美晨集团股份有限公司的ERP建设之路，本文主要内容关键词为：之路论文,集团股份有限公司论文,美晨论文,ERP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美晨公司的信息化建设历程
随着国企改革的深化和市场经济的发展，尤其是我国加入WTO后，企业面对的市场与竞争对手骤然扩大到全球范围，企业的竞争力更多地表现在对市场，客户需求反应的速度和灵活性上。传统的“大鱼吃小鱼”格局已演变成“快鱼吃慢鱼”。信息化是实现“快”的最有效的手段。对于面临经济全球化的中国企业，要么用信息化改造企业，追上时代的步伐，要么就要被市场淘汰。美晨集团股份有限公司(经营范围包括口腔护理品、化妆洗涤用品、保健品、食品添加剂、现代中药等五大品类的集科研、生产、销售于一体的多元化生产经营企业，以下简称美晨)的信息化建设之路可以追溯到1989年，当时公司投资150万元引进电脑设备，部分实施电脑化管理。1993年，公司又投入250万元引进NOTES，自行开发了办公自动化系统，初步实现了办公无纸化、管理网络化。从1998年开始，公司在原网络化的基础上，先后投资400万元引进了德国SAP公司的SAP R/3系统，并于2000年年末实现了全集团公司范围内的全面上线应用。至此，美晨已构筑起一个包括ERP系统、NOTES办公自动化系统和国际互联网商业网站(WWW．MASSON．COM．CN)在内的现代化企业信息管理系统。
ERP系统的使用情况与效益
美晨实施ERP，在项目一期主要使用了SAP系统中的财务会计、管理会计、成本管理、应收应付管理、固定资产管理、销售与分销管理、采购管理、仓库存货管理和生产计划与控制等模块，形成了以销售为龙头，以财务为核心，科研、生产和销售一体化，覆盖公司整个生产经营过程的ERP系统。项目二期又启动了人力资源(HR)、设备维护(PM)、质量管理(QM)、项目管理(PS)和基金管理(FM)等模块。ERP系统的应用，使美晨公司踏上了管理现代化的快车道，取得越来越好的经济成果。其效益突出显现在系统应用前后两年的经济数据比较上。2000年全年实现销售额6亿多元，比1999年增长17％；实现利润比1999年增长73％；全年劳动生产率87万元，比1999年提高56％；应交各种税金5 900万元，比1999年增长31％；应收款资金平均占用比1999年下降了18％；存货资金平均占用比1999年减少了32％；流动资金贷款银行利息支出比1999年节约400万元。
这一系列的数据证明了美晨公司信息化建设是成功的，证明了信息化管理是推进企业改革和实施现代化管理战略的有效途径和手段。美晨实施ERP的效益主要来自下列几方面：
1．规范业务流程，提高运作效率。美晨公司在实施ERP过程中，坚持以SAP为蓝本，对企业的工作业务流程和组织架构不断进行优化、整合和规范，将原来各成体系的财务，销售、供应、生产等业务集成一体，逐步理顺了企业内部的物流供应链，极大地增强了企业内部各部门间的协调，打破了以往部门间的业务流程障碍，提高了企业运作效率。
2．建立利润及成本中心，实行目标利润、目标成本管理。SAP管理系统是以成本控制、目标管理为核心的系统，它把各项业务产生的成本自动与标准成本或预算比较，将企业的成本控制点放到实时的成本差异控制与分析上，从而令企业的成本费用得到即时有效的控制。2000年，美晨牙膏产品的平均单位成本比1999年下降6％，牙膏产品总成本节约超过1 500万元。同时，系统为进一步细化成本中心和建立利润中心，将企业利润目标、成本目标有效分解并实时监控，为从微观上保障企业目标利润的实现提供了可能。
3．利用SAP实行风险管理，提高资金使用效果。美晨实施SAP管理系统后，将以往以生产为中心的管理模式转变为以市场为中心的经营管理模式。系统自动检测每一交易(订货单)的可行性(包括库存状况的检查和生产能力的预测)，然后安排生产计划，使企业生产和库存资金占用得以降低，生产效率不断提高。SAP系统还具有非常有效的客户信用额度控制功能，它能实时反映分销状况和客户的赊销情况、货款回收天数，能自动拒绝处理超出信用限额的客户订单，促使企业及时采取有效的措施，最大限度地减少赊销的风险和加速货款回笼。SAP系统在口腔用品、化妆品业务正式上线运行后，公司这两项业务的应收账款平均余额2000年为0.9亿元，比1999年下降了18％，应收账款周转天数从1999年的111天下降到2000年的76天。
