小天鹅二次创业的文化特征，本文主要内容关键词为：二次创业论文,特征论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
面对着激烈的竞争和商业模式的日新月异，几乎没有哪家企业是绝对安全的，小天鹅也不例外，小天鹅的二次创业正是新世纪的重大举措。
知识经济和ＷＴＯ的加入是新世纪的重大特征，在这种情况下小天鹅提出“二次创业”，十分及时和必要。第一次创业是小天鹅在竞争中超越别人，而第二次创业，是对第一次创业的“扬弃”，超越自我。
第二次创业，小天鹅能不能出类拔萃，关键在于能否不断改进和不断变化，小天鹅增长能力表现在向社会提供围绕自己核心能力的日益丰富的商品，争取消费者，它基于技术创新、制度的调整和企业文化的改变。这三者休戚相关，如果要让小天鹅的核心技术得到高效和广泛的应用，就必须对企业的制度和文化做出改变，更新文化、加强沟通、增加透明度以及公开交流都是必不可少的，同时小天鹅全心全意地以诚信对待员工、客户和消费者的精神将得到进一步发扬光大。
文化不是杜撰，也不完全是从上到下的灌输，而是全体员工思想观念的提升概括。经营变革、第二次创业就是管理创新的过程，也就是小天鹅企业经营理念的实践和传播过程。经营变革，管理创新一方面对小天鹅过去成功的经营理念、观点、方法、体制进行回顾和总结，使之广泛地为企业员工理解和接受；另一方面则应根据企业的发展目标和发展战略，积极主动地改善不足之处，提高经营水平，更新经营理念，建立更有效率的组织机构，但是组织结构的调整是一时的，而文化重组的再造能够产生长期的和持久的影响。企业领导要实现超越自我，必须做到“三个转变”，即从传统管理向规范管理转变，从经验管理向科学管理转变，从“人治”向“法治”转变。
小天鹅十年来与国内众多家电企业一样，是以销售补充消费者短缺致富的企业，如今洋家电将堂而皇之地进入中国市场，即使国内兄弟企业的水准也有所提高，但小天鹅的第二次创业仍面临着抉择，小天鹅必须建立能够不断孕育新概念的组织机构。只有这样才能实现小天鹅资源和生产要素的重组，让物质意义上的资产增值和精神意义上的管理制度创新和经营理念升华相对称，做到从产品营运、资本营运向知识和文化的营运以及人力资本营运的转化，抢占未来经济发展的制高点。
小天鹅二次创业更须实现企业文化的调整，才能让团队脚步一致，用全新的文化孕育一个全新的企业。经过上上下下的归纳总结，小天鹅对文化进行了必要的修正。
小天鹅第二次创业文化有三个特征：
一“制度第一、总经理第二、激励第三”
企业的第一把手应该勇于负责、大胆开拓，一旦有错误应该勇于自己承担，如果有进步、有成果，应该归功于大家。企业的第一把手应当成为管理专家的专家。分管领导要成为分管口子的专家，要逐步聘用职业经理人。
（一）小天鹅的二次创业文化明确了制度的内涵：
１．企业不能选择宏观制度，只能遵守并适应。企业和企业的竞争实质上是制度与制度的竞争。
２．企业的微观制度是由总经理制定的，必须体现公平、公正、公开，就是说制度对谁都一样，不能因人而异，总经理是执行制度的第一人。
３．制度要与企业发展相适应，什么样的制度凝聚什么样的企业，什么样的制度造就什么样的人才。必须不断创新适应新经济，做好ＣＲＰ（资源规划）、ＣＲＭ（客户关系管理）、ＳＣＭ（供应链管理）和ＳＡＰ（管理软件）的推广，用现代技术来推动企业管理，做好业务流程的管理和再造，推动企业在新的平台上运作。
４．创新的当务之急是“回到基点”，做好人人皆知的基本工作，而不仅仅是热衷于计算机、数学模式等花样翻新的现代工具和方法，同时还要借助网络技术改善我们的经营管理。
（二）小天鹅的二次创业文化明确了总经理的管理规则
１．总经理在董事会授权范围内努力工作，必须具有在变化无常的条件下能够管理好专家的能力，能够管理好团队的领导者，创立回应更为积极的组织机构，创造性地完成董事会赋予的任务。
２．总经理要勇于承担责任，尤其是承担错误，这样可以提高一个人的信誉，不仅有助于自我完善和自我超越，有助于与员工沟通，而且对管理也十分有益。
