中国大型国有企业集团战略调整的个案分析，本文主要内容关键词为：个案论文,中国论文,企业集团论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
时下，我国理论界、企业界乃至决策层，均对振兴（搞活）大型国有企业非常关切，尤其对那些由工业主管局或行政性公司翻牌转制的大型国有企业集团更是颇多微词。本文从企业发展战略的层面着手，通过对赛格集团这一成功案例的剖析，同时基于中国现行制度规定、宏观形势及人文环境等现实既定要素的综合考虑，演绎提炼出一个结论：在一组特定条件得到满足的前提下，大型国有企业完全有可能经营得非常成功，在某种程度上，其优势是非国有企业难以比拟的。
一、赛格的发展轨迹
深圳赛格集团是深圳市属大型国有企业，成立于1986年，其前身是深圳市政府工业局所属的市电子工业总公司，启动资金为银行贷款2000万元。通过八年的滚动发展，到1992年，集团已发展成为拥有38亿总资产（其中1.6亿净资产），168家分公司和子公司，800多名职工队伍的大型企业集团，走完了企业的原始积累及奠定基础阶段，但是也潜伏下巨大的危机：一是资产负债率高、包袱沉重、亏损严重。到1992年底，集团总资产38亿元，其中债务42.9亿元，负债率高达113%，每年支付银行利息数亿元，实际亏损1.6亿元，已经处于破产边缘。二是资产分散、产业门类分散、不能形成规模经营、产品缺乏竞争力。集团总资产才38亿元，而下属企业却有168家。平均每个公司拥有资产仅0.2亿元。结果是集团虽大，却没有重点盈利的企业，缺乏竞争力；资产存量虽大，却大部分呆滞闲置，不仅缺乏创利生值能力，变现能力也很差。如中康彩管玻壳，20多亿的资产非但不能创造经济效益，相反每天还要投入80万元才能维持正常运营。三是管理半径大、链条长、成本高，问题愈积愈多，多数企业处于或严重亏损、或濒于破产、或毫无前途的状态。
1993年，以王殿甫董事长为首的第二任领导班子主持赛格集团工作后，面对上述问题，通过缜密分析和科学论证，采取果断措施，对集团进行了历时四年的战略大调整。通过调整，使企业最终走出了困境，企业整体状况发生了根本性的变化，主要表现在：
1.经济效益大幅度提高。1993年至1996年，赛格不仅消化了历史上2亿元的潜在亏损，而且实现税后利润总额11.85亿元，其中1996年实现税后利润3.5亿元，比1992年增长3.5倍。
2.国有净资产大幅度增值。截止1996年底，未经评估的净资产已达到21.6亿元，比1992年增长了近400%；资产负债率由过去的113%下降到73%。
3.形成了鲜明的电子高科技主导产业。赛格产生了一批国有资产占控股地位的大型骨干企业，如赛格股份、赛格日立、中康玻璃、深爱半导体和赛格高技术投资股份公司等，并且创出了一批如彩管、玻壳、超大规模集成电路、大功率半导体管、移动通信设备、光栅扫描显示器、多媒体产品、彩色电视机、家庭影院系统、电子系统工程以及系统软件等过得硬的主导产品。
4.形成了以资本为纽带，资产经营一体化的母子公司体制。母公司为国有独资的混合控股公司，子公司为国有资产控股、产权多元化、业务专业化的生产经营实体。
5.形成了具有鲜明特色的赛格企业文化，增强了企业集团的凝聚力和向心力，调动了职工的积极性和创造性，推动了生产力的高速发展。
近几年来，赛格连续在全国电子企业百强排序中名列前十名，在国家经贸委和国家统计局联合发布的1995年度全国500家工业企业综合评价最优排名表上居第93名。1996年被列为全国300家、广东省70家、深圳市30家重点企业，并且被深圳市政府确定为全市10家到2000年年销售收入超100亿元的重点企业集团之一和优化资本结构12家试点企业之一。
