报业缺乏管理会成为资本黑洞——论报业管理的组织再造，本文主要内容关键词为：报业论文,黑洞论文,资本论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
全球化的发展导致媒体的趋同时代来临。趋同时代媒体的核心价值就是优化的组织系统。媒体形成优化组织系统的方式是进行全面的组织再造，形成固化的企业生产能力、固化的企业创新能力和固化的人才再生能力；将企业生产和服务的各个环节标准化，并形成一个可以随时修正失误的“管理回路”。趋同时代的来临，如果报刊企业不从自身的管理入手，扎扎实实实行组织再造，那么，一个又一个黑洞必将在未来的传媒业领域出现。
本文借用“黑洞”概念来形容报业投资的失败。如果投资一个房地产项目，搞砸了，可能还留下“烂尾楼”；可是投资一家报刊，如果失败了，将什么也剩不下。
什么才是报纸最真实的价值
回顾2004年传媒大事，北青传媒2004年12月22日在中国香港交易所挂牌无论如何不能被遗漏。北青传媒（1000，HK）这次全球发售4700多万股H股，占总股本的25％，共集资9.05亿港元。面对这样的一则新闻，作为多年的传媒投资管理工作者，笔者在想：在我国目前的现实情况下，什么才是一家报刊企业真正的价值？当然，北青传媒并不等于北京青年报社，只是北京青年报社控股的下属企业，是北青报社将广告、印务等经营性资产剥离成立的股份公司。可是，面对一家报业企业，不管是不是真的全部上市了，或者不管是不是上市了，作为旁观者，是否都可以问：这个企业到底值多少钱？它最真实的价值到底在哪里，是多少？
在我国的现实政策和发展状况下，作为一家纯粹的报刊企业，主要的元素不外乎有两个：报刊号，团队。正所谓是：要是报刊社倒闭了，关了门，就是一块牌子（报刊号），一堆人，其他什么值钱的都剩不下。
由于准入制度的限制，报刊号在我国现阶段还是一个比较不错的“资产”。作为稀有的、多少带有一些垄断性质的“报刊号”，确实被很多有权力拥有的机构当作一笔资产保有和经营。有投资者来的时候，一分钱不出，就可以占有不错的股份。当我们评估一家报刊的真实价值的时候，不得不将报刊号作为独特的资源去计算。但是，应该看到：随着“报刊投资热”的逐渐退潮，以及国家在报刊经营有些方面政策的逐步放开，报刊号的价值正在不断萎缩。可以借投资概念中的“冰棍理论”说明：“报刊号”作为资产，一直在不断融化掉。什么时候一无所有，真不好说。所以，现阶段可以将之作为一笔“资产”；但是，如果没有实际的受读者欢迎的产品作为支撑，也很难作为“优良资产”而被评估。
“21世纪什么最贵，人才！”这是冯小刚先生的电影《天下无贼》里的一句台词。报刊业本来就是手工业，核心的工作里面，任何现代化的技术手段都用不上，只能靠人的头脑去想。所以，在报刊企业里，人，也就是团队，总是被作为很重要的一个因素来评估的。但是，作为一家报刊，绝对不能把核心的价值放在几个有价值的人身上。明星制，好不容易造就几个名编辑、名记者，可是，由于没有更好的平台更好的待遇，跳槽了，怎么办？而且，任何人都不可能长期保持非常高的水准。所以，在评估一家报刊企业价值的时候，对于团队的评估，绝对不能太高。因为这可能是一群随时可能飞走的鸭子。对于投资者来说，最害怕不确定性。而人的行为，就是所有不确定性当中最不确定的一种。
通过以上的分析可以看到，在一个报刊企业里面，其最主要的两个因素：报刊号，团队，在做价值评估时，都要被大打折扣。那么，一家报刊企业里面，还有哪些因素，在进行评估时不仅可以不打折扣，而且还属于核心增殖点呢？通过认真的观察和研究，笔者认为，一个真正好的报刊企业，最重要的价值因素应该是：一个固化的企业生产能力；一个固化的企业创新能力；一个固化的人才再生能力。这三个能力如果不固化，就不能称其为好的报刊企业；即使现在看起来挺好，但是，未来不见得就好。
