国有集团公司“管控模式”的选择，本文主要内容关键词为：集团公司论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
集团公司管控模式的确定是一个复杂的系统工程。它以集团公司的功能定位为依据，不仅涉及到集团公司的管理目标，而且还涉及母子公司职责的划分、公司组织结构的选择、治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面
党的十四届三中全会指出了国有企业的改革方向是建立现代企业制度，明确了国有集团公司(以下简称集团公司)改革走向选择的基本框架。按照这个要求，立足于坚持社会主义市场经济的改革取向，根据国家对国有经济的布局与结构调整的总体思路以及企业集团的战略发展目标，大型企业集团的集团公司改革走向，可从制度创新和管控模式两个层面展开。在制度创新层面上，一般集团公司改革的走向是建立股权多元化的股份制公司，实现途径为建立有限责任公司或建立股份有限公司；国有独资集团公司的改革走向是进行公司制改制，实现途径是建立和规范法人治理结构，关键是建好董事会；具备特定条件的集团公司(或主业)改革走向是整体上市，实现途径有集团公司吸收合并、股份公司定向增发新股、“子承母业”反向收购。在管控模式层面上，集团公司的改革走向是按其功能定位调整管控模式，实现途径是分别选择财务管控模式、战略管控模式、操作(经营)管控模式。本文主要探讨制度创新过程中，集团公司管控模式的选择问题(图1)。
图1集团公司各种改革走向的实现途径
集团公司的功能主要是通过集团公司对全集团的组织领导、资源有效配置与整合、获取经营绩效、承担社会责任与开展公关活动、为集团运营提供服务和支持等职能来体现
总部存在的意义
集团公司有哪些功能?它的主要职责是什么?这两个问题看起来简单，但要确切地解答却不容易。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44％的公司总部不知道自己的角色和职责是什么。可见，总部(集团公司)存在的意义是一个迫切需要研究的问题。
本课题组认为，集团公司的功能主要是通过集团公司对全集团的组织领导、资源有效配置与整合、获取经营绩效、承担社会责任与开展公关活动、为集团运营提供服务和支持等职能来体现，按其性质及重要程度可分为3类。
第一，基本功能。即集团公司为确保投资安全与回报应具备的功能。其主要内容包括：
战略决策和管理功能。集团公司按照集团宗旨选择产业方向，确定其行业地位和产业标准，组织制定、调整和实施集团的发展战略和中长期规划。
对外投资与产权管理功能。集团公司作为投资责任中心和资本营运中心，决策投资方向及实施投资规划，通过投资和产权运作，实现资本的保值增值。
财务监控与资金运作功能。集团公司以股东身份监控子公司的财务状况，组织融通集团内外部资金。
人事管理功能。按党管干部与市场化选聘机制相结合的原则，以股东身份委派或推荐子公司经营管理者，并对他们实施业绩评价与考核。
组织管理功能。集团公司作为集团的组织指挥中心，承担集团计划、协调、监控等管理，以及集团社会责任、公共关系和统一对外事务的管理。
第二，主要功能。集团公司为立足市场竞争及组织经营需要应具备的主要功能。主要包括：
信息系统管理功能。集团公司组织建立集团的信息支持系统，通过集团整合的信息共享服务中心，为集团管理及成员企业开展经营活动提供信息服务。
产品开发与科技创新功能。集团公司按市场需求和战略规划确定集团产品开发方向、产品结构和主导产品、制定技术创新规划及组织实施。
市场开拓与品牌管理功能。集团公司从战略高度确定集团的市场开拓方向、主要目标市场，构筑市场结构，设计市场营销策略，塑造集团名牌，管理品牌使用、推介和保护。
内部交易的市场化管理与协调功能。集团公司按市场化取向推进集团成员间的内部交易，组织互供计划的实施，协调内部交易价格和成员企业的利益。
文化建设功能。集团公司培植集团成员共同的价值观，树立集团的基本信念和行为规范，振奋集团成员的精神，构建独特的集团文化。
第三，过渡功能。在国家经济转轨时期，集团公司承担的社会公共服务功能和处理企业重组遗留问题的功能。这项过渡功能随改革深化和历史问题的解决，将逐步消失，不再存在。
以上功能是集团公司可能具备的功能，但不是每个集团公司都必须具备的功能。随着管控模式的改变，有些功能将转入子公司，有些功能将会按集团效益最大化原则，在母子公司之间合理分配。
3种基本管控模式
