模块经济与跨国公司全球战略研究，本文主要内容关键词为：跨国公司论文,战略研究论文,模块论文,经济论文,全球论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
导言
全球战略，是指跨国公司从全球观点出发，利用不同国家和地区的区位比较优势，把价值链上的各个环节和职能加以分散和配置，使它们有机地结合起来，实行综合一体化经营，努力降低生产经营成本，以期获得长期、稳定的全球竞争优势，实现最大化的全球效率。跨国公司在实施全球战略的时候，据以考虑的是全球性的机遇、全球性的抉择以及全球性的效果。①一项全球性战略的制定，意味着决策者不受任何民族的、国家的限制，不是简单地、孤立地考虑某一个特殊国家的市场和资源，而是通盘考虑整个世界市场和世界资源的分配。
然而，伴随着“新高经济”时代的到来，跨国企业传统的全球战略管理模式受到严重的冲击，跨国公司在运用全球战略时会发现，简单的资源或原材料的全球配置已经难以取得最佳效果，全球市场份额的扩张不单纯是产品的流动，而演变成以产品为载体的专利与技术标准的扩张，企业经营的复杂程度也日益提高。如何增强企业核心竞争能力？如何对建立在传统分工基础上的全球价值链进行管理？如何在新全球金融环境下谋求国别竞争优势？这些问题都是跨国公司实施全球战略面临的新挑战。
模块(Modularity)经济理论提供了一种可能的解决方法。这一理论指出，对于那些实力雄厚的、选择全球战略的跨国公司来讲，选择模块经济有两方面的含义：一是实现全球价值链各个模块之间的时间同步性，以期达到最优化价值链配置；二是提高模块化价值链对最终顾客的反应速度，以期获得最有价值顾客(Value Consumer)的青睐。模块经济理论有着传统分工理论无法比拟的优势，能够处理大规模生产和个性化需求之间的矛盾。②事实上，跨国公司实行全球战略，其最终着力点在于谋求统一性、灵活性和有效性地享有资源和商品销售全球统一调配；在于能最有效地使用资本、技术、人力和物力，达到全球一体化的效果；在于能使跨国企业比单国企业在竞争中略胜一筹。这就要求在灵活化产品设计、制造的背景下，跨国公司必须选择合理的经营范式来贯彻全球战略。经济学者的研究揭示了这一选择是由其相对的组织效率决定的，例如，青木昌彦认为，如果一种组织模式存在着一套决策机制能使其产生较其他组织模式更高的预期回报，就表明这种组织模式比其他组织模式更具效率；在模块思想主导跨国公司的产品设计、制造和整合的过程中，其核心之处是要确定系统的设计规则，并向各模块个体进行公布和传播，各模块个体在此规则的指导下，独立地开展设计、制造活动，实现模块化整合。青木昌彦认为向模块化发展的产业结构趋势基本上可以看成是从事前的设计和生产的集中控制转向分散化的创新，同时伴随着更加灵活、更大众化的设计规则（产业标准）以及事后的竞争性再集中。③
由此可见，基于价值链分析方法的模块经济理论是当前理论界和实业部门亟待研究的重要课题。模块经济理论作为当前国际产业价值链发展的一种新形式，对此加以研究具有必要性和现实意义。
模块经济：跨国公司全球战略新视线
跨国公司是“世界经济的引擎”，是经济全球化的主要载体和科技全球化极其重要的驱动力量。进入新世纪，信息技术革命和技术创新对跨国经营战略又提供了进一步的机遇与挑战。在竞争压力的影响下，跨国公司面临着内部化还是外部化、专业化还是多元化的重要选择。把握核心竞争能力是作出正确选择的关键。为此，跨国公司正积极以知识为基础，灵活运用模块经济，系统整合全球市场和技术，实现全球生产网络的转型，实现全球战略意图。