媒体趋同：最终要以管理胜出
1979年1月28日，当上海的《解放日报》为了弥补春节期间没有照例缩版带来的损失，而在其二版和三版下端刊登了两条通栏广告的时候，他们没有想到，中国的媒介由此很快开创了经营管理的崭新局面。（《当代中国新闻史的丰碑——解放日报率先恢复商品广告的前前后后》，《新闻记者》1994年第8期）改革开放的深入发展、市场经济的逐步确立，中国媒体的经营也经历了“从无到有，从小到大”的全过程。从没有竞争你好我好到你争我抢血肉横飞，也不过短短二十几年时间。综观报刊业竞争的现状和趋势，笔者认为：媒体趋同时代已经来临。报刊企业必须做好足够的心理准备和方案上的准备。
首先，含金量最大的广告蛋糕谁都想要。
市场化的越来越彻底是一个不容置疑也无法抗拒的事实。任何一个投身于市场的报刊产品，基本要求都是利润的最大化。广告主要选择一个媒体做广告，也普遍要求投入产出的最佳比值。所以，任何一个报刊，不管怎样定位和设计，含金量最大的广告蛋糕只有一块，谁都想要。作为报刊企业，要独具慧眼垄断一块广告乐土，基本已经没有可能。你必须面对无数的竞争者。他们也许有比你更好的主意；或者，他们没有更好的主意，可是，他们随时可以向你借鉴和学习，然后超过你。
其次，全球化以及信息快速交流使公众注意力逐渐趋同。
这是一个很可怕的现象。几乎是同时，一首好的流行歌曲可以传遍整个地球。时尚流行花色，甚至任何流行话题，都几乎已经全球同步。新闻更不用说。9.11当天或者次日，全球所有的日报，头版头条几乎全部都是同一个标题和同一幅照片。作为报刊业的经营者，必须想方设法满足读者的需求；可是面对读者如此趋同的口味，如何能够保持创造性和活力？这真是一个很大的难题，几乎难以解决。
第三，信息技术的发展使得独家的内容越来越难以实现。
对于新闻性日报，获得独家新闻的可能性几乎越来越趋向于零。对于杂志，想独家专访一个公众人物吗？你想什么，可能千里之外的人也和你想的一样。任何一个话题，最能够引起大众共鸣的角度只有一个；而且这个角度的任何信息，都已经在国际互联网上暴露无遗。你无法获得独家的东西，你只能和他们硬碰硬，别无选择。
最后，你苦思冥想得到的确实独特的好的内容处理方式，在出版一天之后就被完全地克隆。
可能会有越来越详细的法律，来保护独特的思路不被剽窃。但是，在模仿与剽窃之间，有很大的空隙。“巧妇难为无米之炊”。好的想法不是从天上掉下来的。你上网查了好多资料，才有了这个想法；可是，别人也和你一样翻阅了这些资料。这种情况，你必须面对。
全球化最终导致的就是媒体的趋同。媒体，当然包括报刊媒体，是属于生产型企业：生产内容，供受查阅、消遣或者学习；同时，生产强大的传播能力（广告版面），供广告商购买以传播其品牌。但是，在趋同的时代，报刊内容可能和别人重复，传播能力可能和别人一样强大。怎么才能胜出？只有通过管理，通过比竞争对手更有效的管理手段，为受众、广告商提供更好的服务，才会最终赢得竞争。
举例说明：北京几家早报
广告：都以大众消费品为主，略有区别，但是目标一致。不管这些报纸的经营者怎么解释，到任何一家做广告的广告主，也可能到另一家去做同样广告；广告商很少能够区别其受众群体之间的差别，他们感受最多的是发行量多与少。实际上，读者也感受不到，今天看《京华时报》的，明天可能就会买份《北京青年报》。
