宜家牌购物中心，本文主要内容关键词为：购物中心论文,宜家论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中国逛宜家“蓝盒子”的经典路线是这样的：从入口领了黄色购物袋进入后，你必须沿着已规划好的路线径直前行，经过那些让你“想要有个家”的展间、家具货架，直到付款台。兴之所至，在拥挤的餐厅吃顿北欧风味的快餐，或买个热狗，这趟旅程也就到此结束了。 这总有些让人意犹未尽——要是还能逛逛街、看场电影或者吃顿大餐，周末的一趟购物才算足够完整。 一个新出现的购物中心品牌正在想办法满足这样的需求。 2014年6月，一家叫做“荟聚购物中心”的商场在无锡开业。在租赁面积为15.1万平方米的购物中心内，此前已开业的无锡宜家家居作为主力店，与另一个更大的盒子连接在了一起。 在宜家之外的盒子中，荟聚购物中心还设有欧尚超市、苏宁电器、金逸影城，以及你能想到的大多数快时尚品牌，大约占到所有店铺数量20%的餐饮则集中在较高的4层和5层。与国内常见的购物中心不同的是，它有一个包含了4500个停车位的巨大停车场。 6个月后，另一家规模更大的荟聚购物中心在北京开业，它在商业业态的布局上与无锡荟聚类似，将北京西红门宜家装进了自己的盒子里，不过停车位达到了6500个。 从外观上，你未必能看出荟聚购物中心与宜家有太多的联系。荟聚拥有一个截然不同的名字，主题色还是红色，相比宜家充分利用每个角落紧凑布局的店铺设计，荟聚在建筑空间上更倾向于提供通透的采光、宽敞的过道和流线型动线。 但荟聚背后的开发商，还是宜家自己。 荟聚的开发者和经营者是英特宜家购物中心集团，它是英特宜家集团和宜家集团在2001年合资成立的公司，两者同是宜家创始人英瓦尔·坎普拉德（Ingvar Kamprad）名下的公司。其中英特宜家集团持有英特宜家购物中心集团51%的股份。 “不要误以为这是一个关于宜家家居转型做购物中心的故事。”英特宜家购物中心集团中国区董事总经理丁晖解释说。 在欧洲，英特宜家购物中心集团已经是一个成熟的购物中心开发商，在德国、波兰、法国等10个国家和地区经营着45家购物中心。它们通常坐落在交通便捷的郊区地带，拥有巨大的停车场，品牌齐全、能够解决一站式消费需求。这些由英特宜家开发和管理的购物中心在各地拥有不同的名字，但最明显的共同点是在购物中心内都会拥有一家宜家家居店。 而荟聚就是它们在中国的翻版。 2008年，英特宜家购物中心集团（以下简称“英特宜家”）决定进入中国，希望能将它们在欧洲成功的模式复制到中国。 寻找合适土地的任务最初是与宜家中国合作进行的。时任宜家中国财务总监及共享服务中心总经理的丁晖被英特宜家购物中心集团首席执行官John Tegnér看中，邀请他成为英特宜家购物中心集团在中国的负责人。 作为新上任的中国区负责人，丁晖的团队最初只有9个人，除了从宜家中国调派的法律和人事总监，还有来自欧洲英特宜家的招商总监、工程总监、设计总监和项目总经理。 丁晖握有100亿元人民币的投资预算，以及一个在欧洲成熟运营的购物中心产品。他需要在中国不同级别的市场进行了一场测试，了解在不同城市容量、人口和人均收入的情况下，英特宜家有哪些在中国生存下来的机会。 一切都参照着欧洲英特宜家的成功经验启动。 汽车交通的通达性是英特宜家选址时考量的重点之一。“欧洲的居民通常都住得比较分散，大家都有车，因此英特宜家购物中心的选址都会靠近高速公路、环线，并接近出入口，得是那些开车很容易到达的地方。”丁晖说。 他认为，中国车辆保有量上升和城市扩张的趋势与欧洲类似。“你要出门购物或者和朋友聚会，开车出行的可能性很大，而从市中心到郊区的方向通常不会那么拥挤。” 事实上，宜家也是一个伴随汽车文化成长起来的家居品牌。它在1950年代就推出拆分家具的平板包装，这些需要重新组装的家具能轻易地被装进汽车后备箱带走。开车去宜家也是最方便的交通方式。 根据英特宜家在欧洲的购物中心产品定位，2009年，丁晖和他的新团队在无锡、北京和武汉选定了三块土地，它们均位于郊区，足够建成一个总体量在30万平方米左右的购物中心。 设计的理念也与他们在欧洲的经验一致。购物中心的天顶是一个采光良好的玻璃罩，同时留有宽敞的公共空间和过道，整体色彩上也会相对丰富。 但真正要将购物中心落地时，中国团队与欧洲经验之间的冲突也变得明显起来。 