宝洁：品牌大师的中国之路，本文主要内容关键词为：之路论文,中国论文,宝洁论文,大师论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
对于刚刚进入新世纪的中国年轻消费者来说，提起宝洁(P&G)，脑海里定能即刻蹦出一个又一个家喻户晓的品牌：能使头屑去无踪、秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺、洗发护发二合一的“飘柔”；含有维他命原B5、令头发健康、加倍亮泽的“潘婷”；洁肤又杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特强去污力的“碧浪”洗衣粉；各有不同长度及厚度、以配合女性的不同需要的“护舒宝”卫生巾；滋润青春肌肤，蕴含青春美的“玉兰油”……宝洁的各类产品已经成为广大消费者、特别是年轻消费者日常生活中必不可少的一部分，走进了千家万户。那么，宝洁系列品牌登陆中国市场为什么会一举成功，成为进入中国最早与最成功的跨国企业呢？
1 市场之路——独具匠心的选择
创始于1837年的美国宝洁公司(Procter & Gamble)，是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司于1988年8月创建了在中国的第一家合资企业广州宝洁有限公司，专门生产洗涤护扶用品；1990年，合资各方为满足日益增长的市场需要又创办了广州宝洁纸品有限公司；1992年再次合资创建广州宝洁洗涤用品有限公司，然后陆续在北京、天津、上海、成都建立了分公司，并先后在华东、华南、西北、华北等地建立分销机构，不断向市场推出多种品牌的产品。
市场定位：高质高价
宝洁刚打入中国市场的1988年，中国洗发用品市场上的同类产品种类不多，大多数国产产品质量差，包装粗糙，缺乏个性，但价格低廉；进口产品质量好，但价格昂贵，很少有人问津。宝洁将自己的产品定在高价上，价格是国内品牌的3-5倍，比如一瓶200ml的飘柔定价16.50元，比国产同等规格的梦思香波贵3倍，但比进口品牌便宜1-2元。由此可见，宝洁是以高品质、高价位的品牌形象打进中国市场的，这正切中了消费者崇尚名牌的购买心理。
对于一种商品，大陆消费者首先要对其产地作出选择：国产的，进口的，还是合资生产的。多年来，与物美价高的进口货和价廉物不美的国产货相比，合资产品因其价廉物美而备受青睐，往往是优先选择的目标。
宝洁的产品虽然价格稍贵，但其高品质的形象、新颖的包装，却有着强大的竞争力，于是得以在洗发水用品市场上的众多品牌中脱颖而出。自1988年推出“海飞丝”洗发水起，宝洁接连打响了“飘柔二合一”、“潘婷PRO-V”等一个又一个洗发水的牌子。在国内贸易部近期发布的全国大商场推荐市场名优产品的洗护发用品名牌中，飘柔、海飞丝、潘婷全都榜上有名。
目标选择：青年是重点
宝洁选择青年消费群作为其目标市场，是看中了青年人的先导消费作用。
在中国大陆消费者中，消费心理和方式显而易见地发生了较大变化的首先是青年消费者。青年人带动了消费主义运动的兴起，改变了人们传统的生活态度和节俭观念，刺激着人们的消费欲望和财富欲望。对于许多大陆人，特别是青年消费者来说，享受和享乐不再是可耻和肮脏的念头，不再是寄生虫般的剥削阶级的腐朽思想，而是堂而皇之地将其树立为人生目标。青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理正先导性地改变着大陆的消费习惯和行为。
因此，宝洁选取了青年人崇拜的青春偶像郑伊健、张德培以及具有青春活力的年轻女孩作为广告模特；举办“飘柔之星全国竞赛活动”展示年轻女性的真我风采，以及围绕青年所作的一系列促销活动，如“海飞丝美发亲善大行动”等，充分表明了它的抓住新一代的定位意图，而它卓著的市场业绩也充分证明了其目标市场定位的正确性。
2 品牌之路——特立独行的意念
品牌经营：事业与信念的结合
1931年5月31日，哈佛毕业生尼尔·麦克罗伊在一份长达3页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录（公司规定备忘录不能超过1页）并予以批准。于是，这份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁的信念之一。
