企业外部技术监控的流程和组织研究，本文主要内容关键词为：流程论文,组织论文,技术论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
修回日期：2015-01-30 中图分类号G350 文献标识码A 文章编号1002-1965(2015)04-0196-05 DOI 10.3969/j.issn.1002-1965.2015.04.037 从企业竞争情报从业者的视角来看，开展外部技术监控是最直接、效果最显著的一项技术竞争情报工作。根据笔者的问卷调查[1]，60%的被调查企业技术竞争情报体系采用的是技术监控模式。本文即从我国企业开展技术监控工作的需求出发，将工作流程和组织运作中涉及的问题进行分解，提出尽可能全面的、具有可操作性的解决方案，并以国外企业的典型案例为参照，以期为我国企业的技术竞争情报实践提供理论指导。 1 外部技术监控的概念界定 中文的技术监控一词译自于英文文献，对应于几个英文近义词。雪佛龙公司在将对自身产生正面或负面影响的技术领域变化进行监控时采用了外部技术监控(external technology watching)这一术语[2]。而有的文献则用technology monitoring[3]或technology scouting[4]表示类似的含义。下面对这几种不同表达进行辨析，并对这一概念进行界定。 1.1 几种有代表性的定义 1991年，Porter等人提出技术监控(technology watching)是通过扫描恰当的环境，以获得技术发展的历史信息、当前信息以及预示未来前景的相关信息[5]。 1999年，欧洲工业研究管理协会(EIRMA)提出技术监控(technology monitoring)就是对公司的竞争地位产生至关重要影响的技术进展的识别和评价活动[6]。 Rohrbeck认为，技术监控是公司采用的一种系统方法，通过指定部分员工或雇用外部顾问来搜集科学技术领域的信息以促进或开展技术导入，可分为有目的地监测某一特定技术领域和无目的地监测相关技术空白点的进展两种类型[7]。 technology monitoring/scouting/watching是一种能够给组织带来竞争优势的信息搜集形式。监测人员在组织努力实现目标、领先竞争对手和在快速发展的行业经济里实现增长过程中充当着组织的耳目。 国内一些学者将technology scouting翻译为技术搜索[8]，笔者认为，搜索一词无法涵盖监控的全部含义，即既包含搜集也包括跟踪和评价过程，而监控一词可涵盖以上意义，所以还是译为监控较为恰当。 1.2 笔者的界定 笔者认为，技术监控是对可能对组织产生影响的外部技术环境进行无目的的扫描和有目的的监测和评估的一种活动。 1.3 与相关概念的关系 技术管理(technology management)和技术情报(technology intelligence)是与技术监控密切相关的两个概念。Rohrbeck认为技术管理是获取、发展、存储、使用和销售技术知识的活动，可以将技术监控视为技术管理的前期活动，开展技术监控有利于技术获取[9]。技术竞争情报既可指信息本身，也可指扫描、监测、评估和预警活动，而技术监控通常仅涉及技术竞争情报的前三项活动，不包括预警活动。 1.4 有代表性的企业早期技术监控活动 日本在20世纪的50年代建立起国家级的技术扫描系统，用以收集西方国家各产业的先进技术；同时，所有在国际市场运作的日本公司大多安排专门部门负责环境扫描工作，制订详细的扫描工作计划，并为扫描活动安排资金预算，通过设在遍布西方各个国家的监听哨(listening post)对相关国家的技术发展状态进行高频率深度扫描。 