跨国公司的这种新模式在全球经济中的几个产业中正日益普及。与以往相比，跨国公司汽车制造商在装配工厂里所执行的职能要少得多。装配工人们把大量独立部件装配起来的大组件，也就是所谓的模块，组装到一起。这些模块是供应商们在外地已经预先装配好的。在大众汽车内部，子公司已经越过了部件制造的阶段而转向模块和系统的组装；模块和系统如今是运到装配流水线的工厂中组装的。模块化组装同样促使了将装配工厂建在供应工厂附近，因为模块越大，长途运输也就越困难和昂贵，而且也更可能需要根据汽车下装配线的顺序即时运输(Just-in-time)。这种趋势，反过来可能也推动了地区性生产系统的形成。汽车制造商企图控制（位于他们和最终消费者之间的）价值链下端，他们迫使供应商必须达到组装者所定义的职能性目标：制造或者组装完整的模块，而不是单一的部件；在质量体系和生产制度的制订过程中听取组装者的意见。④考虑到外包所需的高额交易成本，装配者抛弃了与大量供应商保持公平的贸易关系的方式，转而与精挑细选过的少数供应商保持更紧密的关系。如今，模块在到达最终装配工程的卸货码头的时候已经组装好了，随时可以一下线就装配到汽车上去。这意味着，供应商的工厂里制造工人越来越多，而最终的装配工厂里工人却越来越少。随着汽车制造商在装配上做的事情越来越少，供应商做的事情越来越多。根据一项评估的结果，一辆汽车的价值中有70%包括在仅仅15个模块中。如果模块化的趋势继续下去，将来的供应商会向汽车制造者们提供整组联系在一起的模块，也就是所谓的模块系统。如他们将能够像供应一个完整的内部系统那样供应一个由座位、内部装饰、车顶棚、仪表板和司机座舱构成的模块。
顶级的跨国公司供应商们买下二流的供应商，以获得供应模块和系统所需要的更加广泛的能力。这之所以能成为现实，是因为模块化在价值链上创造了自然的突破口，便利了供应商的一体化。然而，很大程度上模块化同样也能作为一个内部战略来实现，比如，在现实经营中，模块经济的创始国利用自己的金融实力和物流能力，将标准使用者生产的模块式的产品（比如在汽车、飞机和IT产业）在全球范围内，以最短的时间实现价值链，并从中获利。模块经济操作者强调以建立和发展产品的标准为主线，在经济全球化中将产品分解为不同的模块，在资源能够最佳组合的地方从事生产和组合，这一过程体现了标准和模块生产者之间的双赢关系，同时也体现了标准对于模块生产者的全方位控制。
图1 基于模块经济的跨国公司全球战略
由此可见，在当今这样竞争全球化的世界经济环境中，推行全球战略（参见图1），就要求将各种职能行为，不仅仅是生产，还包括研究和开发、营销和财务等，安排到具有比较优势的国家和地区，在母公司的通盘协调下，进行综合专业化与协作化的生产经营。跨国公司以高新科技为基础，利用自己掌握的强大信息网络，以产品标准和全新的商业游戏规则为核心，控制、整合了全球的资源，使得产品在其最能被有效生产出来的地方，以模块方式进行组合，最终创造出全球价值。这一生产架构中，标准和游戏规则的制订掌握在极少数国家手中，而大多数生产者则以模块生产的形式，实现和落实着这些标准。在这个架构中，标准和游戏规则的重要性是不言而喻的，它能够确保制订者的根本利益，但与此同时，标准的使用和落实者，也可以通过产品模块的生产与组合获益，形成双赢，这在过去是没有的。
全球战略与模块经济各自的本质
跨国公司选择运用模块经济，实施全球战略，是其谋求竞争优势最大化的必然需求，其外部驱动力就是：全球经济一体化、科学技术的进步、各国对经济干预的减少和交易成本的降低。其内部驱动力是随着市场竞争的变化而变化的，利益最大化的根本原则要求企业的每一个模块化组织或模块化簇群都要直接对市场需求的变化作出反应，而不是通过科层方式的一系列企业内部的命令对市场作出反应，从而谋求价值链优化，获得最可持续的利润。
1.适应全球价值战略，模块化价值链