如今的宝洁公司每年投入已超过17亿美元，年申请专利2万余项，专利的数量和质量高居同行业之首，8000多位科学家分布在全球的19个大型研究中心，其中包括1250名持有博士学位的科学家。这比哈佛、麻省理工学院、斯坦福、东京大学及伦敦皇家学院的理学博士科学家的总和还要多。
自1998年北京宝洁技术有限公司运转以来，已经把在中国的研发全部转到了北京。这个研发中心拥有200多位高水平的科学家，是宝洁在全球少数几个除应用现有技术到新的或改进型产品之外，还会开发全新技术的研发中心之一。它不仅面向中国市场，还承担着全球性的研发任务；同时开始了与中科院、清华大学、北京大学的技术研发和项目合作，设立了“宝洁中科院优秀博士生奖学金”，在清华大学、北京大学设立了研究基金等。
“润妍”是这样做出来的
1997年，宝洁公司在中国酝酿一个新的产品：推出一种全新的展示现代东方女性黑发美的润发产品，取名为“润妍”，意指“滋润”与“美丽”。从主意产生到产品上市，“润妍”品牌“怀胎”了将近3年。
1、先做产品概念测试
在研制产品之前，按照宝洁公司的惯例，首先要找准目标消费者的真正需求，研究全球的流行趋势。因为只有切合潮流趋势，又具自己特色的产品，才是最有生命力的产品。为此，宝洁公司先后请了300名消费者进行产品概念测试，基本把握住了消费者心目中的理想护法产品——滋润而又具有生命力的黑发最美，头发越黑，越可以反衬皮肤的白晰。
然而，绝大多数中国人已习惯使用二合一洗发水，专门的护发产品能被广泛接受吗？宝洁公司认为，专门用润发露护发的方法已经是全球的趋势，发达国家约有80%的消费者长期使用润发露，在日本，这一数字则达85%。而在中国，专门使用润发露的消费者还不到6%。因此，润发露在中国有巨大的潜在市场，宝洁的日本技术中心遂研制开发出了冲洗型和免洗型两款“润妍”润发产品。其中，免洗型润发露是专门为忙碌的职业女性创新研制的。
产品研制出来后，宝洁公司并没有马上投放市场，而是继续请消费者做使用测试，并根据消费者的要求，再进行产品改进。
此外，宝洁公司专门设立了模拟货架，将自己的产品与不同品牌特别是竞争品牌的洗发水和润发露放在一起，反复请消费者观看，然后调查消费者究竟记住了什么，忘记了什么，并据此进行进一步的调整与改进。
2、让消费者选择她们最喜欢的广告
该公司先请专业的广告公司拍摄一组长达6分钟的系列广告，再组织消费者来观看，然后请消费者选择她们认为最好的3组画面；最后，根据绝大多数消费者的意见，将神秘的女性、头发、芭蕾舞等画面进行再组合。广告片的音乐组合也颇具匠心，现代的旋律配以中国传统的乐器古筝、琵琶等，进一步呼应“润妍”产品的现代东方美的定位。
3、走向全球的道路
“润妍”从中国杭州起步向全球推广，宝洁公司此举被普遍认为是对中国市场的信心十足，同时也传递出这样一个信息：市场的国际化，已经到了国人的眼前。
在“润妍”产品正式上市之前，宝洁公司委托专业的公关公司，在浙江先造声势，首先进行了一系列的品牌宣传，“润妍”在浙江推出了一个颇具神秘感的书法暨平面设计比赛，鼓励大家或饱蘸浓墨，或运用现代设计手法，在黑白分明的世界里写出千姿百态的“润妍”。
“润妍”是什么？它与东方独特的黑白色彩观、审美观有什么联系？这是宝洁设下的一个悬念，也是消费者对“润妍”的好奇与猜测，而这，又恰恰是宝洁公司所希望的。比赛得到了热烈的回应。最后，宝洁委托权威的中国美术学院等单位评出了书法组与平面组的前3名。紧接着，“润妍”又专门组织了声势浩大的竞猜活动，请读者与观众从评委评出的佳作中选出书法组和平面组的冠军作品，从而进一步扩大品牌的传播力度。之后，“润妍”又赞助中国美院，共同举办“创造黑白之美”水黑画展。
可以说，“润妍”通过书法、平面设计、水墨画等比赛，创新地用黑白之美作为桥梁，表现了现代人对东方传统和文化中所蕴含的美的理解；同时也呼应着“润妍”品牌通过乌黑美丽的秀发对东方女性美的实现。
宝洁其一丝不苟为之准备了将近3年时间被称为“润妍”的一种润发露终于款款上路了，路径十分明确：杭州——浙江——全中国——东南亚——全球。
3 管理之路——核心品牌广延伸
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁莫属。在美国，宝洁提供8种不同的洗涤剂品牌、6种香皂品牌、4种香波品牌、3种牙膏品牌及两种织物柔软剂品牌；在中国，宝洁提供两种洗衣粉品牌、4种香波品牌、1种香皂品牌、1种牙膏品牌、1种卫生巾品牌、1种护肤品品牌。每一类产品的品牌之间都稍有不同，比如在中国市场上的香波，海飞丝被宣传为去头皮屑，潘婷则强调其含维生素B5，这样就使宝洁的大品牌不致受到来自同一产品领域小品牌的威胁。