日本许多企业通过设立的海外研发中心形式，和当地的研发机构进行各种层次的合作，以监测其他国家的技术研发状态。例如，三井国际商务成立于1978年，它与三井公司情报网络密切合作，搜集和传送研发信息情报，这个网络的中枢是设在东京的通讯中心，它通过卫星和设在伦敦、纽约、悉尼和巴林的分中心联络，他们又依次联络设在200个城市的分公司，其中57个在日本、164个在海外的87个国家，通过网络每天传送10万条信息，设立在东京、大阪、伦敦、巴黎、米兰、纽约、旧金山和新加坡的机构致力于技术方面的搜索工作，三井公司与外部企业、研究单位和政府机构的个人关系在技术信息获得方面起着关键的作用，企业鼓励其员工参加各种研讨会和协会，利用协会搜集技术信息[10]。 Wolff也提出，20世纪80年代美国的公司也意识到公司内部不再能够满足所有的技术需求，于是决定以一种正式的有组织的方式对海外技术进行监控。美国Baxter International公司建立当时美国最具领先性的环境扫描部门，定期监测全球范围内的相关技术发展状态，定期报道贸易和专业技术会议内容，系统收集贸易杂志和技术论文资料，该部门每年识别和过滤5 000种新技术，对其中约100种技术进行深度分析，并将5～10种技术转换为公司的全新产品[11]。Chatteji指出制药业使用这种方法多年[12]。 Weil[13]指出欧洲企业在首次登陆硅谷之前通常建立监测机构。Doz等人[14]提供的趣闻表明，像化妆品这样的行业也采用了此种类型的组织机构。他们描述了资生堂如何建立监测机构来获取法国香水企业知识温床的情况。Gassman & Gaso[15]对总部位于德国和瑞士，建立了技术监控部门对世界其他地区的外部知识进行获取的12家技术密集型跨国公司(例如宝马、巴斯夫、先灵、戴姆勒-克莱斯勒)进行了案例研究。 2 企业开展外部技术监控的战略意义 企业开展外部技术监控活动的战略意义，一是出于进攻目的，主动出击占据主动权，二是出于防御目的，避免遭遇来自外部的意外打击，亦即抓住机遇、规避风险。 2.1 及时抓住新技术的发展机遇 通过监控企业外部的技术进展并与公司业务相结合，能够使企业发现良好的发展机遇。因为成本和时间的限制，几乎没有哪一个公司能够仅仅依赖自己的研发进展来满足自身的技术需要，而且仅仅依赖自身的研发进展也容易使公司变得盲目发展，况且利用别人的技术进步也是对自身研发资金的极好补充。 在外部技术监控的基础上，通过联合开发、技术转让、许可、并购、引进等方式获得外部技术，并迅速将新技术应用于新产品，已经成为很多企业的通行做法。 作为生物技术领域的领导者，应用生物系统公司(Applied Biosystems)非常重视与大学实验室建立紧密的联系，以努力发现并利用各种突飞猛进的新技术。该公司最初研制的两个产品，其技术分别来自于加州理工学院和科罗拉多大学。公司因这两项产品的出售而盈利颇丰并成功上市。该公司毫无讳言地将公司的成功归因于外部技术监控所带来的机会[2]。 2.2 规避新技术或替代技术带来的风险 企业为了跟上技术进步，保证自身研发不落伍，就要时刻警惕着外部新技术或替代技术的出现。开展外部技术监控，可以及时识别风险和威胁征兆，采取有效的行动抵消或化解风险，无疑是企业的明智之选。 柯达的破产、诺基亚的衰落无不与没有应对好替代技术和新技术的出现有关。对此，人们不禁要拷问这两家企业是否进行了有效的外部技术监控，而其后的企业也要再三思量如何做好外部技术监控，不再重蹈他们的覆辙。 对于企业该如何做好技术监控，笔者认为最关键的问题是要遵循正确的流程，通过合理的组织结构和精干的人员来实施。下面就从流程和组织两方面详细阐述企业外部技术监控的实施过程。 