集团公司的功能定位决定着管控模式的选择，集团公司的功能定位还受到诸多内外部因素的影响。外部因素是国有资产监管机构对它是否实行授权和授权的大小，内部因素是集团发展战略、产权结构、业务结构和规模、母子公司体制的组织形态，两方面的因素都左右着集团公司改革走向。当集团公司是获得授权的企业时，它就具备国有资产监管机构授予的国有资本出资人的资本经营功能，集团公司就要按照集团的发展战略、结构特点、集权分权程度以及具备的功能，选择相适应的管控模式。
集团公司管控模式的确定是一个复杂的系统工程，它以集团公司的功能定位为依据，不仅涉及到集团公司的管理目标，而且还涉及母子公司职责的划分、公司组织结构的选择、治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。因此，很难描绘某种统一的管控模式，各个集团情况不一，其管理上也会有很大差异。但按集团公司的主要管理目标、方式以及集分权程度的不同，大致有3种基本类型管控模式可供选择。
第一，财务管控模式
集团公司的目标：以投资回报追求资本增值为目标。
集团公司的功能：作为集团的投资决策中心，具备投资、产权管理、财务监控等基本功能。
模式特点及管控内容：一是产业选择比较灵活，投资对象大多为利润率高、风险较低、股权流通性较好的公司，多数集团实行多元化经营。二是注重股权控制与管理，使用控股权决定所投资企业的高层管理人员和支配重大决策，以达到资本控制的目的。三是对所投资企业下达明确的年度财务目标，并对其进行考核与奖惩。四是具有“轻架构”的集团公司，其机构精简，人员精干，主要是高级管理和财务人员，通过资本营运对控股子公司进行指导、监控，在资本市场和产权市场上从事投资和并购、转让、出卖企业。五是集团公司不直接从事生产经营，也不审批子公司的发展战略。
财务管控模式适用于产业多元化的大型企业集团。和记黄浦集团采用的是这种管控模式，它在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部职能人员不多，主要是财务人员。
第二，战略管控模式
集团公司的目标：具有资本增值和产业发展双重目标。
集团公司的功能：作为集团的战略决策中心和投资决策中心，追求集团总体战略控制和协同效应的培育，具备所有的基本功能及部分主要功能。
模式特点及管控内容：一是有明确的产业选择，母子公司关系相对稳定，集团公司通过控股权对子公司进行监控管理。二是集团公司根据外部环境和现有资源，制定集团的发展战略和财务、资产运营目标并组织实施，通过子公司的治理结构，使子公司的发展战略和业务活动服从于集团整体战略目标。三是集团公司机构规模并不大，但部门及人员多于财务管控模式，主要工作集中在进行综合平衡及提高效益上，除资产运营管理外，还有战略决策与协调职责。四是集团公司不直接从事生产经营，依靠股东权对子公司进行控制，支配子公司的重大决策和经营活动。
战略管控模式是大型企业集团应用最多的模式。按集团公司集分权程度的不同，还可以分为“战略实施管控模式”和“战略指导管控模式”，前者偏重于集权，后者偏重于分权。
战略管控模式适用于主业突出的大型企业集团。国际上的壳牌石油、英国石油、飞利浦、丰田、日立、松下等跨国公司都采用这种管控模式。
第三，操作(经营)管控模式
集团公司的目标：具有资本增值和主导产业的市场占有率双重目标。
集团公司的功能：作为经营决策中心和生产管理指挥中心，追求对企业资源的集中控制和管理，企业经营活动的统一和优化，可以具备集团公司所有的功能。
模式特点及管控内容：一是有明确的主导产业，集团公司既从事资本营运又从事生产经营。二是母子公司关系密切，集团公司直接从事较多具体业务的操作指导，在实行多元化经营的集团中，通常主业由集团公司经营，其他多元化业务由子公司经营。三是集团公司的机构较大，人员较多，管理范围较广，集团公司承担战略规划制定到主业经营的具体事务，而且管理非常深入。四是集团公司高层管理人员有大量时间耗费在日常经营事务处理上，为减轻压力腾出时间考虑集团的重大问题，经常选择事业部制的分权管理结构。
操作(经营)管控模式适用于产业集中单一、规模相对较大的大型企业集团。国际上IBM、AT&T以及1984年前的GE公司都采用这种管控模式。IBM是个典型，为保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位则负责保障实施。
管控模式确定后，为保证集团公司相应功能的有效发挥，需要选择适宜的企业集团组织结构与设置集团公司的管理系统。
如何选择适宜的管控模式?