赛格集团制定了“九五”期间超百亿发展战略的总规划，到2000年，集团年销售收入计划达到160亿元人民币以上，出口额8亿美元以上，实现税后利润10亿元人民币以上，总资产增值到110亿元人民币以上，净资产增值到35亿元人民币以上。为此，赛格集团拟定了一个宏大计划，这个计划包括：一个产业——高科技电子信息产业；二个中心——技术开发中心和人才培训中心；三大市场——电子元器件配套市场、电子系统工程市场和视听产品市场；四大基地——彩电显示器件生产基地、微电子产品生产基地、电子系统工程产品生产基地和视听产品生产基地；五大工程——彩色显示器件工程、超大规模集成电路工程、电子信息系统工程、赛格广场工程（66层的赛格智能大厦）和精神文明建设工程；六大产品——玻壳、彩管、超大规模集成电路、移动通讯设备、彩色监视器和家庭影院；十二大企业——赛格股份公司、赛格日立公司、中康玻璃公司、赛格高科技股份公司、深爱半导体公司、赛格电子信息系统公司、赛格视听产品公司、赛格进出口公司、赛格工程公司、赛格物业公司、赛格财务公司和赛格香港公司等。
到2010年，赛格集团的战略实施步骤如下：第一步：到本世纪末，把赛格集团建设成为中国一流的大型国有企业集团，并缩小与发达国家高新技术方面的差距；第二步：到2005年，走出国门，广泛开展跨国经营，成为中国第一代电子信息产业领域的跨国公司；第三步：到2010年，力争进入世界500强最大公司的行列，成为世界一流的大企业。
二、赛格的战略转换
认真分析赛格的发展轨迹，不难看出赛格之所以能走出困境并取得巨大成功，关键在于它正确地实施了如下战略转换：
一是产业方向的转换。产业方向选择的正确与否，直接关系到企业的生死存亡。一个企业要发展成为大型企业集团并且能够持续生存下去，首要前提是确定产业方向。根据有关研究资料，除了政府垄断的产业，如银行、邮电、铁路、军工等产业外，在一般的竞争性领域中，具备下述特点的产业可作为大型企业集团的优先选择。1.加工链条长。如钢铁，从采矿开始到钢材出厂，须经过几十道大的工序、十几个大型分厂的连续作业，相互依存度大，谁也离不了谁（或虽离得了，但极不经济）。2.规模要求大。如小轿车制造，经济批量为30万辆，总投资为几百亿元，否则就不经济，就没有竞争力；再如超高层（如50—100层）大厦、基础设施（如港口、机场、铁路、高速公路、电厂等）的开发建设及管理，没有几十亿甚至上百亿的投资是做不成的。3.关联程度高。如大规模成片开发，涉及各级政府及其几十个职能部门，与上百个单位发生业务关联（如水厂、电厂、市政公司、建筑公司、材料供应公司、运输公司、建材厂……等等）。它不仅与这些单位有关联，而且能极大地带动它们的发展。4.技术专有性强。如超大规模计算机、航空技术、遗传工程、专有配方（如可口可乐）等。不是技术含量高，就是保密程度高，可替代性低，他人很难抄袭模仿。
赛格在基础奠定期（1986—1992年）组建了100多个公司，其中绝大多数都不符合上述四项，其不景气、亏损、乃至破产当然是在所难免了。而彩管玻壳、超大规模集成电路等电子生产企业显然符合上述四个产业中的第二、三、四项，具备了搞活的必要条件。鉴于赛格历史上经营规模盲目扩张的惨痛教训，赛格选择了以经济效益为中心，走内涵式集约化的发展道路，不搞无效益的盲目投资，不再铺设新摊子。于是便产生了从难点企业入手，挖掘潜力，盘活存量；通过资产经营，调整内部产业结构；借助产权重组，寻求经济增长点等一系列战略措施。
关于赛格的产业战略，我们可以形象地比喻为“鹰式产业战略”：其头部为金融业（赛格财务公司和信托投资公司）——融通资金，调控全局；其主体为电子高技术制造业——起飞动力，控制速度；其两翼分别为房地产开发业和商贸服务业——平衡主体，调整高度；其尾翼为股票上市——资本经营，掌握方向。另外，理论界关于大型企业集团的产业结构有“三无”之说，即无科（高科技产品）不稳、无地（房地产开发）不富、无金（金融）不活。赛格的产业结构与此说法完全相符。