发行：小红帽、早上早、蓝骑士、京报发行。在零售报摊上，这些报刊摆在一起；征订普遍都围绕小区做工作，促销策略如出一辙，甚至为订户赠送的东西是同一个产品。这样，同一栋楼里面，301订的《北京晨报》，302邻居可能就订的《新京报》。你不能说他们之间到底有什么差别。
内容：每天翻一翻，新闻几乎有一半以上是重复的。副刊虽然不可能完全一样，但是话题、风格，都差不多。
既然有这么多重复，那么，为什么受众们就选择了这个，而没有选择那个呢？关键是：管理，看哪家报刊管理到位。发行，哪家到的时间早，哪家的发行员热情周到；内容，哪张报纸设计更加人性化一些，让人看着更加舒服一些；广告，哪家的代理政策更好，对代理公司和广告主服务更周到一些。这些，归根结底关键是管理。谁管理得好，谁最终将在激烈的竞争中胜出。媒体的趋同时代，管理的细节决定成败。
组织再造：趋同时代媒体的必然选择
对于传媒产业，其产品就不是大众的必需品——如果生产茶壶，质量比别人差一点，只要价格便宜点，也就卖出去了，因为无论如何它都有一定的实用价值。可是，如果报刊质量比同类的差，就是废纸一堆。而且，媒体本来就是个手工业。同样的一个采访，甲记者与乙记者，采访回来写的稿子肯定不一样。同样是一张报纸，我当总编辑与你当总编辑，报纸的风格就会完全不一样。可是最让读者喜欢的那个采访稿、那张报纸，肯定只有一个。就像一幅书法作品，那几个字我也会写，书法家写出来的一字千金，我写出来的却一文不值。这就是手工业生产的基本规律。
做报刊，一次两次质量比别人强不难，难的是保持每次做出来的东西都比别人强；做报刊，有一两个名编辑名记者出来并不难，难的是形成“铁打的营盘流水的兵”，总是能够出现名编辑名记者。要做到这样，就必须实行组织再造，让优秀的企业生产能力得以固化，让优秀的企业创新能力得以固化，让优秀的人才再生能力得以固化。
实施组织再造的过程，就是将这些优秀的管理体系固化的过程。组织再造的三大要素就是流程、岗位和考核。
附图
图1 组织再造的实施过程
将报刊社内的编采流程、广告发布流程、发行管理流程（包括要数流程、稽核流程）等详细梳理一遍，全部规范化、标准化；并且形成可以自动修复错误的信息“回路”。报刊是智慧的加工厂，是手工业生产，没有生产线。报刊要产业化，就必须用现代化的流程管理的技术将这种手工业生产流水线化。流水线的每个环节，都要有严格的标准。保证过程完美，结果就一定完美。这是现代的过程质量控制的思想。
岗位：
不要以为报刊管理不用太严格，一个岗位上多一个人少一个人一样。必须实行严格的定岗定员计划。本来应该是一个人的岗位，如果安排多一个人，工作效率不会提高反倒会下降。有些岗位，比如“流程管理员”，看似没有什么用处；可是用好了，对于报刊的正常运转、高效率运转，就能够起到不容忽视的作用。每个岗位的职责要非常明确。如果一件工作太重大，可以采取将一个重要的工作进行拆解，交给几个不同的人承担；但是，责任最好不要重叠。比如，报刊的导向把关问题——可以交由几个岗位来作为工作责任之一，一个岗位负责重大政治倾向问题，一个岗位负责中央近期有关宣传提示，一个负责地方有关宣传提示……等等，这样各把一头，责任清楚……操作更有效率。如果大家都负责，大家都提心吊胆，全部凭经验，结果随时可能会出现这样那样的纰漏。一旦出问题，大家都处罚——可是，下一次，大家又都犯同样的错误。
考核：
有了流程的确定和定岗定员，就一定要有严格的考核制度相配合。通过考核，让遵守流程、完成岗位职责的人得到实惠。科学的管理方案必须与考核相结合，才能真正得到实效。
编采系统流程的组织再造