全球战略下的价值链选择是多样的，模块化使大型设计的不同部分可以同时进行设计，因此，跨国公司为实现全球战略，可以运用模块经济原理，将其价值创造体系分为一系列模块组合体，在这种体系下，跨国公司一般不拘泥于原有的供应商和承销商。在生产集成产品时，跨国公司可以最优选择供应商、构建高效供应链，这样，就有可能在通用的标准技术约束下，实现最大的收益和最小的成本。模块经济的生产不需要长期的合作关系，也就没有必要为此而支付相应的管理成本。相反，与原有供应商合作所具有的沟通便捷和鼓励竞争的优势，或者由于具有共同沟通规则而减少技术问题争端的优点，却应该是实现模块经济的企业必须考虑的。围绕着产品标准在全球有效配置资源，形成标准控制下的产品模块生产与组合，标准制定者在完成产品价值链的全过程中，在与模块生产者的分工中，最终完成以双赢为基础的控制。这一双赢的控制在生产的总架构和全过程中，在产品的零部件模块生产及控制产品的“软件”的制订过程中贯彻始终。在模块经济中，跨国公司更有动力不断地选择新的供应链，并且只是进行短期的合作。这些选择刺激了市场厚度的增加，反过来，市场厚度的增加也为模块企业选择相应的供应商创造了条件，形成了互动的相互促进机制。通过对全球供应链进行选择的理性分析，可以重新定义价值链边界，去除无效的低端环节，营造核心价值，在全球较量中赢得竞争优势。模块化组织价值链的特点如表1所示。
2.适应全球组织战略，攫取模块效率
模块具有自组织、柔性特点，尤其是独立地面对日益复杂的全球客户需求方面。并且，这样的组织功能全面、市场厚度更大。在各种突发的信用危机、金融危机的冲击下，仍然能够保持稳定性，跨国公司只要将不稳定的价值模块去除或重整，就可以对组织功能进行再造，这就极大地降低了企业改造成本。事实上，最有效率的模块集群化的网络组织模式是在“市场机制作用”下发挥作用的，随着市场厚度越来越大，市场进入越来越容易，对大型企业越发地构成了威胁，尤其是对于既生产模块产品又对模块产品进行整合的系统制造商而言。⑤我国学者雷如桥等人结合企业的实力、规模以及区位等因素，对跨国公司组织模式效率进行了比较，结果如表2所示。
表1 传统价值链与模块化价值链的特点比较
资料来源：Ronald N.Ashkenas,David Ulrich,The Boundaryless Organization.SanFrancisco,California:Josseey-Bass,1998
表2 基于模块化的组织模式效率比较
资料来源：雷如桥，陈继祥，刘芹.基于模块化的组织模式及其效率比较研究.中国工业经济，2005(9):64
从以上对三种组织模式效率的比较可以得出，模块的网络组织模式效率是最高的，实现了模块经济的企业的整个价值链在信息、决策、财务和运作等方面与传统企业而言是不同的，比如，许多企业组织（参见表3）并不是自己开发新技术，而是选择市场上已有的技术。模块组织则倾向于最优整合，从组织的知识转移或编码角度来看，这是非常有利的，因为在全球范围内组织采购、生产和销售需要有效的沟通，要求能够充分利用已有知识或规则，尽可能快速地直接进行编码，以使组织内各个部门之间消息沟通快速，实现技术领先或产品的市场领先。
3.适应全球成本战略，赢得模块利润
模块促进了跨国公司合理价值网络的形成，降低了创新的交易费用（参见图2）。信息交换的标准化结构，使得跨国公司不同模块间的组合或分立更为简便。多种模块的架构使得在不同层次进行调整的创新行为只需要遵循不同的统一原则，可以大大缩短创新产品的设计周期，微软的经验显示，这一周期在系统软件研发过程中大约可以缩短36%，在工业应用软件研发过程中大约可以缩短52%。由于在产品研发上存在着很高的不确定性，让几个小单位对个别模块的革新同时展开竞争，虽然会出现资源的重复投入，但在整体上对社会来说是有效的。这也体现了创新的价值创造功能。
此外，模块促进了创新的多样性，更有利于企业降低研发成本，跨国公司通过模块运作，按照统一组织原则不断细分的特点使得创新的线索更易发现，这有利于创造多种多样的新产品。在以“求新、求快、个性化”为时代特征的全球竞争时代背景下，这无疑是顺应产品或服务的结构功能复杂化以及消费多样化的必然趋势。同时，跨国公司为实现模块经济，就必然要重新思考当前流行的业务外包战略，进而通过价值模块的营造和升级来实现企业的最高价值结构调整和升级。
表3 模块组织与其他类型组织的比较
资料来源：徐宏玲等.模块化组织与大型企业基因重组.中国工业经济，2005(6)