二是经营模式的转换。赛格在发展的第一阶段（奠定基础期）实行的是单纯的传统的产业经营模式。这种模式显然不适应像赛格这类多元化大型企业集团运营的需要。经营模式由单纯的产业经营转换为产业经营与资本经营相结合的模式成为第二阶段（战略调整期）的发展特色。
作为大型国有企业集团，赛格集团的母公司是一家混合控股公司，即不同于金融财团型的投资控股公司，也不同于单一产业性的集团公司，从某种意义上来说，它是二者的兼容。因此，在集团公司的经营运作上，产业经营与资本经营相结合就成为赛格的必然选择。赛格的产业经营是与企业集团的地位相适应的高层次的规模商品经营，它不同于单一产业的商品经营，而是多种产业商品经营的协同运作。有鉴于此，集团董事会提出，赛格集团公司的高层领导人，不仅要成为产业商品经营家，而且要成为资本经营家；赛格集团不仅要组建产业联合舰队，而且要建造大型资本航空母舰，只有这样，集团的事业才能不断地发展壮大。
在产业经营方面，赛格善于抓大放小，突出重点，盘活存量，激活要素。经过四年多的努力，赛格集团形成了电子主导产业突出，其他支柱产业也兴旺发达的经营格局。
赛格在坚持产业经营的同时，自1993年开始，进行了资本经营的探索和实践，并取得了一定成效。首先对中小企业依据产业结构调整的客观需要进行产权经营。对一些资本回报率低，且产品不适应市场需要，不符合集团整体发展战略的企业果断进行清理和解散；对一些承担无限责任的租赁企业和部分亏损严重的国内外销售网点宣布终止经营；对一些参股比例小、经营无前途的企业和虽然处于赢利状态，但从整体上看对集团发展帮助不大的企业进行股权转让；对一些因经营管理不善造成严重亏损、资不抵债的企业，根据《企业破产法》，宣告破产；对一些高新技术项目和产品市场前景看好的中小企业，通过兼并或收购的方式取得实际控股权；对上市公司中赛格拥有的法人股进行运作，按高于每股净资产的价格变现；对个别虽然有前途但见效慢或客观上很难控制的企业，转让部分股权，收回较大部分的资金；对大企业进行以控制经营权为目标的产权收购。对同类型企业，为提高其规模生产能力，进行产权重组。其次，对于投资分散、股权关系复杂的企业，采取从“经营联合”到“生产联合”再到“资本联合”的分段式资产重组。实践证明，集团公司作为大型企业集团的混合控股母公司，必须坚持产业经营与资本经营相结合。如果没有产业经营，企业集团不仅失去了自己产业形象，而且经济效益也会成为无源之水，无本之木；如果没有资本经营，企业集团就无法实施自己的战略管理和低于市场成本的组织协调，从而也就无法达到合理的资源配置。
三是产权关系的转换。目前，经济理论界和企业界对国有企业的产权问题争论颇为激烈。有人认为，要搞活大型国有企业当务之急要实行产权改革，变国有为非国有；另有人认为：大型国有企业完全不必进行产权改革，只需加强管理，完善宏观配套措施，同样能达到搞活的目的。而赛格的实践证明，作为一家在竞争性领域从事经营的大型多元化企业集团，铁板一块式的100%的国有国营是很难成功的。因为从利益驱动、管理成本、经营效率、风险承担等诸多方面讲，铁板一块式的100%国家所有制绝不如板块式、多元化结构所有制优越。但是，国有资产的保值增值又是一个不可动摇的先决条件。这就促使赛格领导班子对赛格集团的产权关系采取了一种独特的转换形式：母公司为国有全额混合控股，子公司为国有控股或部分参股的产权结构，成功地解决了上述矛盾。具体操作办法为：将集团公司由无限责任公司改制为国有独资有限责任公司，进一步将企业法人财产人格化；建立和完善公司法人治理结构，成立公司董事会和总经理班子，在公司内部形成了各司其职、责权分明、相互制约的管理体制；强化母公司投资决策和资本经营中心、产品大市场与计划发展中心、人才决策与培训中心、技术开发中心等五大中心的职能，构建子公司资本多元化的产权结构，真正形成资产经营一体化的母子公司体制；合并重组，创立上市股份有限公司，为集团的进一步现代化和国际化打下了坚实的基础。