通过组织再造的方式，将所有员工的工作，固化成一种流程。建立一种类似ISO质量管理体系一样的东西，将所有关键点上的工作标准化。这不是简单地“制度化”的过程，而是通过组织再造的过程，要建立一套完整的严格的企业生产的增殖流程。让全体员工的智慧，能够通过这个流程进行提升，而不是磨损。建立一套完善的自我校正系统，通过这个系统，能够随时自动修正在企业运转过程中可能出现的任何问题。
1、内容源的全面覆盖
报刊要胜过竞争对手，首先是内容就必须比竞争对手强。要使内容比竞争对手强，就必须先保证内容源的全面覆盖。要不惜一切代价拥有所有竞争对手可能拥有的信息源。《深圳商报》有一句口号：“人一己百”，即人无我有，人有我优。为有源头活水来。在传媒的竞争中，要在内容上胜出对手，就必须在新闻源的占有上战胜对手。
很多报社都有热线。竞争对手一个号码7条线，我为什么不能10条线？我的就要比他多几条，永不占线。实际上线路租金多不了多少，可是就在信息源上胜出一头。对通讯社稿源的占有。与其他城市兄弟媒体的交流，都要雷达扫描一样地跟踪。宁肯多花些钱，也要多买些稿子。养兵千日用兵一时。在这方面一定不能省钱，要有“好钢用在刀刃上”的气魄。
记者跑口，要对照地图、城市黄页等认真核查，不能有任何遗漏。对于记者和所辖口的联系，要形成标准化的每日联系和巡查制度，有没有新闻都要这样做，形成惯例。对于记者所跑口的新闻联络人，最好能够在报刊社留底，以免在记者请假或者辞职的时候，断了线索，遗漏了新闻。实行责任制，如果出现漏掉新闻的情况，都必须及时追查，以杜绝同类事件再次发生。
2、编辑过程的增值流程
有了新闻源的全面覆盖，如果在编辑的过程中，记者的稿子经过加工越来越好，这样在每一个编辑环节上，都形成一个增值的操作流程，我们的报刊最终出来一定就是最受读者欢迎的。
在编辑的每个环节上，都要形成严格的标准化的操作程序。比如：选题确定程序；内容交接程序；采访过程协商程序；编采交流程序；政策风险避免程序；编前讨论程序；头版确定程序；美术编辑定稿程序……等等。有些程序是对一个小组的，规定一个小组必须讨论决定的，必须经过一个集思广益的过程。有些程序是针对个人的，但是不能一个人拍大腿想，而是要规定从哪几个角度想，从哪几个点想，不能遗漏。标准化起来，最后形成自动自发。
3、回路管理纳入流程
所谓“回路”，也就是在报刊管理中的“回馈信息流”的管理。这种“回馈信息流”分为两种：编辑对采访的回路，以及市场对编采的回路。
编辑和采访之间的回路
记者将稿件交给编辑，编辑有权利将记者的稿子删改甚至直接“枪毙”。记者外出辛辛苦苦采访回来的稿件，结果被改得七零八落甚至干脆丢弃。可能记者采写的内容选材有问题，或者稿件写得不够好。但是，对于记者来说，怎么才能保证下一次能够更好一些呢？这不仅是记者的一篇稿件的是否能够刊登的问题，而是报社的管理是否有效率的问题。
每个记者的每次采访回来写成的稿件，都是报刊社付出工资采购回来的原料——即使不好，也是报刊企业花费成本得来的“财产”，任何一个报社员工都不能等闲视之，必须认真对待。所以，对于记者的每个稿件的处理，编辑的任何一个环节，如果有意见，都需要通过制度化的渠道提出来。这样，才能保证报社的信息流畅通，保证报社这样一个智慧密集的企业，内部的氛围是和谐的，内部的流程是增殖的，而不是不和谐的，衰减的。
在经过组织再造的报刊企业里面：记者和编辑的关系应该如图2。把报刊企业比做一个大饭店，记者是采购员，保证购买市场上最时鲜的菜；编辑是大厨师，用买来的菜，做出最好的盘。采购员天天上街，知道现在流行什么；大厨师专业做菜，知道什么样的菜符合顾客胃口。这样：买来的原料好不好是记者责任；炒出来菜好不好是编辑责任。分工明确，互相协作，就会成为一个好的集体。
附图
图2 记者编辑关系图编采和市场的回路