以上研究说明，跨国公司没有必要面面俱到，在生产价值链的技术开发、产品制造和市场营销三大环节中，跨国公司更多的是“抓两头”，即紧紧抓住技术创新、技术标准的制订和推广、新产品的开发和升级，同时控制产品销售渠道。非核心职能，如生产过程中的劳动密集型部分、不太复杂的产品装配、产品分销的物流组织等则可以外包到低成本地区。其次，跨国公司应该在全球范围内模块化地进行研究与开发合作，以提高技术创新效率。研究分散化意味着跨国公司体系将自己的发明能力与东道国的技术力量结合在一起，创造了更多的技术，增强了跨国公司的技术创新竞争优势。再次，实行“归核化”模块运作，把公司的业务归拢到最具有竞争优势的行业上，把经营重点放在核心行业价值链中本身优势最大的环节上，强调核心能力的培育、维护和发展，通过实施战略性外包以扩大公司的差异性竞争优势，以达到“将特定的活动部署在最合适的地方”的战略部署。
图2 企业价值网络的形成
资料来源：余东华，芮明杰.模块化、企业价值网络与企业边界变动.中国工业经济，2005(10):89
全球战略与模块经济：跨国公司在中国的应用及其特点
模块经济是高新科技条件下的产物，它更是一种适应经济全球化竞争的生产模式（方式）。可以说传统的全球战略是内部化的产物，基于模块经济理论下的全球战略则是经济全球化的必然结果。基于模块经济的跨国生产体系的突出特征是跨国界企业之间的非股权合作关系，使价值创造过程的很大一部分都在主导企业之外完成，甚至整个企业的经营功能都可以通过外包的方式获得，主导企业出现“虚拟化”和产权控制一定程度的弱化。但由于核心模块的作用，主导企业控制着销售渠道、市场规则和产品标准，价值的实现依然控制在主导企业手中。这种新型的跨国生产体系，给东亚地区尤其是中国的制造业带来了新的机遇和挑战。
在这种新型跨国生产体系发展的过程中，特别是20世纪90年代中期以来，中国迅速成为基于模块低端的委托加工(OEM)基地。中国大陆以庞大的市场、低廉的成本、数量众多的优秀人才等有利条件成为全球新一轮产业转移的首选之地。中国的进出口中出现加工贸易的比重、外资企业的比重越来越大的趋势，而外资企业的进出口中 80%以上都与加工贸易有关。不管我们是否愿意，都要接受这样一个事实，即在相当长的时间内，通过进入跨国公司的全球分工体系，成为委托加工的一环，并沿着其纵向分工体系向上攀登。到2008年，中国将很有可能成为委托加工型的“世界工厂”。中国制造业在物质生产规模明显扩张的同时，仍将保持利润水平较低的特点，并因此限制了创新能力的提高。作为成长中的全球制造业中心，在低工资水平的支持下，中国制造业的竞争优势会更加集中于部分传统的劳动密集型产品及高技术部门的组装模块业务方面。对置身于世界市场的中国产业来说，要想在设计、生产和推广一个日益复杂的产品系统方面获得竞争力，就需要用更少集中、更灵活的方式整合来自底层的创新和竞争。
然而，不容忽视的是这种新型的跨国生产体系也给经济欣欣向荣的中国带来了新的挑战。人们知道，在经济结构转换的分析中，经济结构的差异决定着不同国家和地区在世界经济中的位置，高一个层次的产业结构几乎可以完全控制低一个层次的产业结构。头脑的思维远快于生产过程的改进，模块生产者必然面临承担已有产品被迅速淘汰的风险（当中国取代东亚其他国家和地区成为世界产品模块的主要生产中心时，上述风险便会实际地呈现在中国的面前），这样的过程加大了后来者学习的成本。高技术的无形产业最终将控制有形的标准化的制造业产业，标准和游戏规则的制订、贯彻将左右全世界产业的运行，在经济全球化参与者的双赢的过程中实现自己对于世界经济的控制。从另外的角度讲，模块经济给了标准制订者以左右他国的力量。当新标准提升后，标准的制订者在选择模块生产区位上具有绝对的主动权，他的喜好则会造成某些按照传统标准建立的产业的衰退（如20世纪90年代的日本、今天的中国台湾）和另一些按照新标准建立的产业的兴起，从而在全球范围按照自己的利益形成新的国际生产格局，完成控制，而某些国家将成为这种控制的牺牲品。