四是管理体制的转换。1.政企体制。赛格是从政府工业局脱胎出来的集团公司，前期带有浓厚的行政色彩，一度严重妨碍了企业的正常生产经营活动。后来由于转换了产权关系，引入了现代企业制度，由此使赛格与政府的关系得到理顺，成功地避开了大多数行政翻牌公司政企不分的问题。2.党政体制。由于赛格实行的是董事长兼党委书记、不设专职党委书记的做法，妥善解决了党委在企业中处于核心地位但又不宜干预企业行政事务的矛盾。3.母子体制。赛格采取的是强化母公司五大中心的职能、构建子公司资本多元化的产权结构、真正形成资产经营一体化的母子体制。4.研开体制。纵观世界上所有成功的大企业集团，无一不是将研究开发置于企业经营至高无上的位置。赛格当然也不例外。它将研究开发作为赛格集团的安身立命之本，从技术人才、技术开发体系、技术开发资金及技术开发手段等方面做了以下工作：赛格采取“外引、内培及联合办学”的方式，较好地解决了集团过去技术力量薄弱、专业人才缺乏的问题。组建了集团技术中心，该中心担负起集团技术创新的重要功能。1996年集团技术中心获得了国家认证，成为深圳市首家拥有国家认证的技术中心的企业。集团建立了科研开发基金制度，坚持从每年的销售收入中提取2—3%作研究开发基金，从而为集团的高新技术的发展提供了有力的资金支撑。完善技术开发手段，缩短技术创新周期。
四年来，赛格共研制开发了技术含量高、有市场竞争力的产品74项，大部分达到了国际或国内先进水平。在集团技术创新工作的促进下，企业产品更新换代的速度加快了，发展后劲更足了，经济效益提高了。
三、具有普遍性的结论
通过对赛格这一成功案例的剖析，我们可以从中提炼和推演出一个对中国多数大型国有企业集团具有普遍指导意义的明确结论：如果下列必要条件得到满足（或基本满足），大型国有企业集团是完全有可能经营得非常成功的。
第一，选准产业方向。如前所述，国有大型企业集团在竞争性领域的产业选择必须是：加工链条长、规模要求大、关联程度高、技术专有性强等特点的行业，否则，很难竞争过中小企业和民营企业，很难保证持续、健康的发展。我国相当大一部分国企搞不活的重要原因之一正是选错了产业方向。这样，不论所有制如何改革，也不论企业家多么能干，都将很难使企业走出困境。
第二，界定产权关系。大型国有企业集团一定要严格界定其产权关系，这样能使企业从根本上解决党政不分、政企不分的矛盾；规避国家或政府的连带法律责任；使企业家能放手从事资本经营；便于企业募集资金；能调动子公司管理的积极性，减少管理链条；便于公众监督，减少腐败行为发生的概率，降低监督成本。
第三，造就企业领袖。成功的企业内必定拥有一个企业领袖（如董事长或总裁）。这个人应具有高瞻远瞩的战略目光、脚踏实地的苦干精神、豁达大度的宽广胸怀、干练老道的政治手腕，一句话，要具有强大的人格魅力和决断操作能力。赛格之所以能成功，相当程度上是因为有王殿甫这样一位十分难得的、综合素质全面的企业领袖人物。王殿甫本人正着手创办一所高级企业家学院，通过这个学院选拔培养一批卓越的企业领袖人物，既可充实赛格集团，担任子公司总经理，从中挑选未来赛格的掌舵人；也可向其他大型国有集团公司或政府主管部门输送人才；甚至可以委派这些人去承包大型亏损国有企业，从而实现扭亏为盈，同时赛格从中可获得一定比例（如10—20%）的管理股——这是最高层次上的企业兼并行为。
综上所述，对于如何搞活中国的国有大中型企业，应该说是有了清晰的认识和思路，凡满足这一组条件的国企，政府部门可对其放手支持，相信迟早会搞活；否则，要么创造条件使之满足这一组条件，要么就放弃努力任其消亡。当然，其他宏观措施如破产、兼并、托管、社会保障、金融配合等政策均应及时跟上。