4．严格标准配方管理，控制生产消耗，实时监控库存。运用SAP的标准配方管理系统，对生产配方实行BOM管理，系统根据生产单和BOM(物料清单)自动生成领科单，使批次领料的准确性大大提高，严格控制生产消耗；并把生产过程的消耗和差异实时反映出来，通过差异的检查和分析，使企业更加关注生产成本差异的控制和生产工艺的挖潜，提高生产效益。通过SAP系统，生产和供应的管理人员可以随时了解库存及到货情况，使供应部发出的采购订单依据更准确，有效地节约了供应资金并避免了原材料积压。
5．利用系统的信息共享与多元化信息管理功能，有效提高企业经济效益。SAP系统是一个集成化系统，各项信息可实时共享，管理者可随时或定期地进行各品牌和品类团队的销售、财务与生产控制等方面的综合分析，提高了管理的规范性、准确性和针对性，达到了压缩生产周期、降低成本、控制库存、提高资金周转率以及精简机构的效果。从2001年起，美晨公司正式应用SAP推行销售和利润预测控制管理、品类团队利润和品牌管理核算、费用预算管理、GMP质量管理等，使企业的管理现代化再迈上一个新的台阶。
6．实现管理制度化，有效控制了客户资源。SAP系统为企业提供了完整的业务运作平台。企业的日常工作全部在SAP系统上完成，避免了管理工作过于依赖某几个人的情况。特别是销售部门，过去销售人员手上掌握着客户群，一旦销售人员跳槽，就把大量客户带走，给企业造成很大损失。使用SAP系统之后，所有的客户资料都录入到系统中，业务员与客户的往来文件必须全部通过系统，这使企业能有效控制客户资源。
实施SAP系统的成功经验
(一)实施ERP应具备的条件
实施ERP系统的企业应具备一定的规模和有一定的计算机管理基础。企业规模较小，常会因为ERP系统实施的成本过高而不可行，而且信息整合和共享为企业带来的效益也不显著。因为企业规模较小时，即使没有ERP系统，信息沟通也能比较容易。另外，小企业在上ERP系统时设定的业务流程，到企业规模扩大后就不一定适合。如果到时再进行流程重组和ERP系统的重置，难免要伤筋动骨，需要重复投资。ERP系统实施时还牵涉到企业的业务处理和权力与利益分配等各个方面，实施的风险相当高。对于完全没有计算机管理经验的企业，由于管理基础工作和会计基础工作跟不上，信息化进程中遇到的阻力会大大增加。企业领导也可能因缺乏信息化管理的经验而对ERP系统实施的艰巨性认识不足，导致最终不能取得良好的实施效果。所以，企业信息化必须循序渐进。美晨公司上SAP系统之前已有多年各部门独立的计算机业务处理实践和近五年的使用办公自动化软件的经验，有了相当一部分有经验的系统维护人员和计算机方面的人才，公司职工对信息化管理已有了一定认识。1998年公司决定上SAP系统时，美晨已发展成具有一定规模和全国知名产品的企业，因此，使用先进的管理软件来改善业务流程、提升公司管理水平就水到渠成了。
(二)产品选型是关键
选择适合企业的ERP系统是该系统能够在企业成功运用的前提。如何选型各个企业考虑的因素有所不同，但最基本的一点就是从自身的需要出发。美晨公司通过对国外同行业企业的考察、学习和对各种管理软件的调查分析，包括对世界企业500强中的某些外资公司应用ERP情况和ERP选型的了解，决定引进高起点的具有国际领先水平的德国SAP公司生产的SAP R/3系统。原因主要有三：一是美晨公司的信息化建设曾经走过一段弯路，请过软件公司开发，购买过财务软件，但效果都不理想。究其原因主要是简单地将手工操作搬上电脑，最多只是减轻了工作量，没有真正起到改善管理的作用。二是作为世界ERP系统的领先者，SAP系统代表了先进的管理思想、管理流程和管理方式，而这正是美晨公司所迫切需要的。三是当今世界500强中约三分之二的企业选择应用SAP系统，而且国际大型的日用化工企业(如宝洁等)基本都使用SAP系统，说明SAP系统在这个行业内有着丰富的应用经验，这些宝贵的经验应该可以帮助美晨公司提高成功实施ERP的机率。
(三)实施应用中应注意的问题
