西方最佳人力资源实践在中国的现状，本文主要内容关键词为：中国论文,现状论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
过去十年中，国际上的学者进行了关于最佳人力资源实践的构成的广泛研究，而国内在此领域的研究却不多见。本文通过对31家中国企业的深度访谈，发掘目前中国企业在人力资源方面一些有特色的做法，探讨西方高绩效工作系统的最佳实践能否成功地移植到中国背景中来，为中国企业特别是跨国公司在华的分公司制定人力资源战略提供参考。
一、访谈问卷和样本
访谈为一般性、发散性的交谈。访谈问卷分为A、B两卷，共80道问题。A卷包括员工能力和员工激励，B卷包括员工参与和授权、工作组织、人力资源战略。问卷中的条目都已被学者们在先前的研究中验证过。分别有15和16家企业参与了A和B卷的访谈。这31家企业涉及行业甚广，从电信、日化、建筑到 IT、交通、医疗都有，员工人数从100到 10000人不等，平均为1928人。所有制成分中国企占35.5%，外资企业29.0%，民营企业32.2%，事业单位和港资企业各占3.2%。
二、结果与讨论
本研究将访谈的结论讨论归纳为以下观点，见表1。
1.员工能力
表1 西方高绩效工作系统(HPWS)的最佳人力资源实践与其在中国的现状之比较
【观点A1】在中国企业里，选拔式招聘被广泛采用
【说明】在访谈的企业中，多种招聘渠道的方式被普遍使用，包括有网络、猎头公司、报纸广告、校园、招聘会等，一向被认为非常有效的招聘方式——员工推荐，在中国的国企有了它的特殊性。“因为国企的裙带关系本来就很多，所以我们不鼓励员工推荐这种方式。”——一位国企的人力资源经理如是说。录用测试方面，绝大多数企业采取2次以上的面试，关键岗位要接受笔试、心理测评和面试。
【观点A2】在中国企业里，内部晋升和外部招聘被结合使用
【说明】高绩效工作系统的文献普遍认为选择内部招聘或外部招聘是承诺型或控制型企业的一个区分标志，选择内部招聘的企业注重对人力资源的投资，相反则是注重人力成本。访谈中的企业并没有此方面的明显倾向，企业认为选择内部晋升还是外部招聘是取决于企业的状况，两者常常被结合使用。
【观点A3】在中国企业里，培训得到较少的重视
【说明】企业的培训多为注重短期目标，工作上发现有不足，就进行培训，少有长期的培训计划。私营企业更多的是在职培训(On-job Training)，没有专门为员工提供培训课程。普遍来说，招聘比培训在中国企业里获得更多的重视，这可能是因为员工流动性普遍较大，企业和员工缺乏相互的长期承诺，企业不敢在员工身上过多地投资，恐怕结果将会是为竞争对手做培训。目前中国劳动力充足，而且招聘时一般能吸引足够多的候选者。再者，培训只能弥补知识或技能的不足，文化认同、长期的发展潜能这些凝固了的特质非培训能改变。所以在资源有限的前提下，中国的企业宁愿多花精力在招聘而非培训上。
2.员工激励
【观点B1】在中国企业里，管理级别的差距没有为公司绩效带来负面影响
【说明】没有什么证据证明，减少地位差异会产生一种正面的绩效影响。然而，一些绩效最佳的公司，如林肯电器、沃尔玛和西南航空，曾为消灭地位差异而作出了巨大努力。访谈的企业中一般员工和管理层普遍有反映在办公条件、用餐等方面的地位差别，没有任何差别的只占12.5%。但是被访谈者认为这些地位差异并没有为公司绩效带来任何的负面影响。这很可能是因为在中国高权力距离的文化背景下，管理级别的差距变得很自然。
【观点B2】在中国企业里，基于个人业绩的薪酬激励被证明为非常有效
【说明】薪酬与业绩紧密联系对于提高组织绩效的有效性已被多次讨论过，人们认为基于实际业绩的薪酬激励会让员工乐意地付出更多的努力。访谈过的大部分企业也对此持肯定态度，认为薪酬与个人业绩紧密挂钩十分有力地促进了公司业绩的提升。
3.参与的机会
【观点C1】在中国企业里，参与式管理的有效性得不到验证
【说明】被访谈企业的合理化建议，制度实践状况不理想，没有(64%)或停留在“意见箱”阶段(27%)的占大部分。只有2个(12.5%)的企业有正式的员工参与计划，即某建筑行业的国企M公司和印刷业的N公司，它们有精神与物质双管齐下奖励技改、创新项目的制度，但表示“实施效果一般，在科学性和细节上仍需改进”，比如在宣传力度和奖励的吸引力方面有待改进，而且刚开始实施时门槛过高，导致员工认为难以做到，后来虽经修改，大大降低了门槛，但要消除员工们业已形成的畏惧“难度太大”的心理还需要时间。参与式管理实践很少，而且成功的案例更是凤毛麟角。我们在访谈中也发现，缺乏充分授权的现象广泛存在，这在民营企业中尤为严重。这是因为中国的民营企业大多仍处于规模不大、管理不完善的阶段，老板的英雄主义作风严重，不仅要手握生杀大权，事无大小都要一一批示，不信任下属，因此下属的高度参与决策成为不可能。