品牌发展：改良和创新的法则
从本质上讲，宝洁不但进行品牌延伸，而且几乎所有的延伸都很成功，所不同的是宝洁的品牌延伸并没有完全地遵循传统的法则，而是在传统法则的基础上进行改良和创新。
以宝洁为核心发展子品牌。既然说宝洁也采用了品牌延伸战略，那么宝洁的核心品牌是什么呢？是汰渍或者飘柔吗？都不是，是宝洁。宝洁在这里并非简单意义上的企业名称，而是一个具备世界一流技术的洗涤用品制造商。宝洁公司几十年来一直坚持让所有的子品牌都紧紧围绕宝洁最初的定位这一原则，品牌的系列化和品牌之间的差别化成了宝洁品牌发展的特点。
数以百计的品牌如何来维持宝洁专业制造商的形象呢？宝洁为此采用了专一化诉求的方式。最典型的例子是飘柔、潘婷、海飞丝这三种洗发水，功能、成分都十分相似，按企业传统的品牌延伸理论，以减少营销成本为目的，也许会只开发一个品牌而以“三合一”（去头屑、油、柔发）来诉求。然而宝洁没有这样，而是每个品牌诉求突出一个特点，“去头屑就买海飞丝”，这使海飞丝在去头屑方面如同为人治疗牙痛的牙科医生一样专业。这种令人耳目一新的产品一上市，就凭借着在国内前所未有的铺天盖地的广告宣传一下子抓住了国人的心，人们茶余饭后甚至一见面的话题就是：“你用过海飞丝了沿有？”
借着海飞丝的声势，宝洁又不失时机地在中国推出了它的护肤产品：玉兰油。
当海飞丝和玉兰油在市场上站稳了脚跟之后，宝洁又相继推出海飞丝洗发水的同胞产品：飘柔和潘婷。令人难以置信的是，这种自己同自己竞争的做法，并没有因此而削弱自己的老产品，却使新老产品交相辉映，在人们头脑中形成了一种概念：不管是海飞丝也好、还是飘柔和潘婷也好，只要是宝洁出的产品，肯定是一流的好产品。大家看中的不再仅仅是某一种产品的品牌，更多的则是生产这些产品的厂家的整体实力。
品牌管理：自我竞争的策略
在宝洁，品牌管理与其他部门不同，这里更紧张，竞争更激烈。自1931年该系统实施以来，宝洁的每位首席执行官均是沿着品牌管理的阶梯上去的。实际上，该公司90%的管理职位均是由品牌管理的毕业生填充。
当一个产品研发出来后，公司就会指定给一个品牌经理。品牌经理的职责就是确保产品引起公司的注意并得到相应的资源，以保证该产品品牌的成功。由于所有品牌都在争同样的资源，品牌经理必须是有说服力的鼓吹者，他们必须达到目标。要做到这些，不仅依赖于他们自身的动力，而且还得看他们对顾客的理解程度。
宝洁对顾客的言语总是洗耳恭听，品牌经理花费大量时间研究消费者调研报告，直接观察消费者行为，有时还亲自主持研究。
在公司里，品牌经理对自己品牌了解得比任何人都全面，包括顶头上司。他们的品牌知识会不断受到考验。比如，宝洁首席执行官曾问美国海飞丝品牌经理中国人头皮屑的发生率。当然品牌经理过关是没有问题，但要点是一语中的，即了解你的品牌。
期望升职的品牌经理还要具有弹性。在被击倒时，他们得爬起来加倍努力。
品牌经理并非孤身作战，他们的成功依赖于其他团队的合作和支持，对这些人品牌经理没有权力管，他们必须能够领导那些他们没权管的人，通过为每个人创造赢的机会来领导他人。
宝洁要求它旗下的每个品牌都“独一无二”，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品的多种宝洁品牌，相互竞争，但又各有所长，为消费者提供不同的好处，从而保持自己的吸引力。《时代》杂志称宝洁是个“毫无拘束，品牌自由的国度”。
4 运作之路——人力资源本土化
广州宝洁合资时，各部门的经理基本上是由合资的美国宝洁公司委派。当时，公司在人力资源使用方面遇到的困难是：中国是一个陌生而巨大的新市场，外商对中国市场的了解跟不上市场进程；外方员工存在明显的文化障碍，如语言障碍突出等；中外人员劳动力成本相差悬殊，从美国派遣员工的成本比当地员工成本率高出几十倍；中方人员尚不具备宝洁所需求的管理水准。
鉴于上述情况，外方提出了在3-5年内实现人才本主化的目标。为此，广州宝洁专门设立了培训部，每年都到全国各重点大学招聘管理人员，在人力资源上公司采取的战略是：从高等院校毕业生中吸引大陆高素质、高知识水准的人才。
广州宝洁提供的福利薪酬待遇在同行业中属于佼佼者，并且它不断地调节薪酬待遇，使之富有竞争力，令表现优秀的人得到应当的回报；宝洁通过只从公司内部提升人员的政策来肯定员工的贡献，广州宝洁所有的高层行政人员都是由于长期表现优秀而升到他们的现任职位的。
