了解中，吸纳对方的精华，从而在双方原有企业文化精华的基础上创建出更强有力的企业文化。消极的方面表现为重组后的不同企业文化发生冲突，产生阴碍企业发展的不利因素。在力量相当的联合中，因为双方实力旗鼓相当，容易产生不服输的状况，双方都认为自己优秀而拒绝接受新的文化与沟通，导致双方不能相互了解，影响重组后企业文化的建设与贯彻，从而出现强强联合后不强，弱弱联合后更弱的状况。
2.1.3 渐进性和逆向性
企业重组的文化融合需要经过一定的磨合期，不可能一蹴而就，它具有渐进性。而且双方融合的过程表现为一种特殊的逆向性，即重组企业的物质文化、制度文化首先磨合，而非精神文化物化的结果。一般企业文化总是遵循着精神文化——制度文化——物质文化——新的精神文化——新的制度文化——新的物质文化的循环运动规律得到不断的发展，而重组企业的各文化层次地融合，却恰恰与此相反。企业重组后总是先把物质合并，而后制定相应的制度，从而再深层次地影响企业的精神文化，具有逆向性。
2.2 企业重组中的文化冲突
2.2.1 经营思想与经营方式的冲突
作为优秀企业在经营思想方面有一个共同点，这就是互利、效率、市场、应变、特别是在互利方面，其指导思想是“双赢”，在市场中要更多地考虑对方的获利性。不以此为指导，正是许多企业在市场中失利的重要原因。总想着自己获取最大利润，“一锤子”买卖。不同经营水平的企业兼并后，这方面的理念冲突十分明显。决策方面，我们许多企业长期习惯于集体决策，集体负责，集体的功过。而在股份有限公司企业、私营企业中责权明确，分层决策，实行独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这在不同所有制不同管理制的企业兼并后形成了决策方式的冲突。
2.2.2 价值观方面的冲突
对于经营管理者来说，主要表现为风险观念的差异和冲突。长期受政府行为和传统文化影响，使大多数企业经营中“求稳怕变”，不愿冒险，惟恐失败而丢“乌纱帽”，难以把握在瞬息万变中所出现的机会；另外，由于产权不明，责任不清，部分经营者毫无风险意识和自我约束，盲目决策，盲目投资。这两种极端偏移的风险观与兼并中的优秀企业所具有的风险观念是格格不入的。对于普通员工来说，价值观念的冲突集中表现在对待工作和成就的态度上。许多国有企业，因为不能指望努力工作而得到物质上的满足，缺乏激励机制，在工作态度上表现出能歇就歇，能停就停，上班懒散，缺乏主动性，而在私营企业、外资企业、股份制企业中，通常能够通过自己的努力工作得到更多的物质满足和乐趣，员工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的价值观。
2.2.3 劳动人事方面的冲突
长期以来，在企业员工的工资调整上，大多数国有企业注重于考虑员工的资历、经历、学历，在人才的选拔使用上，强调政治素质、个人历史、人际关系，在上级面前必须“谦虚谨慎”，同事之间必须“互相帮助”，选出的是有文凭、有技术、很听话的干部，但不一定有管理才能。而在股份制、外资、私营企业则把工资的调整与所从事的工作性质挂钩，与工作的业绩挂钩，选择和使用人才则把“能力”放在第一位，量才适用，注重企业人才结构的合理性。
3 企业重组后企业文化的建设
3.1 企业重组后文化整合的类型
3.1.1 文化注入式
青岛海尔兼并亏损企业时，首先派去的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。海尔首先要将该集团的一整套企业文化输入到被兼并企业中去。其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念，“高标准、精细化、零缺陷”、“技师是永恒的主题”的技师观念，“高质量的产品是高质量的人干出来的”、“人人是人才”的人才观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业职工的斗志空前高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高，大多数被兼并企业都能在1～2年内扭亏为盈[3]。注入式文化整合通常发生在弱文化受到一种强文化冲击的时候，强文化能够将弱文化彻底取而代之。
3.1.2 文化融合式
这种方式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来，形成一种新文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹，但是这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。上海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的。在公司建立之初，各方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。并且由于灵活多样的促销和优质的服务，良好的拥护沟通等因素，企业获得了巨大成功。公司最初注册资本只有8050万美元，到1996年，一年就实现产值82.86亿元。利税超过10亿元[4]。虽然我们在贝尔公司的文化模式中仍可以找到合资各方的原有文化踪迹，但却已今昔非比，其文化已具有新的内涵。
3.1.3 文化促进式