编采之间回路管理的目标就是要建立编辑记者有效的沟通渠道，发挥编辑和记者两方面的能动性。报刊社是智慧的工场，智慧互相碰撞才能产生灵感的“火花”。其实，这种碰撞在一般报刊社里是经常发生的。组织再造就是要让这样的碰撞制度化，标准化。
报刊企业是信息加工企业，将社会上发生的新闻、流传的话题等等搜集回来，进行加工整理，然后再出售给受众。但是，作为报刊社的编采人员来讲：社会上的新闻很多、话题很广，怎么知道哪条新闻读者喜欢，哪个话题能够引起读者兴趣？所以，就必须听取市场的意见。要通过制度化、标准化的流程，让每一个编辑和记者，每一个员工，都能够在工作中自觉地“以市场为导向”。同时，要通过考核，直接将市场反馈和编辑记者的收入挂起勾来。这样，整个报社的每一个编采员工，就像一个个小磁针，都自觉指向同一个方向：“读者喜欢”。
编采和市场的关系应该如图3所示。好的编采是发行量和报纸影响力提高最根本的因素之一。将市场的反馈，科学地运用到编采的流程中来，避免编采人员想当然，闭门造车。通过在这样的方式，让“读者本位”成为每个编辑记者自觉的追求。
附图
图3 编采和市场关系图读者是编辑、记者最好的老师
在趋同时代没有到来之前，报刊最终是总编辑最后一人说了算。总编辑对于市场的判断和把握至关重要。实际上，这时候报刊的全部市场命运“赌”在总编辑一个人身上。在趋同时代，信息技术的进步，使得每一个编辑记者都可能获得比总编辑更多的信息量。这时候，凭总编辑一个人的经验和智慧不够了，而且也不利于报刊的核心竞争力的形成。所以，必须通过组织再造，形成一个完善的流程，让编辑记者能够智慧激荡，共同完成对于市场的判断和决策。
那么，这时候总编辑干什么呢？一是管导向，把握报刊的生命线，不能出任何纰漏；二就是管流程，主持编辑记者沟通的流程，主持市场和编采沟通的流程，让编辑记者的智慧激荡更有效率。作为一个总编辑，实际上不用管得太多，——也一定不要管的太多，否则不容易形成内部交流和讨论的习惯——能够管好这两件事情就已经是很不错的了。
媒体价值的核心是优化的组织系统
对于媒体产业投资，有很多说法，比如：大投入，大产出。这些说法对不对？对。从宏观角度讲，媒体的经营就像敲玻璃，只要使足劲，一下子就碎了；你慢慢敲，十年八年，没有任何效果。这就是大投入大产出。可是，对于媒体来说，绝对不是仅仅大投入大产出的问题。对于媒体，置于第一位的，就是一个优化的组织结构。
这个组织必须有比较固化的生产能力、比较固化的创新能力、比较固化的人才再生能力——这是非常重要的。没有这样的组织系统，现在看起来好的企业，可能是偶然现象，迟早会垮下来；有这样的组织系统，现在看起来不好的企业，一定会逐步好起来。
媒体的成功靠的是人。优化的组织系统能够吸引优秀的人才，也能够提升优秀的人才。媒体必须面对市场。优化的组织系统能够始终紧贴市场运行，与竞争形成良性循环。
从企业管理的角度来讲，媒体的业务普遍都比较“虚”，不好标准化。但是，在媒体趋同的时代，就必须进行组织再造，实行精细化标准化管理。比如，对于媒体投入的资金，并不是越多越好。本来花100万就可以办好的事情，如果花了1000万，结果不是办得更好，而是最终因为钱太多导致管理上粗枝大叶，结果办砸了。优化的组织就是要将传媒企业的所有工作尽可能精细化标准化。在本来该花100万的时候，绝不要花1000万，101万也不要；在本该花1000万的时候，绝不要只花100万，花999万也不行。只有建立了这样的优化的组织，传媒才会有比较长远的竞争力。
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