3 企业外部技术监控的流程 企业外部技术监控的流程可分为需求分析、扫描、识别、选择、评价5个阶段。 3.1 需求分析阶段 开展外部技术监控的第一步，就是要做好需求分析，具体包括确定要监控的技术领域和信息源以及确定监控策略三个方面。 3.1.1 确定监控领域 首先要为监控的技术领域设定一个清晰界定的适度范围，通常可以通过询问以下4个问题来确定： a.技术监控结果的最终用户是谁，他们要将监控结果作何用途？ b.监控企业的现有技术、替代技术还是新技术？ c.替代技术或新技术是已知的还是未知的？ d.替代技术或新技术可能产生在哪里，大学、科研机构、现有的竞争者或潜在的竞争者？ 这4个问题确定下来之后，接下来可以确定监控的信息源。 3.1.2 确定信息源 可以作为技术监控的信息源通常来自于文献、互联网和人际网络。文献也被称为正式信息源，而互联网和人际网络也被称为非正式信息源。最常使用的正式信息源包括学术期刊、技术报告、趋势研究、杂志和数据库，而最常使用的非正式信息源则包括网络、贸易展览会、研讨会和会议。通常情况下，监控信息始于正式信息源，而止于非正式信息源，因为后者在技术变革的高水平领域和发现不一致性方面尤为有用。常用的信息监控信息源如表1所示。
3.1.3 确定监控策略 对于不同的技术监控需求和不同的技术发展阶段，可以采用不同的监控策略。Alan Porter提出了对于不同技术发展阶段的技术监控策略，如表2所示，若仅关注成熟的技术，时间紧、范围广，目的就是进行技术选择的话，一般采用一次性研究。而对于关注技术的方方面面，技术本身又是新兴的，时间也并不紧迫，目的是跟踪和预测的需求，可采用持续性项目。
3.2 扫描阶段 通常在监控目标聚焦之前先要进行较广泛的技术领域扫描，特别要关注不熟悉的技术领域，扫描要解决的问题包括：这项技术到底是怎样的一种技术，如何定义和描述它，技术现状如何，与之相关的技术有哪些，哪些机构和环境因素会对这项技术产生影响，这项技术会对哪些机构、供应商、用户、主管部门和个人产生影响，这些利益相关者关注的是什么，一般公认的、可行的技术未来发展路径是什么？ 扫描范围：依据不同技术发展阶段的技术监控策略所确定的关键信息源，对其进行简单检索，以确定关键词和主要的研究机构。之后找一两个行业专家对信息源进行补充，确保监测始终不偏离轨道。 扫描方式：可以采用RSS订阅以及软件自动抓取和人工扫描两种方式。对互联网和联机数据库的扫描，可采用RSS订阅以及预先设定抓取关键词，通过软件自动抓取并保存来实现。对于来自于会议和专家的一手信息，则要通过人工扫描的方式来进行。自动抓取适合已有明确目标的情况，而人工扫描适合在人际交流和互动中发现尚未纳入监控目标的新技术。 扫描频率：RSS订阅以及软件自动抓取可以采用定期的扫描，如每隔几小时进行一次。人工扫描可以制定一个专家访谈计划，每隔一段时间进行一次专家访谈，或者在出席会议时进行集中式的访谈。 3.3 识别阶段 要解决的问题包括：技术的驱动力量是什么，能否绘制出这项技术与其他技术、社会经济因素以及利益相关者之间的相互依赖关系，技术发展路径中的关键不确定性是什么？ 如何识别信号需要依据预先设定的模型，可采用技术路线图和情景分析方法设定模型，之后监测那些重要变量的变化趋势和幅度，一旦突破设定阈值则予以报告并进入选择阶段。 3.4 选择阶段 对于扫描到的技术发展信号，要根据与公司业务的关联和影响程度进行筛选，以确定需要给予重视和评估的技术发展趋势。 3.5 评价阶段 对于备选技术要从信息源、创意和想法、竞争力、吸引力、风险和成本5个方面进行评价，依据评价的结果采取相应的行动，即进行技术导入或者发布技术警报。 