1．“一把手”工程。ERP系统的实施实质上是公司管理的变革、业务流程的再造，背后最核心的问题是权力的再分配。这就不可避免地会触犯到一部分人的利益。这些人常常不配合甚至阻挠实施工作的开展。美晨在推行SAP系统时同样也遇到这种问题。如果实施中不能很好地处理各种利益关系，员工一旦闹起情绪，公司整体业务可能陷于瘫痪。对此，美晨公司总经理黄本坚反复对上ERP的必要性进行动员，并明确指出：“谁不懂使用电脑，不应用SAP，谁就落伍，谁就走开”。在SAP系统正式运用之前，在动员与培训基础上，他亲自主持考试，不能通过考试的职工下岗。于是不能适应公司变化的人走开了，留下的人以更积极的态度参与到SAP系统的实施工作中。另外，系统运行时还可能遇到职工绕开系统工作的情况。例如，车间是按照配方卡投料的。使用ERP系统时，如果要修改配方，必须经过ERP系统内的一套程序修改BOM后，车间按电脑中的配方卡投料。有些职工嫌麻烦，不通过电脑而直接通知车间按其纸面的配方投料。针对这种情况，公司总经理专门开会强调必须按照电脑中的配方卡投料，如有违规，下岗处理。通过一年的努力，SAP系统的实施逐步得到了员工的认同，从一开始是领导“要我用系统”到现在是“我要用系统”，整个公司已形成了学习新知识、接受新事物的良好风气，各个部门都在不断积极开发运用SAP系统中的新功能。美晨的经验说明：在实施初期，阻力较大的时候，领导的决心、态度和手中的权力起着至关重要的作用。在部分职工还不能完全理解ERP之前，使用一些强制性的手段对推动实施工作的开展和帮助职工培养起良好的工作习惯是非常必要的。
2．转变观念。ERP项目实施的关键是管理的变革，例如机构设置、工作流程、岗位职责等的变化和调整，这些都会遇到不少阻力，都需要业务人员对变化的理解和认同。美晨公司的观念转变采用自上而下、潜移默化的方式。首先高中层领导先转变观念，再在实施中向基层管理人员和业务人员灌输ERP的观念。现在，企业中可能接触和使用ERP系统的员工都对ERP系统的理念、业务流程及对企业的帮助有了相当的认识。
3．业务流程重组。业务流程重组是ERP系统实施过程中非常关键的一环。流程重组做得好，企业可以借此走上良性管理的道路，否则，企业内部将陷于一片混乱。美晨公司上SAP系统的初衷不是单纯的用电脑代替手工操作，而是要通过上系统把管理水平提高，如果对SAP系统做过多修改以适应企业具体情况，可能把整个系统搞得不伦不类。因此，公司采用了完全打破旧制度再建新制度(包括机构设计、人员安排等)的方式，在选择业务流程重组方案时，基本上是按照SAP系统中标准的业务流程(考虑企业实际情况对一些控制点进行了取舍)进行的。在所有的业务部门中，财务部门是对业务流程做了最大改动的部门，也是获益最多的部门之一。财务把原来的实际成本法改为标准成本法，并围绕新的成本核算方法和固定资产管理方法重新按财政部要求设置账套。虽然财务人员一开始很不适应，但是经过一段时间的使用后，新业务流程的好处立即显现出来了。过去财务事后核算，有问题不能及时发现，现在可以随时查询每笔生产单的成本状况，每天出财务报表，做到事前和事中控制，财务的地位也相应提高了。
值得一提的是，对ERP系统标准业务流程进行用户化和二次开发也有不利之处。美晨公司虽然尽量避免对系统进行修改，但还是对系统不能满足企业需要的部分功能做了二次开发(打了一些小补丁)。而正是这些小补丁使得企业在SAP系统升级时遇到很大困难。
4．模块选择与分步实施。利用ERP系统改善管理流程、提升企业管理水平、整合企业的信息资源和提高企业效益是许多企业上ERP系统的初衷。但是，ERP系统本身非常庞大，如果企业想一下子把所有功能运用到位，可能不太现实，而且也增大了实施的难度和风险。从成本和效益的原则来考虑，如果现阶段使用ERP系统中的某些功能的成本大于可能取得的好处，那么还不如待条件成熟时再开发使用这些功能。美晨就是本着这条原则上SAP系统的。
5．培养自己的ERP骨干。实施ERP系统需要高素质的人才，这些人才不仅要懂ERP系统，而且对企业的具体业务也应相当了解和熟悉。顾问公司是ERP系统专才相对集中的地方，所以ERP系统的实施一般都会请顾问公司帮忙。但是ERP系统的运用在企业内是一个长期工程，并不是实施工作结束后就可以高枕无忧的。如果企业ERP系统的正常维护和再次开发都要顾问公司的人来做，不仅费用太高，而且顾问因不熟悉企业具体情况不一定能根据企业实际实现ERP系统的最优化。最了解企业的还是企业自己的员工。美晨公司也意识到了这个问题，并已培养出一支以计算机人才和具体业务人员组成的ERP队伍，负责SAP系统的日常维护和新功能的启用工作。后来，美晨公司新成立的合资厂使用的SAP系统，就是由这支队伍来组织实施的，这不仅充分利用了企业自己在实施过程中积累的经验，而且还节省了大量成本。
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