建立和规范公司法人治理结构，本文主要内容关键词为：法人治理结构论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》明确要求“对国有大中型企业实行规范的公司制改革”，并特别强调“公司法人治理结构是公司制的核心”，要“形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构”。这是很有针对性的。从1994年开始的现代企业制度试点和国有企业公司制改革工作，取得了一定成效，但从总体上看，一些国有企业改制的效果并不理想。究其原因，主要是一些改制后的公司未能建立起规范有效的公司法人治理结构。所以，在今后的国有企业公司制改革中，如何规范公司法人治理结构是一个必须解决的核心问题。
所有者与经营者的分离，是建立公司法人治理结构的前提条件
公司制企业实行所有者与经营者的分离，即所有权与经营权的分离，是公司制区别于其他企业制度的基本特征。所有者与经营者的分离，是建立公司法人治理结构的前提条件。公司法人治理结构的基本要求有两个方面：第一，要有明确的所有者和明确的经营者，两者的分离表明两者追求的目标存在着差异；第二，在所有者与经营者分离的基础上，建立起两者之间相互制衡的制度关系，形成公司组织的整体利益。这是公司制的精髓所在，是公司制推动经济发展和促进科技进步的组织保证。
由此可见，在国有企业的公司制改革过程中，对建立公司法人治理结构来说，面临着两方面的任务，一是实现所有者与经营者的分离，二是建立所有者与经营者的相互制衡关系。关于前者，即所有者与经营者的分离，实际上早在国有企业改革之初，我们就已提出了“所有权与经营权分离”，包括扩权让利、下放经营自主权、使企业成为自主经营的市场主体等诸多改革措施。但直到1994年的现代企业制度试点和国有企业的公司制改革全面启动之后，仍未能真正实现所有者与经营者的分离，结果只能是把政府“外部人监控”这种国有企业的固有弊端移入改造后的公司组织之中。关于后者，即所有者与经营者的相互制衡关系，由于国有资产的所有者缺位，未能建立起对经营者的激励约束机制，所有者与经营者的责任、权限、利益关系不明确，所以，在一些改制后的公司中又存在着所有者失控的经营者“内部人控制”现象。这种既有政府强有力的对公司“外部人监控”，又有公司经营者强烈追逐的“内部人控制”的奇特现象，使得改制后的公司难以真正转换经营机制，增强市场竞争力。因而，为了建立规范的公司法人治理结构，必须加快国有资产管理体制改革，明确国有资产的所有者即国有股东，避免国有股东的权利与责任不到位或被肢解；必须加快政府职能转变和政府机构改革，实现政企分开，使改制后的公司真正成为法人实体和市场主体。
从组织制度上解决公司股东、董事、经理三者之间的分工与协调关系，设置公司组织机构，是公司法人治理结构的基本内容
根据我国《公司法》的规定，有限责任公司的股东会和股份有限公司（包括上市公司）的股东大会，是公司最高决策机构即最高权力机构。在公司法人治理结构中，股东会或股东大会的地位和作用是极其重要的。股东“用手投票”或“用脚投票”的机制和股东之间的相互关系，是公司法人治理结构的起点和终点。但是，由于国有企业过多地改为国有独资有限责任公司，难以真正设置股东会或股东大会，不能发挥股东会或股东大会的作用，致使一些改制后的国有独资有限责任公司沦为国有独资企业的翻版。还有一些国有企业虽然改制为有限责任公司或股份有限公司乃至上市公司，但因国有股东缺位和片面强调国有股的绝对控股地位，再加上国有股不能流通，证券市场尚待规范，导致股东会或股东大会流于形式。因此，总结以往经验，国有企业的公司制改革，主要应改为有限责任公司和股份有限公司，符合条件的可改为上市公司；公司股权多元化有利于形成规范的公司法人治理结构，除极少数必须由国家垄断经营的企业外，要积极发展多元投资主体的公司；公司股东权利与义务的对等和股东之间法律地位的平等，是发挥股东会或股东大会作用的基本保证。
公司董事会，处于公司法人治理结构的枢纽地位，对公司生存与发展具有决定性作用。董事会由股东会或股东大会选出，代表全体股东的利益，负责公司重大经营决策并检查其执行情况，包括制定公司经营目标、重大方针及管理原则；聘任经理人员，并决定经理人员的报酬与奖惩；对公司经营活动予以监控；协调公司与股东、管理部门与股东的关系；提出公司盈利分配方案供股东大会审议等。董事会实行集体决策原则，这有利于协调众多股东之间的利益关系，有利于保证决策的科学性与正确性，避免个人决策造成失误。董事长是公司法定代表人，但董事长不是作为自然人的个人代表，而是董事会这个集体的代表。董事长是董事会的召集人或主持人，对董事会有重要影响和作用，但董事会不能沦为变相的董事长个人决策机构。而且，除董事长是指定的公司法定代表人之外，还可由董事会决定某个或某几个其他董事作为公司的代表董事，对外签约具有法律效力，但不能由每个董事自行代表公司，而且代表董事之间必须相互协调，防止各行其是。董事会的职权与责任是一种对称关系，若是发生重大决策失误，给公司造成很大损失，则必须承担相应的受托责任。例如，1993年美国IBM 公司许多在位十年的董事会成员，就因对公司重大决策失误负有责任而引咎辞职，董事会被重组。