集团公司3种类型的管控模式各具特点，都在应用，没有绝对的优劣高低之分，也不存在“最佳模式”或“万能模式”。每个集团只能以自身的具体情况选择最适宜的模式，它与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。
图2 集团公司3种类型管理模式的功能定位示意图
第一，多种因素影响集团公司选择管控模式。
管控模式不是市场的自然选择，也不是行政指令的体现，它决定于企业集团使命及集团的战略目标。为完成使命与实现目标，集团公司必须选择与其相适应的管控模式。所以，管控模式选择的主要因素是集团使命及其战略。此外，集团的产业性质、多元化程度、规模大小、地域分布、合理避税、风险防范、管理传统等因素都影响管控模式的选择。因此，确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。不同类型的企业集团，其使命与战略目标有很大的差异，其他条件也各不相同，集团公司选择的管控模式也会有差别。在产业较少、主业突出的集团中，通常选择操作(经营)管控或战略管控的模式；在实行多元化经营的集团中，通常选择财务管控与战略管控并重的模式；在投资为主的集团中，侧重于选择财务管控模式。
第二，集团公司的管控模式不是一成不变。
按权变理论分析，集团公司的管控模式应是多变量和动态化的，它会跟随内部要素和外部条件(权变变量)的变化而改变，在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。如联想控股集团，从1984年开始创业，历经艰苦奋斗逐步壮大，至1989年成立联想集团，当时的集团公司既管资本经营又管生产经营，是一个操作(经营)管控模式的公司；随着经营规模的拓展，1994年联想主业在香港联交所上市，集团公司主业的生产经营放到了上市公司，本身着重从事投资发展和集团战略管理，这时已是一个战略管控模式的公司；2000年后．集团结构按多元化经营的需要进行调整，集团母公司更名为联想控股有限公司，其控股的联想集团、神州数码等公司成为子集团或子公司。集团公司(联想控股)从事投资管理，主要职能是：“定方向、选人才、配资源、监督考核”，具体的行业发展战略制定与管理放到了联想集团或其他子公司。这时的集团公司(联想控股)更接近于财务管控模式的公司。
第三，对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。
集团公司属于哪种管控模式，决定于集团公司对主要子公司采用什么模式管理。实践中，大型企业集团有较多的子公司(企业)，集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。例如，首钢总公司对钢铁主业子公司采用操作(经营)管控模式，实行一体化管理；对主要为首钢钢铁业服务、同时也面向外部市场经营的非钢产业子公司(矿业公司、氧气厂、耐火材料厂、汽运公司等)，采用介于战略管控模式与操作(经营)管控模式之间的管理，实行适度的集分权；对面向外部市场经营为主的非钢产业的优势部分(高新公司、机电公司、首建、房地产等)，采用财务管控模式，实行分权度较高的管理；对和钢铁主流程工艺技术关联度不大且看不清发展前景的子公司，采用财务管控模式，实行充分的最大限度的分权管理。
第四，集团公司管控模式的变动趋势。
管控模式变化的实质是集团公司集分权程度的调整。当前，存在着两种发展趋势：一种是加大集团公司管理的集权程度，另一种是增加子公司的分权程度。
有集权趋势的企业集团通常具有产业较少、主业突出的特点，它们在经济全球化、市场竞争不断加剧的压力下，为聚合资源优势，提升核心竞争力，实现集团战略目标，集团必须对内部管理体制进行重组整合，减少法人数量和产权管理层次，将子公司改为事业部管理下的分公司或生产单位，加大集团公司的集权度，以统一的公司形象和品牌，集中力量与市场强手抗衡，管控模式上逐步走向操作(经营)管控模式。这种集权式重组整合对于大量并购吸收新企业的集团尤其重要。因为产权层级多、财权分散会影响集团公司资金流的畅通，集团公司必须通过集权方式重组整合所属企业，确保集团财权集中与资金的统一调配。
有分权趋势的企业集团较多，这是由于多数国有企业改制的集团，初创时期规模较小，为强调集团的步调一致，集团公司集中财务、人事、经营、生产等各种决策权，从对子公司管理较严的要求出发，选择操作(经营)管控模式。但随着集团发展，管理体制逐步规范以及经营规模的扩大、产业链的延伸或多元化经营，集团公司管理幅度和内容也逐步增大。面对多样化、个性化需求的市场，集团公司集中决策会增加信息传递时间与过程控制等相关成本，影响效率和效益。因此，集团公司分权便成为较好的选择，管控模式由操作(经营)管控模式逐步走向战略管控模式和财务管控模式。上文提及的联想控股集团管理体制的演变，就是集团公司按分权趋势发展的实例。
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