在欧洲团队的经验中，购物中心中有8%至10%的餐饮商户已经足够了，但按照中国市场上购物中心业态的多数布局，以及中国消费者的习惯，中国团队认为至少20%的餐饮比例才能满足需求。 空间规划上也出现了地域乃至文化的差异。来自欧洲的设计和规划团队起初希望将北京荟聚设计成一个只有两层的购物中心。这可以减少消费者在购物中心里往上走的阻力，但也意味着，每一层的面积将会接近10万平方米，在中国团队的经验判断中，这似乎已经超出了中国消费者可以接受的空间尺度。 意见的不一致还出现在家电类主力商户的选择上。外方团队倾向于沿用与万得城（Media Markt）的合作，当时这家欧洲规模最大的消费电子零售商刚进入中国。但招商部门的中国同事认为，不应该将赌注押在一个还不熟悉中国市场的合作伙伴上。他们认为，本土的苏宁和国美等家电零售商会更适合。 “要说服老外们并不容易。我们针对万得城和苏宁、国美的经营模式进行了详细的分析，也带着欧洲的同事参观了苏宁和国美的门店和总部。当他们看到门店中的顾客情况，以及总部的物流中心，便有了信心。”英特宜家购物中心集团中国区招商总监肖景清回忆说。 最先启动设计和施工的无锡荟聚受到那一段时间磨合的影响最大。当招商团队与优衣库、Gap、H&M等快时尚品牌开始谈判时，无锡项目已经动工。谈判过程中，这几家快时尚品牌向荟聚的招商团队提出，希望能在无锡荟聚做成两层店铺的旗舰店。 考虑到快时尚品牌对人流的吸引力，又正好在考虑增加更多的餐饮租户，肖景清和招商团队找到设计团队，希望能再为无锡荟聚增加面积。“一开始他们也不是特别理解，不过好在愿意倾听。我们提供了一些财务数字，证明扩建增加快时尚和餐饮面积的投入并不会影响总收益，反而会给项目带来更好的人流量保障。” 设计团队最终同意为无锡荟聚增加8000平方米的面积，这意味着要在已经动工的项目外围再打一圈桩。 这些争论一定程度上影响了3个荟聚项目的进展。由于反复修改图纸，甚至在动工后临时改变建筑结构，2011年英特宜家在中国的时间节点很多没有按时踩上。在那一年年终的内部考核中，英特宜家中国团队的计划完成度得分为62分，基准分为100分。 最纠结的两年终于过去了。英特宜家在中国走上了正轨，大的变动开始逐渐减少。 不过，随着开业期的临近，肖景清的任务变得更重了。 她2009年加入丁晖的团队时，只是负责无锡荟聚招商的经理。在外方的招商总监离开后，她需要开始负责3个项目的所有招商事务。 英特宜家在欧洲的经验给她带来最多益处的，是一项叫“平衡客流量”的商户落位原则。 “作为购物中心的运营者，我们是为每个进来商场开店的租户贡献人流的，要让商场没有死角或者特别冷的楼层。”肖景清说。 她在英特宜家的第三年，和快时尚品牌商谈每一家的落位成为了她的挑战。她记得，仅是和ZARA的母公司Inditex集团的谈判就持续了9个月。 “通常像ZARA这样的品牌都会很强势地挑选购物中心靠近正门口的位置，开发商通常也会满足它们。”肖景清说，但按照英特宜家的落位原则，这行不通。“按照平衡客流量的原则，每一层上应该有谁，某条走廊上的重点商户是谁，我们都是预先设定好目标商户的。” 这就意味着，如果某个品牌不同意英特宜家的安排，肖景清宁愿放弃与它们的合作。 与Inditex集团谈判的难点在于，这家公司喜欢借由主力品牌ZARA的优势向商场引入旗下Pull&Bear、Massimo Dutti、Bershka等尽可能多的子品牌，且位置要紧靠ZARA。 在北京荟聚，Inditex一口气签下了6个品牌，并同样提出了集中布局的要求，但这与英特宜家的原则并不吻合。“要跟它们分析清楚我们给它们安排的各个位置的想法，一定是让它们的生意更有保障的。”肖景清说。 Inditex最终答应了她所有的落位要求，并同意把Bershka放到它几乎从未去过的二楼——肖景清的理由是，她给Bershka安排的位置靠近地铁与商场联通的出入口，地铁会直接带来更多的年轻消费者，这是Bershka需要的目标客群。 这是英特宜家擅长之处，用空间和位置“筛选”出和品牌对应的消费群。 在北京荟聚的一层，ZARA与Mango位于最靠近地铁入口的走廊上、Gap是连通大中庭与宜家家居之间的走廊上最重要的品牌，Gap的副线品牌Old Navy和H&M放在了一起，而优衣库则与C&A及绫致旗下的Only、Vero Moda等品牌构成了另一条走廊上的快时尚集合。 