4 外部技术监控的组织模式 外部技术监控的组织模式要回答这样几个问题：外部技术监控职能应该设在哪个部门之下，采用何种组织结构和工作流程，谁来负责进行外部技术监控，采用何种组织模式，关键成功因素是什么？ 4.1 组织定位 外部技术监控职能应该设在哪个部门之下？类似奔驰、宝马这样的大企业，在总部的研发部门之下设有技术管理部门，负责管理位于各业务单元和海外派驻机构的技术监控职能。我国科技情报工作开展较好的大企业，如宝钢、一汽、上汽等集团公司，在集团的技术研究院之下设立专门的技术情报部门，负责开展外部技术监控。 4.2 组织结构 技术监控团队一般是跨部门的，既要有技术专家又要有市场专家，同时也会要与各业务部门协同工作，因此团队成员可能是因为某个监控项目而临时集结在一起，称为暂时交叉组织，也可能是正规化的扫描团队。 组织结构的选择受行业、商业模式、组织文化以及研发资源水平等因素影响。 行业因素取决于两个方面，一是公司所处行业的技术变革的速度，二是行业属于技术推动还是市场拉动。像ICT等行业，行业技术变革速度很快，需要监控破坏性技术的出现，必须采用主动的监控方式。像医药行业，属于技术推动型的，必须进行技术监测，而且从事技术监测也是每位行业专家的份内职责。技术推动、技术变革快的行业通常以体系化的、主动的和先进的方式进行技术监控。像制药这种专业性非常强的行业，兼职人员从事信息搜集是必要的。市场拉动型的行业，主要是依赖其他行业的技术创新，以模仿为主，因此更多地从市场角度关注技术的应用前景和价值，对技术基础研究方面的信息兴趣不大。 公司的商业模式属于技术导向还是市场导向也决定了对外部技术监控的重视程度，而组织文化强调创新驱动、科学决策以及研发资源水平相对较高的公司，无疑也会对外部技术监控更为重视。 4.3 人员组成 技术监控团队的人员构成，可按全职或兼职、来自公司内部或外部组合为4类，这其中既要有市场和商业专家，又要有科学信息和竞争情报专家，还应有协调人员，类似于技术看门人和一定数量的兼职人员，这样才能既关注技术本身，又关注技术的商业价值。 举例来说，德国电信同时使用内部和外部技术人员(有全职和兼职人员)开展技术监控，英国电信技术监控团队则由12名全职内部技术人员构成，宝洁公司更是从研发人员中抽调80多名人员组成“技术企业家”，借助复杂的技术搜索工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献，以大海捞针的方式寻找可能对公司有利的重大技术突破[9]。 技术监控的推动者可能由公司的CEO、高层管理者、技术主管、部门主管等来担任，其职责是确定技术监控的领域和深度，任命技术看门人。 技术监控项目经理应该是在公司有一定资历、有良好的内部人脉并获得推动者支持的管理人员，其职责是了解需求；协调技术看门人网络、交流传递情报产品。 技术看门人可以由公司的项目经理、工程师、科学家、部门主管或技术顾问来担任，一般是兼职从事技术监控活动。其职责包括：监控特定技术领域的信息；分析公司在特定技术领域的竞争地位；竞争对手跟踪；为公司技术战略规划提供建议；参与技术评估活动。 外部专家可以由大学教授、研究机构人员、外部技术顾问、先导用户、投资者或者退休高管来担任，其职责包括：提供外部技术信息；参与企业的技术监控；参与技术项目评估。 4.4 关键成功因素 外部技术监控项目得以成功运作的关键包括明确的目标、激励机制、信息交换，具体包括以下方面： a.来自公司管理层明确的指令和支持。 b.对所研究领域的知识以及对公司内部项目和文化的了解。 c.跨部门视角，利用跨部门视角来补充项目科研人员自上而下的视角。 d.把调研结果传达给非技术人员，并把公司的商业考虑传达给科研人员(这一点不仅适用于技术竞争情报部门，而且适用于所有的竞争情报部门)。