【观点C2】在中国企业里，自主管理团队不是很有效
【说明】“自主管理的团队享有较大的自主性和谨慎性，这一效果又会转变成实际的受益和工作的满意；从大多数经验研究来看，团队胜过了传统的主管人员的监督管理”，让员工组成自主管理的团队实际上是所有高绩效工作系统的关键组成要素，但这在中国却不是很有效，采取自主管理团队的企业也是凤毛麟角。位于《福布斯》“2005中国潜力100榜”第四名的前程无忧公司，对团队的激励虽简单但非常有效，团队内的每位员工有各自的互不关联的绩效目标，个人薪酬只与个人绩效有关，通过各自的利益“绑在一起走夜路”，与西方以自主管理为特征的团队运作相去甚远。该公司人力资源总监认为，当公司的管理比较弱，没有足够的能力管好这么多人的时候，最好的方法就是把他们切开，用承包责任制的方式，高激励高回报，通过利益驱动员工行为。自主管理团队的不流行也可能与中国人的官僚作风、缺乏团队意识有关。一家电器制造业的法资企业，法国人担任部门经理的时候，部门之间的员工被鼓励直接沟通，改成中国人担任部门经理后，制度不变，但部门员工都会遵从A部门员工—A部门经理—B部门经理—B部门员工的沟通路径。但无可否认的是，中国员工的团队意识正在逐步加强。
4.其他发现
【观点D1】在中国企业里，人力资源管理活动与组织绩效的相关性不大
【说明】当民营企业处于成长期的业务拓展时期，公司绩效主要依靠业务的增长，不依靠规范化管理来降低成本、使企业运作更畅顺，人力资源管理效果差，所以人力资源管理与公司绩效关系不大。而在国有企业人力资源管理大多停留在人事管理阶段，缺乏有效措施使人力资源的潜力释放出来，更多的是扮演着低价值的附加活动的管理角色，而不是战略伙伴，因此同样也找不到与公司绩效很强的相关性。从所有制角度来看，相关性最强的是外资企业，因为外资企业的人力资源管理相对先进，能有效发挥出人作为企业最宝贵的资产的作用。刘善仕在《中国连锁行业最佳人力资源实践研究》一文中，绪论部分支持了高绩效工作系统和公司绩效之间的正相关性（利润率的主观评价）。
从企业内部看，业务和技术人员的人力资源实践与公司绩效比较相关。为了寻找绩效好的公司的人力资源管理做法，我们访谈了《福布斯》中文版发布的“2005中国潜力100榜”中的若干企业，这些企业都是连续三年销售额增长不低于40%、成长性非常好的公司。令人吃惊的是，它们的人力资源管理远非想像中的好，员工满意度非常低，但它们有一个共同点，就是对业务和技术人员的管理十分有效，如以技术和研发为中心的高科技企业科达机电公司，对研发人员队伍的管理十分出色。因为中国企业由管理出效益的不多，人们认为公司绩效的增长主要依靠技术进步和市场份额的增长，企业也就十分重视对这两部分人员的管理，对他们的管理是比较成功的。
【观点D2】由于中国的“世界制造工厂”的地位，中国企业的人力资源管理更多被看成成本中心
【说明】Arthur将企业人力资源管理模式区分为传统的降低成本(Cost Reduction)模式与现代的提高员工承诺 (Commitment Maximizing)模式两种基本类型。从人力资源实践的各方面看来，所访谈的企业大多采用控制型人力资源管理模式，在人才使用上更多是“用人”而非“育人”，对人力资本投资少。 Miles和Snow开发了多个同样有效的人力资源组合，提出不同类型的人力资源战略与不同的企业战略相适应。一般认为，控制型人力资源管理模式与成本导向的竞争战略相匹配，而承诺型人力资源管理模式更适合于差异化的竞争战略。中国有“世界制造工厂”的地位，制造业相当发达，制造业企业大多选择低成本战略，因此以降低人力成本为导向的控制型人力资源管理模式的大量采用也就不足为奇。
本文的研究结论显示，中国企业在 AOM的三部分里，员工参与、员工能力、员工激励的实践依次更成熟。这与 Watson Wyatt咨询公司的一项研究结论是相似的。Watson Wyatt公司发现所调查的中国企业，能把员工薪酬与公司战略紧密相联，并且在招聘程序、招聘投入和雇主形象方面表现相当出色，同亚洲其他国家的企业相当甚至更好。然而，在员工招聘高投入的同时，中国企业在员工保持方面（如发展员工技能和提高士气）表现不足。
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