肖景清称，在目前开业的无锡和北京荟聚，租户的实际落位与他们初期计划的吻合度能达到90%。“一些零售商会对我们说，别的购物中心很容易就知道哪个位置特别好，但在荟聚好像多数位置都看起来差不多。”她说。 肖景清带领的招商团队目前大约有30人，其中一半在上海总部负责与一些大型品牌商进行战略性谈判，另一些同事长期驻扎在项目上，针对本地市场的特色再寻找合适的当地租户。但这个分工也有灵活调整的空间，如果某个项目上的招商团队发现了适合同时在其他荟聚项目开店的商户，也可以主导整体性的谈判。 江苏的餐饮品牌小爱就是这样进入北京荟聚的。它们最初选择了无锡荟聚的项目。无锡荟聚的招商团队认为，这个定位为时尚餐饮的粤菜餐厅也适合北京市场，就为它们同时在北京荟聚争取了一个位置。 这对于小爱来说是一个相对激进的做法。“在苏州和无锡，我们都有配备齐全的总仓，缺什么直接打电话就可以送过来。在北京，从食材、供应商到员工，所有东西都要从头建立。”小爱北京荟聚店店长王亚利，曾是苏州一家门店的店长，去年12月被派到北京筹备开业，那段时间她不免感到焦虑。 但开业后的客流增长很快打消了王亚利“以为老板是天马行空，很冲动地就来北京开店”的疑虑。两个月下来，小爱北京荟聚店在周末可以做到8万到10万元的营业额，这与它在南方进入稳定期的门店经营数据不相上下。 这家有着280个餐位的餐厅，一天翻台率5.5次，高峰期门口会排起等餐长队。这也推动了小爱在北京市场迅速扩张的计划。 与招商部的工作并行的，是3家购物中心的建造。按英特宜家的流程设计，这一部分由驻扎在无锡、北京和武汉的项目总经理负责。他们会按照进度完成设计和工程任务，然后将一个成品的购物中心建筑移交给购物中心的管理团队。 移交的过程通常要持续1年。乌克兰人Andrii Vereshchaka是2014年3月正式来到北京荟聚担任购物中心总经理的。作为这个项目管理团队的负责人，他在过去1年中的主要工作就是从项目总经理手上完整地接手北京荟聚，使其按时开业，并开始日常的运营管理。 在来北京之前，Andrii Vereshchaka在莫斯科最大的MEGA购物中心做了6年总经理。MEGA也是属于宜家的购物中心品牌，与北京荟聚有着类似的体量和布局。 为北京荟聚招到合适的管理团队是Vereshchaka来到中国后首先启动的工作，第一批人才是运营、市场、客服、安保等部门的经理，之后再充实团队。“所有的招聘都在一个定时定量的详尽的计划表上，每周要招到什么样的人都有相应的安排。”Vereshchaka说。 每周，Vereshchaka的管理团队与项目团队之间都会开周会讨论当周所要移交的系统或区域，对还没完善的地方进行整改。临近开业期时，管理团队也要与招商团队配合，启动租户的管理运营。 在这段忙碌的时间里，Andrii Vereshchaka还带领北京荟聚管理团队的25名同事，花两周时间去无锡荟聚支援开业前期的工作。“在无锡的那两周对我后面的帮助很大。比如之前无锡荟聚的后场没有做太多的标识，以至于租户和工作人员在后场中很难找到想去的商铺。我们回到北京后，就会提前设计后场的标识。”Vereshchaka说。 丁晖认为，Andrii Vereshchaka在莫斯科管理MEGA购物中心的经验对英特宜家中国3个项目进入集中运营期有很大的帮助。 目前，北京荟聚购物中心周末客流量能达到8万，这对于一家刚开业两个月，又位于非核心商圈的购物中心来说，已经是一个很不错的数字。 这些客流量也给宜家带去了增长。根据宜家北京西红门商场经理曾岚提供的数据，今年3月初宜家西红门店的日访客量就比去年同期平均增加了50%以上，在来到北京荟聚的顾客中，有接近一半会走进宜家。 而按照英特宜家总部对旗下位于欧洲的购物中心的调研，英特宜家购物中心平均可以为其中的宜家带去18%的销售额增长。北京荟聚和西红门宜家之间的联动数据也处于大致水平。 “以前人们逛单体的宜家，只是买家居用品。但现在很多人是因为来荟聚购物中心才发现的宜家，或者在逛宜家的时候看到旁边还有一个购物中心。他们来到宜家的理由变得更多元了。”曾岚说。 相比于她之前工作过的南京宜家和北京四元桥宜家，曾岚发现在荟聚购物中心开业后，来到西红门宜家的新访客比例变得格外高——大约会比其他宜家多出20%。 “新访客很多是在逛购物中心时发现的宜家，他们并不熟悉这里的购物环境，会遇到很多怎么买、怎么走的问题，这对于现场的客户服务是一个挑战。”曾岚说，对她来说，另一个挑战是怎么迅速地将这些新访客转化成会在宜家形成有消费习惯的顾客。 无论如何，有更多的人能从荟聚来到宜家总归是好事。曾岚最近正在找Andrii Vereshchaka商量，怎么让宜家在荟聚中显得更醒目。毕竟处在离地铁口较远的位置上，更多第一次来北京荟聚的顾客并不能在进入商场的第一时间意识到这里有宜家。 刘巍也在找荟聚的租户管理团队讨论，怎样能将更多的购物中心客流转化成金逸影城的顾客。作为金逸影城北京荟聚店的店长，刘巍说她已经很满意目前商场的客流状况，但她管理的这个拥有11个影厅——其中包括1个IMAX厅和2个巨幕厅，2000多个座位的电影院，在周末还只有30%左右的上座率。 “我们目前是北京南城区域硬件设施最好的一家电影院，商场周末的客流很好，但真正愿意走进影院的人还是不够。”刘巍说。目前金逸北京荟聚店的月票房为200多万元，这距离它收回每年3500万至4000万元左右的运营成本还有不小的距离。 在刘巍看来，也许荟聚周边客群的观影习惯还需要培养。而针对荟聚中以家庭为主的客流，金逸的排片策略也更多需要往合家欢的方向上倾斜，考虑各年龄段的需求，多排一些喜剧片、动画片。 但最有效的方式还是促销。刘巍已经和荟聚的管理团队商定，在3月和4月做一轮结合购物中心活动的促销，以期能让更多在商场里逛街、吃饭的客人，到电影院做一次体验。荟聚的租户管理团队也正在帮刘巍进行数据分析，看怎样的促销策略会更有效。 Andrii Vereshchaka有时间就会在商场里巡场。类似不满意尚未开业的租户张贴A4纸告知开业信息，或是发现闭店广播与实际闭店时间有差异这样的细节，他会在巡场之后立刻通知负责的同事改进。 “购物中心的管理无论体量大小，在工作流程和方式上都是大同小异的。但从管理大体量购物中心的角度来说，你需要更好的Multi-task能力。在体量小的购物中心，也许你只有5个表现欠佳的租户需要帮助，但在这里，可能就要操心15个或20个，甚至更多的租户。”Vereshchaka说。 除了像金逸影城那样主动联系购物中心希望获得支持的商户，Andrii Vereshchaka正在安排租户管理团队去统计目前表现还不够好的15个租户，计划和它们一对一地开会，了解它们的现状，并提供意见。 按照Andrii Vereshchaka的计划，北京荟聚要在第三个完整年度实现全年3000万人次的客流，以及30亿元的年销售额目标。2015年的客流目标为2200万人次。“这是挺有挑战的。”Vereshchaka说。 肖景清最近除了要为武汉荟聚的开业做最后阶段的招商，为无锡和北京荟聚剩下的空铺寻找商户也是她的工作重点。这两家购物中心在开业前都特地留出了10%左右的面积没有出租。 “它们现在可以以更高的租金租出了。看到我们项目开业经营得好，不少曾经拒绝过我们的人也都想要回来。”肖景清说。 丁晖正在寻找更多适合荟聚的土地。在他看来，无锡和北京荟聚开业后的表现证明，6年前英特宜家想要在中国做的测试已经基本完成，结果也令他满意。 “过去英特宜家购物中心集团总部对中国的想法是，欧洲有这么一个产品，丁晖你在中国找地做就行。”丁晖说，但在完成了最初的3个项目后，他在中国可以有更多的自主权去尝试新东西。 他认为，荟聚接下来在中国要进入的显然不是一个复制阶段，而是拓展更多可能性。“现在我可以先找地，然后在产品上做一些研究和变化来适应这个地块。”丁晖说，他正在北京、上海和广州继续寻找地块，“也许可以更靠近城市中心，购物中心小一点，楼层稍高一些。或者我们还可以尝试做北欧风格的办公楼。” 宜家在集团层面对购物中心业务的调整也给丁晖带来更多的想象空间。 2014年12月17日，宜家集团宣布收购原来由英特宜家集团持有的英特宜家购物中心集团51%的股权，将俄罗斯、欧洲以及中国的购物中心业务整合成为一家新的公司“宜家购物中心”，并由宜家集团全资控股。 在新的架构下，荟聚和宜家将同属于宜家集团，双方之间的互动沟通可以更直接。同时，丁晖预计中国市场也会得到更多的关注。 跨国公司的中国故事开头通常都挺美好，关键在于接下来的剧情。