公司股东会或股东大会与董事会的关系，是委托信任关系，即股东出于信任，通过股东会或股东大会，选举董事，组成董事会；股东会或股东大会委托董事会，由董事会行使公司重大经营决策权。董事会的决策是对股东会或股东大会决议的执行。任何董事都要对公司尽忠诚之义务，不得把个人意志强加于公司及其股东会或股东大会。当发生涉及董事个人利益的关联交易时，实行当事人董事回避和披露原则。对董事的法律约束和竞争约束，是使董事以所有者（股东）利益为己任的基本保证。股东会或股东大会与董事会是集体与集体之间的组织关系，不是股东与董事之间的个人关系。如果股东对某个董事不信任，可通过股东会或股东大会来表达意愿，或通过法律程序提出申诉，但股东个人不得直接干预董事行为。股东会或股东大会与董事会是权限的分工与协调关系，不是领导与被领导关系。公司法人治理结构的实质，是一种权力相互制衡的制度。对股东会或股东大会和董事会来说，都不存在不受约束的权力。这是现代企业制度中的新型权力结构关系。但一些国有企业改制后建立的公司由于沿袭了传统的权力观念，要么董事或董事会企图摆脱股东会或股东大会的约束，要么股东直接干预董事行为而使董事会职权受到削弱或流于形式，导致公司重大决策的混乱。
在公司法人治理结构中，必须设置专门的公司执行机构，即执行董事会决策的专门机构，以保证董事会发挥作为公司常设决策机构的作用，避免董事会陷入公司具体事务性工作之中，以利于董事会的决策得到坚决执行，并解决执行过程中的大量经营管理问题。由于改制前的国有企业厂长负责制含义不清，即决策与执行不分，所以，不能把厂长负责制的做法搬到改制后的公司组织中来。实行公司董事会与经理机构分设的制度，是公司法人治理结构的重要内容，不能把董事会与经理机构合二为一。为保证董事会决策的信息来源和充分准备，董事会在必要时可下设某种专业委员会，但这些专业委员会只能对董事会决策起参谋与助手作用，而不能替代专门执行董事会决策的经理机构。
公司执行机构，实行经理（或总经理）个人负责制，这是与作为公司决策机构的董事会实行集体负责制的重要区别。公司经理个人负责制，是指以经理为首的公司执行系统均实行个人负责制。公司经理与副经理、公司经理与部门经理之间是领导与被领导的关系。领导是指权力的不均匀分配，被领导者必须服从领导者的领导。这同董事会内部的董事长与董事的关系是不同的。董事长与董事之间不是领导与被领导的关系，而是集体决策过程中的平等关系。在公司执行机构中，必须建立以经理为首的一元化领导系统、指挥系统、管理系统，实行严格的个人负责制，这是公司法人治理结构极其重要的内容，是增强公司内部凝聚力和外部竞争力的重要组织保证。强调这一点，有利于防止改制后的公司陷入无人负责与内耗之中。
公司董事会与经理人员的关系，是委托一代理关系，即董事会委托总经理行使管理公司日常经营活动的代理权。总经理接受董事会的聘任和委托，在公司内部有管理权，在公司外部有诉讼方面和诉讼之外的商业代理权。总经理实行无任期制，有利于其树立长期观念，避免短期行为，坚定地执行董事会的决策，否则，可按程序随时召开董事会解聘其职务。90年代初开始，国外一些大公司为适应日新月异的科技进步和日趋激烈的市场竞争，董事会对首席执行官是否称职更加关注。当公司经营业绩达不到目标要求时，董事会必须从首席执行官那里得到解释和补救办法，否则，就会导致董事会撤换首席执行官。这是使公司不断创新和保持旺盛活力的重要机制。
建立起对公司经理人员激励与约束相结合的机制，是必须解决的重要课题
在公司的实际经营活动中，作为代理人的总经理，在董事会委托授权范围内，负责处理公司的日常经营事务并拥有相应的权限，与董事会之间不存在领导与被领导关系，这就使总经理的权力很大。因此，怎样建立对公司经理人员激励与约束相结合的机制，是建立和规范公司法人治理结构的重要内容。
在公司法人治理结构中，委托人与代理人的追求目标是不同的。作为委托人的董事会，要求经理人员尽职尽责，执行好经营管理的职能，以使股东能够取得更多的投资回报和剩余收入。而作为代理人的经理人员，追求的是自身人力资本（知识、才能、社会地位）的增值和提供人力资本从事经营管理所取得的报酬的最大化。所以，必须根据经理人员的经营管理绩效，建立一套行之有效的激励机制，包括实行基本工资、年度奖金、长期奖励（如股票期权）相结合的薪金报酬制度。与此同时，还必须建立与之配套的经理人员约束机制。其中最基础的是对经理人员的市场约束，包括商品或服务市场、资本市场（特别是股票市场）、经理人才市场的三重约束，形成一种压力和危机感，使得经理人员具有强烈的事业心和兢兢业业的工作态度，以免被市场淘汰出局，断送美好前程。但因我国市场发育不完善、运行不规范和行政任命经理等做法，导致对经理人员市场约束的软化。目前国外一些公司在规范的市场约束基础上，正在采取针对公司“内部人控制”现象的反控制措施，包括董事长和总经理不能兼任；增加外部董事的数量，尤其是让有关专家担任董事；加强对公司经营的审计；董事会不但要得到总经理对公司业绩的事后报告，而且还要对未来措施进行审议；扩大股东、董事、经理人员之间的对话渠道和提高对话频率等，已取得明显成效。总之，在公司法人治理结构中，建立起对经理人员的激励与约束相结合的制度，是今后我国国有企业公司制改革和建立现代企业制度过程中必须解决的重要课题。