该公司还为年轻且具有发展潜力的中国员工提供了广泛的职业发展机会和具有挑战性的工作培训。按照公司的人才培训计划，工作半年后的管理人员便要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公司保送到国外或境外培训。至今广州宝洁平均每年出国培训超过100人次。这些员工培训回来后都基本上得到提拔，成为广州宝洁新一代的管理人才。
广州宝洁还通过在本地举办计算机应用、高级商业管理、英文等各种类型的培训班，使几乎所有员工都有机会得到培训，以提高全体员工的整体素质。这不仅实现了公司人才本土化的目标，也成为其事业成功的关键。
5 借鉴之路——去粗取精学真经
宝洁公司品牌延伸模式的成功，给生产型企业来了全新的启示，既可以说它是在搞多种经营，也可以说它是在向纵深挖潜，但有一个总的原则没有改变：它的产品全是围绕着日用化学类的卫生保健用品，万变不离其宗。宝洁公司正是从竞争对手的失败中吸取了教训，用“一品多牌”的策略顺利克服了顾客的“心理定势”这一障碍，从而在人们心目中树立起宝洁公司不仅是一个生产象牙香皂的公司，还是生产妇女用品、儿童用品，以至于药品、食品的厂家。
自己不断“攻击”自己
许多人认为，多品牌竞争会引起经营各个品牌的企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面，宝洁则认为，最好的策略就是自己不断“攻击”自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。
从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器——一是从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌策略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；利用“一品多牌”从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。
二是对竞争对手来讲，宝洁公司的多品牌策略，尤其是像洗衣粉、洗发水这种“一品多牌”的市场，宝洁公司的产品摆满了货架，就等于从销售渠道减少了对手进攻的可能。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌。
樱桃好吃树难栽
当然，我们不能仅从宝洁公司的成功中看到多品牌策略的多种好处，这并非是坦途一条。俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个“樱桃”，还需要在经营实践中趋利除弊。
一是经营多种品牌的企业要有相应的买力，品牌的延伸绝非朝夕之功。从市场调查，到产品推出，再到广告宣传，每一项工作都要耗费企业的大量人力物力。这对一些在市场上立足未稳的企业来讲无疑是一个很大的考验，运用多品牌策略一定要慎之又慎。
二是在具体操作中，一定要通过缜密的调查，寻找到产品的差异。有差异的产品品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的；没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、营销成本，给顾客的心理造成混乱。
三是要根据企业所处行业的具体情况。如宝洁公司所处的日用消费品行业，运用多品牌策略就易于成功；而一些生产资料的生产厂家则就没有必要选择这种策略。
大品牌战略的实质是将品牌延伸的多样化与经营的差别化相结合而形成的一种新的市场制胜战略。随着市场上同质化产品的增多，人们的心智越来越趋向于去接受那些形象鲜明、特点突出的品牌，然而传统的品牌延伸理论又使品牌的形象在人们的心目中越来越模糊。大品牌战略正是针对于此，利用大品牌已有的形象来树立品牌形象，又利用了品牌的专业化来加强大品牌的专业化形象，从而使品牌形象在人们心目中不断地得到统一和强化。但是，实施大品牌战略的企业，必须拥有一个在市场上处于领导地位，并具有创新、独占技术的品牌作为核心品牌，并且紧紧围绕大品牌的定位，发展子品牌。
宝洁公司的一名高级顾问曾经说过：“宝洁永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标是争取第一。”在中国消费者的心目中，宝洁已经成为高品质的代名词。