３．总经理必须明确信念、理想和宗旨，用崇高的目标和价值准则以身作则，深入现场与员工沟通，组合正反力量，调整好人们在观念上、心理上、道德上产生的变化，发掘、释放、引导、提高这种潜力，在员工中形成方向感、使命感和自豪感。
（三）小天鹅的二次创业文化明确了激励的实质
激励应当体现为企业员工价值观的满足，小天鹅应当成为一个大学校，它体现在：
１．员工在小天鹅应当受到平等的待遇，个人被充分尊重，激励不仅是奖励，也包括处罚，只有这样，才能做到优胜劣汰。
２．激励不仅仅是物质的，应当与精神并重，小天鹅每年评选优秀员工和十大杰出员工，对有杰出贡献的科技人员和提合理化建议的重大贡献者奖到位，对负有责任的不能讲情面，该罚的也罚到位，才能公生明、公生廉。
３．员工的价值观与小天鹅的价值观一致且得到广大员工的认同，并能在企业的运作中得到充分体现，将成为对员工的最高奖赏和肯定。
４．激励是一门科学，是一个系统，考核什么得到什么，绩效评估，标准要清晰，能量化的要量化，标准要经得起推敲。
５．在网络化的今天，企业最宝贵的资源是人才（不只是少数几个拔尖的人才，少数的骨干和领导，更是广大的第一线普通职工），而不是资金和设备。
６．企业尊重人才（打破常规，创造性招聘），人才看重企业，这是双向的互动。企业必须营造有利于人才发展的软环境，为他们提供有挑战性、有益的、合他们心意的文化，让优秀人才脱颖而出。
７．企业应当鼓励员工自学再提高，也要建立系统培训计划。
８．企业人才的配置是企业资源中最敏感、最复杂的环节，关注员工生活的各方面是企业的核心问题，决定了企业的成败兴衰。
二一流企业搞标准、二流企业树品牌、三流企业造产品
小天鹅二次创业文化明确提出：进取必须不断创新和延续，从产品到品牌，从品牌到标准一步一个脚印不断地改善我们的经营和管理，使企业不断升华。
１．名牌是企业的追求，但名牌不会从天而降。
２．名牌是民牌，名牌的一半是文化，文化为名牌锦上添花，名牌是优秀文化规范结出的良果，两者之间相互融通，相互促进，很多消费者是从了解小天鹅的文化开始，进而了解小天鹅的企业和产品。
３．名牌的基础是质量，小天鹅以５０００次无故障的国际水准赢得了消费者和市场的认同，小天鹅从市场上拥有了很好的知名度和占有率开始步入了名牌的行列，小天鹅才有了“名牌”的效益和风采。
４．虽然小天鹅产量占世界的５％，但要走向世界还有许多方面有待提高，甚至还有壁垒，比方说小天鹅到美国要通过ＵＬ标准，到欧洲要通过ＧＥ认证，小天鹅目前只能参与中国洗衣机的标准制定，如果有一天小天鹅能参与世界洗衣机乃至更多产品标准的制定，才显示出小天鹅进入了世界名牌的行列。
５．小天鹅的个性，他人不可替代，这就是小天鹅的适应产权和专利。小天鹅拥有的个性越多，其创新能力越强，因此，企业文化应当为小天鹅创新提速，企业才有可能成为“一流”的、“第一”的名牌企业。
三营销渠道是企业的资源。售公司必须整合执行总部的决策，搞好策划，努力把好产品变成好商品
销售是一门艺术，销售员的责任是做好“四面镜子”---放大镜，显微镜，望远镜和反光镜和“五个不准”---所有员工尤其是领导和营销人员不得到色情场所，不得挪用货款，不得私自放“政策”，不得向客户借款、借货，经营中不收现金。
企业终端价值往往是通过销售来实现的。但是不少企业一进入市场经济，弱点首先体现在销售上，原来很多企业经营者还停留在生产管理者的平台，对于企业生产管理如数家珍，运作自如，而对于销售管理则十分无奈，因此，小天鹅明确提出：规范管理要靠优秀企业文化指导和控制。
１．分公司是总部的派出所，只有接
受总部有限的授权，不是总部的分销商，但有明确目标。
２．销售人员必须接受总部的有限授权，“五不准”就是起码的制约，除此还受到法律、道德和经济的制约，并让员工充分参与。
３．要挑选有高度责任感的、并受过良好的定期培训的销售人员，变革流程，做到快速适应客户，变革创造更多价值。
４．管理还要依靠先进的管理工具和软件，对客户和销售人员都推行“信用额度管理”。