在以技术为基础的公司中，研发部门的管理层和其他技术部门的管理人员一样，都会考虑整体的商业问题。 e.建立内部网络，获得评估所需的基本信息，并使信息创造价值，发现并减少重复性的工作。 f.建立外部网络，搜集并确认信息，通过标杆学习的过程找出公司内部存在的盲点。 g.建立对搜集到的信息进行追踪、归档和检索的系统，为分析准备数据并完成最终呈交给客户的分析报告。这种系统有助于在组织内部建立“共有知识”。这也有利于其他部门的分析师对搜集到的数据进行再分析。 h.有效和注重伦理的竞争情报部门需要通过学习并利用建立网络的机会来增强其所调研领域的专业知识，这也包括提高管理竞争情报部门所需要的领导技巧[9]。 5 德国电信外部技术监控案例分析 德国电信成功实施了称为技术雷达的外部技术监控项目，以下对这一项目进行案例分析。 5.1 德国电信外部技术监控的工作流程 为了提高技术监控的效率和效果，德国电信AG实验室开发了一个专门的技术搜索工具——技术雷达(IR)，分别以技术的复杂程度和市场开发程度为坐标建立矩阵对技术进行搜索、评价和筛选，最终确定能够为企业所用的技术。 德国电信的技术雷达流程分为识别、选择、评价和扩散4个阶段如图1所示，下面予以详细说明。
图1 德国电信的技术雷达流程[9] a.识别。识别阶段，采用技术监测员网络来搜索行业和学界的技术进展信息源。对于潜在相关的技术，要准备一份简短的介绍，包括技术评价、研究状态以及商业潜力。 b.选择。选择阶段包括两个独立的筛选阶段。第一阶段：根据技术的外部新颖性以及德国电信的熟悉程度来选择。第二阶段：确保该项技术没有被德国电信的其他部门评估过。 c.评价。评价阶段，按两类标准对技术进行排序：市场潜力(包括潜在的市场规模、成本节约和破坏性潜力这些指标)和技术实现复杂性(包括复杂性、实施风险以及开发成本这些指标)。通过举行研讨会来进行技术排序。参加研讨会的人员包括技术监控人员、内部利益相关者以及将要发布技术雷达的公司研发部门的技术预见团队成员。在研讨会中，所有的监控人员都参与到所有的技术排序，以确保监测到跨技术使用的特点以及识别更广泛的技术趋势。 d.扩散。用一页纸来描述技术，包括概述、最新进展、研究状态以及商业潜力讨论。 5.2 德国电信外部技术监控的组织保障 德国电信的监控网络包括来自4个方面的主要参与者：a.内部利益相关者，例如研发项目经理和战略规划人员；b.技术预见团队；c.技术监控人员，可以来自于公司内部或外部；d.技术监测人员要接近的专家或信息源。 其中，技术监控人员组成按人员来源和工作时间，可分为4种类型： a.公司内部的专职人员，即T系统人员，包括3名专职人员和30名特定技术领域的监测人员； b.公司内部的兼职人员25名，即德国电信实验室的人员； c.外部专职人员1名，美国硅谷Detecon公司的咨询顾问； d.外部兼职人员3名，分别来自以色列的Ben Gurion大学、上海大学和北京的亚洲竞争者。 对技术监控团队人员的激励措施包括： a.对于内部监测人员，采取给予认可和奖金的形式； b.对于外部监测人员，在他们每识别出一种相关技术时就兑现报酬，同时还会给予业务拓展的机会； c.对于来自学术部门的兼职信息员，除了认可其工作成果之外，还给予合作研究的机会； d.对于来自行业的兼职信息员，则会给予业务拓展、销售以及合作的机会[9]。 6 今后研究展望 开放式创新已然成为当今企业技术创新的趋势，我国企业在利用外部技术方面也有着强烈的需求和长足的进步。寻找我国企业开展外部技术监控的成功案例，解决来自企业实践中的问题，是今后研究的主要方向。
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