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企业界的精英们从各自的角度对执行力(Executive Ability)的含义做过精辟论述。GE前总裁杰克·韦尔奇认为，所谓执行力，就是把所有妨碍执行过程的做法及美丽空壳统统拿掉。戴尔总裁迈克尔·戴尔认为，执行力就是员工在每一个阶段都一丝不苟地切实执行。联想的柳传志的理解是，所谓执行力就是选拔合适的人员到恰当的岗位上。连续数年登上《福布斯》全球富豪榜的台湾鸿海集团首席执行官郭台铭说得更为直接，执行力说穿了，就是看你有没有决心。美国《执行》一书作者拉姆·查兰博士说，知道做什么，选择正确的人来做并持续激励他们，最后传达和显示结果，这就是执行。完成这一过程的能力就是执行力。拉姆·查兰博士对执行力的界定较为理性和全面。
随着企业战略管理在我国实践的不断深入，如何提升企业的执行力越来越为中国企业界所重视。执行力是企业战略实施的根本保障，实施企业战略管理包含战略制定及战略执行等方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。凡是发展快速而且良好的世界级企业，都是执行力好的企业。比尔·盖茨坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁郭士纳认为：“一个成功的管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”海信集团董事长周厚健说：“海信与其说成功在决策上，不如说成功在执行上。”台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。国内外竞争力优势明显的企业，在企业经营过程中，都具有一流的执行力。反观我国很多企业在发展过程中，却面临着执行力度不足的毛病。执行力作为“木桶原理”中的短板，成为制约我国企
业战略实施的瓶颈。
执行力不足的原因
造成我国企业执行力不足的原因主要表现在以下几个方面：
缺乏强大凝聚力的企业文化 执行力的缺失或不足究其本质，还是缺少强势的企业文化。强势的企业文化是锻造企业员工积极价值观的熔炉，也是保障企业强势执行力得以孕育和成长的土壤。中国企业联合会副会长冯并认为，面对经济全球化带来的日趋激烈的市场竞争，企业必须高度重视企业文化建设，才会凝聚人心形成合力，激发员工的积极性和创造力。红蜻蜓总经理钱金波认为，文化是一种认同。可以看出，优秀的企业文化能形成强大的凝聚力，能使管理层的战略意图被迅速认同并不折不扣地执行之。我国企业有许多不合时宜的消极文化存在，如：重领导、轻员工，重理念、轻实践，一些企业领导者高高在上，对战略规划、经营决策缺乏有效跟踪、督导和控制。国资委研究室副主任陈国卫曾说，包括国有企业在内的中国各种类型的企业普遍缺乏企业文化建设，需要“补课”。
管理制度不合理，缺少针对性和可行性 许多管理制度之所以得不到执行，是因制度本身不够合理。有的企业盲目推崇西方企业的管理制度，不结合实际而盲目加以利用，结果造成水土不服。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但成功的却很少。原因是这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到OEC管理制度的成功必须建立在企业自身实际的基础上。制度过于繁琐也不利于有效执行，制定合理有效的制度的关键在于尽可能的使之简单、清晰、全面。
缺乏有效的激励机制 很多企业特别是国企人才流失现象严重，缺乏稳定性，给企业持续发展带来危害，也影响员工的团队士气和凝聚力，间接导致执行力的缺失和不足。企业留不住人才在很大程度上说明企业激励机制出现了问题。美国行为科学家梅约说过：“只有从人的行为本质中激发出动力，才能提高效率。”激励是真正能够将思路转化成执行力的重要因素，由于企业的激励机制不科学，无法有效激励员工的积极性，从而产生惰性，导致执行力因“蝼蚁之穴”而毁于一旦。
执行过程缺乏对细节的关注做事缺乏对细节的关注是造成执行力不足的关键症结之一。与注重细节相对应的心理状态是浮躁，由于浮躁，有的企业前期势头不错，刚发展到了几千万资产就要搞多元化经营；刚搞到了几个亿就要搞国际化，誓言几年内进军500强，云云。西方有句名言：“罗马不是一天建成的。”不论是沃尔玛还是海尔集团，都是在踏踏实实、埋头苦干中成长的。“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高。”中国不缺少雄韬伟略的战略家，缺的是精益求精的执行者；不缺少各类规章制度，缺的是对规章制度不折不扣的执行。
关注文化，培育执行力