模块经济使得以美国为主的跨国公司成为经济全球化的主导，它以高新技术创新为基础，以控制世界资源（人才、资金、稀缺的自然资源）的流向和经济产出（进口、出口）的流向为手段，以产品标准和商业游戏规则的制订来保证自己在世界经济中的根本利益，因而在经济全球化中获得了最大的利益。在这个基础上，全球的产业结构进行了重组，中国加入经济全球化的过程，正好是在这个背景下发生的，当产品标准与商业游戏规则得到确定后，规模与成本便成为重要的因素，如何正确在模块经济定位，如何作出正确的选择，这恰恰是中国在今天必须要高度注意的。
结语及进一步思考
跨国公司模块经济作为实现其全球战略的一种重要组成部分，已显示出强大的竞争优势，其方法与实践成果正被愈来愈多的人们所关注。我们认为，跨国公司内部组织结构和战略正在发生裂变，从某种意义上说，跨国公司的模块经济营造正是对传统企业结构和战略的一种扬弃，随着科技的加速发展和组织的不断进化，企业过去按价值链构建的内部组织结构将被突出某种单独能力要素的模块化组织和模块化簇群所取代。跨国公司通过模块化价值链，进行组织功能再造，进而攫取模块效率、优化成本收益率，赢得模块利润，以期达到实现模块经济、适应全球战略的要求。
跨国公司运用模块经济实现全球战略，无疑也会对我国产业和经济产生进一步的异动影响。在我国企业目前技术、管理能力较弱的情况下，跨国公司在华模块化经营可能会使我国企业发展空间边缘化——即无法获得核心能力，只在制造和装配等低附加值环节具有优势，将我国企业锁定在价值链中次要的环节。因为跨国公司群体在我国市场竞争中具有优势地位，从群体的核心利益出发，它们只会基于自身利益将一些价值链中的非关键环节，如产品的生产、组装、测试等委托给我国相关企业——即将我国企业纳入其价值链中，但不会将关键技术泄漏给我国企业。总之，跨国公司群体和我国企业市场竞争地位的不对称性，决定了我国企业在这种市场结构下积聚技术能力、管理能力的艰巨性。
对于我国的政府和企业而言，一方面要加紧学习跨国公司模块化价值链的合理经验，从宏观微观各个层面上推动企业、产业嵌入全球价值链，并逐步形成可持续的核心竞争力，为国家获取更多的全球化利益，同时，在人民币汇率稳定的时代背景下，加快“走出去”的步伐；另一方面，要对跨国公司在华模块运作加以适时监控和管理，防止跨国公司运用模块经济，将全球价值链的不合理的低端环节强行纳入中国经济体系，进而损害我国国民福利和国家安全，这就要求管理者要及时制定实施保护性的政策措施，保护我国弱势产业，将产业安全保护工作前置化，降低被动地嵌入全球价值链之后所造成的负面影响。
注释：
①金润圭，王浩.关于FDI绩效拐点的战略思考.华东师范大学学报（哲学社会科学版），2006(1):100
②张辉.全球价值链理论与我国产业发展研究.中国工业经济，2004(6)；李海舰，原磊.论无边界企业.中国工业经济，2005(4)
③青木昌彦等编著.模块时代.上海远东出版社， 2003；卡丽斯·鲍德温，金·克拉克.设计规则（序言）.张传良等译.中信出版社，2006
⑤有一些模块包含了相互连接的部件，而有一些模块则没有。举例来说，座位、暖气、通风和空调部分包含在物理意义上相互连接的分装件(Subassemblies)，而电子或者安全装置则可能包括物理意义上的独立的多种元件；这些元件共同发挥作用，构成一个职能系统。相互连接的分装件体现了装配线简化的主要益处，而非相互连接的系统则没有这些好处。从单一的供应商那里筹供非相互连接的模块，汽车制造商便能够把系统整合和产品质量保证责任推给供应商。术语的命名依旧是标准化；一些汽车制造商更愿意把非相互连接的部件称为“模块”，而把在功能上相联系的非相互连接的部件称为系统。
⑥雷如桥，陈继祥，刘芹.基于模块化的组织模式及其效率比较研究.中国工业经济，2005(9):64
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