当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念体系也相对稳定。但是由于毕竟引入了一种新文化，强文化也会受到一定影响，主要表现在一些具体文化参数的变化，使原文化的功能更齐全，结构更完善。例如华北制药公司，1993年起陆续和日本、美国、德国、香港地区的一些公司联手，建立了16家合资公司。在这些新公司中，华药人继续秉承“人类健康至上，质量永远第一”的原有文化，把国有企业中原有的一些文化优点和文化特色保持下来，但又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳步提高，市场抽验合格率连续几年均保持100%，同时又连续不断有新的品种问世，取得了良好的经济效益[5]。再如当一个小的优势企业兼并一个大的劣势企业后，小企业的优势在兼并后大企业的管理方面或许会变得不再是优势，此时，小企业的强文化就要发生改变。
3.2 企业重组中文化整合的原则与方法
企业资产重组中文化整合要遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则。实事求是指建设新的企业文化过程，要立足厂情国情。重组后的企业应着重分析重组前企业的实际情况，结合重组后的企业发展战略目标，研究重组后企业文化的理想模式。这种历史模式与理想模式之间的差距，即是企业管理人员努力的方向。取长补短原则是基于重组的资产必然来源于不同的社会背景，来源于不同社会背景的原有资产必然带有不同的文化特质。企业管理者应对这些不同的文化特质给予比较鉴别，去粗取精，保留一些优良的文化传统，注意避免不良的文化倾向，并且可以采取不同的排列组合方式。而促进经营的原则则是衡量重组后企业文化建设是否成功的核心标准。因为从经济学的角度来讲，企业是追求利润最大化的经济组织，只有企业文化能够现实性地促进企业经营业绩的增长，才能为企业内外部认同并谋求长久生存、发展。企业重组仅仅是一种手段，促进生产力发展才是根本目的。企业重组中的文化整合也必须遵守这一根本原则。文化整合可遵循以下步骤进行：
(1)历史文化研究
企业重组后，企业管理人员要深入调研原企业文化的特征、强弱及作用。只有基于对原有企业文化的清醒认识，开展新文化建设的工作才能有的放矢，落在实处。这种调研应当首先从企业表层的物质文化开始，然后逐步深入到制度文化、行为文化和观念文化诸层次，越到后面可能工作越艰巨，任务越繁重。因为有些文化因素是深植与企业员工内心深处的，因此必须与企业员工深入谈心，了解他们的思想状况。对于企业历史文化状况研究，应当深入到员工的具体生产、工作中去，这样才能获得宝贵的第一手资料，从而避免主观臆断。也可以从发展的历史轨迹中寻找答案。这一步骤对实力相当的企业联合后的文化建设尤其重要。此时文化整合只需对被注入企业进行一定的调查。
(2)确立企业文化发展的理想模式
企业管理人员应对整合后的企业文化状况有一个初具雏形的构想。这种企业文化应当符合社会时代大背景。还要和企业生产经营的宏观微观环境相适应。具体工作中，可以首先从确定企业价值观入手。企业价值观是一个企业基本纲领观念和信念的体系。它是评价企业的经营行为、提供的产品、企业员工的职责等等的总看法。为了便于在员工中推广和流传，可以将企业价值观用精炼准确的语句表达出来，即企业精神。如长虹的企业精神是“产业报国，以民族昌盛为己任”，丰田的企业精神是“既要造车、又要造人”。围绕着企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的发展目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素。每个企业文化应当有自己的特色，如高科技企业应当建立一种“技术领先”为标准的文化，而服务性企业应注重“服务至上”。确定未来企业发展的理想模式，必然是基于对企业历史文化状况的科学认识和判断。
(3)在继承、沟通、融合的基础上创新再造企业文化
企业重组后的文化建设的根本仍是企业价值观念的统一。因此，重组后企业文化建设，关键是对那些在不同环境下发展起来的企业的各种价值观念作出正确的判断，继续那些优秀的有生命的东西，使之在各个群体的员工中被广为接受，并融合成一种新的共同的企业精神和价值观。兼并是企业的重整，兼并与被兼并双方都获得了重组和扩张的机会。从这一角度看，双方并不存在谁胜谁败、谁为谁牺牲的问题。兼并的目的是更好地发挥原有的优势，并形成新的优势，促进经济发展和社会进步。兼并后的企业已成为一个命运共同体，不应再有你我之分[6]。
在企业重组过程中，强强联合的企业，一般都拥有各自优秀的企业文化。因此，双方都应该注意排斥各自的自大心理，加强相互间的了解与交流，吸纳对方的精华，在双方原有的基础上，加强双方在经营宗旨、经营目标、经营观念、决策模式、价值观念等方面的融合，形成统一的企业伦理道德与行为规范，形成共同的奋斗目标和良好的工作氛围，使企业产生较强的凝聚力和向心力，进而发展成为经过融合的更为优秀的企业文化。在优势企业并购过程中，一般来说，优势企业是市场竞争中优胜者，它除了有较强的经济实力和较好的经济效益外，往往还具有较好的精神传统、价值取向、行为规范。劣势企业的企业文化既处于衰退期，又处于蜕变期，一般来说，企业治厂原则、企业精神名存实亡，企业文化很难发挥凝聚、激励、约束作用，至于破产企业的企业文化更近于分崩离析。劣势企业则要主动与优势企业的企业文化进行整合，真心实意地吸纳优势企业企业文化的精华，经过消化、融合并逐步形成自己的行为规范。需要强调的是，优势企业本身也可能存在一些落后的不合理的文化因素，优势企业要客观地看待对方劣势企业企业文化，由于种种原因，劣势企业生产经营陷入困境，而企业文化不能作出相应的适应性和主动性的对策。企业文化是动态的，劣势企业的企业文化可能包涵了不少积极的成分，可以丰富优势企业的企业文化内容，并使它成为重组企业优秀企业文化的重要组成部分。企业重组的文化整合实际上就是原有企业文化在重组企业内部的相互渗透和相互适应，从而创造出更优秀的新的企业文化。
收稿日期：1999-12-17