强势执行文化，就是把执行作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。大多数优秀企业，其内部都有一种强势的执行文化，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“强势执行文化”的具体表现。在这样的企业里，管理层制定的战略往往能够开花结果，取得持续性的成功。企业执行文化是企业执行力的灵魂，是保证企业执行力长久不衰的动力。提高执行力要抓住执行文化这个根本，不要舍本逐末，只停留在技术层面，就执行而执行。强势执行文化所体现的核心内容，是一种负责、敬业的精神和服从、诚实的态度。要使执行文化更好地发挥其凝聚力、感染力和号召力的作用，就应从本企业特点与实际出发，确定出更具特色、更有效用、更便于推行的具体内容。
李嘉诚“是员工养活老板、养活公司”的观念确实值得深思。没有广大员工卖力苦干，再有本事的老板也是孤掌难鸣，难成气候。在制度化管理当中，不仅需要强调管理的理性化，对人的情感也需要进行管理。GE的管理经验表明：情感管理方式创造了员工与企业之间的相互信任。法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”从操作层面来看，人性化管理要通过制度化管理体现出来，制度化管理要体现人性。这样人性化管理才能落到实处，制度化管理也才能成功，二者应有效结合在一起。自主管理体制获得成功的最大秘诀，是通过这种非常规的管理方式将责权利有机地统一起来，最大限度地下放给员工，以充分调动员工自觉自愿完成工作目标的动力，全面提升工作效率。自主管理迎合了现代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。员工把管理层的信任当做压力和动力，并通过自己智力和体力的充分协调发挥作用，最终变成强大的执行力，促进企业经营目标的实现。
如果企业文化和管理制度只是诱发强势执行力的外因，那么导致有效执行力的内因则是员工内心的动力。因此，建立有效的激励机制就成为保障强势执行力的关键了。激励机制的缺失或不健全必然导致干与不干、真干与假干、实干与虚干、干好与干坏缺乏相应的奖惩，由此使得执行文化得不到建立和弘扬。有效激励机制的建立总的原则是培育多维度、多层次、差异化、个性化及人性化的激励机制。联想始终认为，激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。联想在不同时期有不同的激励机制。上世纪80年代第一代联想人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和满足他们物质生活方面的基本需求。进入90年代后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识。从这些特点出发，联想制定了新的激励方案，那就是根据高科技企业发展的特点实行多层次激励，针对不同的人、不同的工作、不同的情况制定出不同的制度。激励是一门艺术，其要旨就是要把员工的情感和积极性充分调动起来。建立切实可行的企业激励机制，把各种激励手段和方法结合起来，改变习惯思维，锐意创新，就一定能激活员工的潜能，培育出一支具有强势执行力的员工队伍。
“凡事成于细”已成为企业完善执行力、决胜未来市场的重要观念。但对于耳熟能详的精细化管理，不能仅停留在概念层次，而应将其提升到系统化、科学化的高度并有效结合企业实践，使企业管理工作真正做细、做精，在精细化的工作中焕发出强大的执行力。首先，要培养员工注重细节的观念。凡事得过且过、遇事拖拖拉拉、做事马马虎虎的文化劣根性仍然在国人头脑中留存。因此，打破传统思维观念的桎梏，培养员工严谨的工作作风和注重细节的工作习惯是摆在企业管理者面前的重要任务之一。“放大”就是提倡全员管理意识，让广大员工参与企业战略的制定过程，使他们深刻领会企业领导层的战略意图与自身利益的关系，并把对战略的认同融入到自己的工作细节中去。“抓小”就是企业管理者把对细节的关注放到战略的高度加强宣传教育，身体力行，全面提高员工的细节意识。其次，量化管理细节。很多企业的精细化管理之所以成效不显著，是由于细节的量化工作没有做到位。有强势执行力的企业也必然是细节量化的佼佼者。国际名牌 POLO皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细节要求，20多年立于不败之地；诺顿百货公司凭着“为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备1份饮食，替参加重要会议的顾客熨平衬衫”的服务细节使其声誉长盛不衰……类似以细节量化取胜的经营之法不胜枚举。最后，抓好现场精细化管理。现场精细化管理是“细中之细”，是体现执行力是否被彻底贯彻的试金石。抓好现场精细化管理一定要与行业特征以及企业实际相联系，同时充分借鉴国内外优秀的现场精细化管理手段和方法为我所用，推陈出新。
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