ZARA创始人奥尔特加的快和慢
文/汪宗白
快而不乱才是真正的快。
2019年8 月6 日晚间，拉夏贝尔发布公告称，公司控股股东、实控人邢加兴质押给海通证券的公司有限售条件股份已低于最低履约保障比例，因未提前购回且未采取履约保障措施，构成违约，即所谓的质押爆仓。这家有“中国版Zara”之称的公司自2017 年下半年，股价便不断下滑，邢加兴先后6 次将公司股票补充质押给海通证券，累计质押公司股份已占其直接持有股份的99.81%，8 月6 日拉夏贝尔股价跌破5 元，控股股东终于爆仓。
作为国内首家“A+H”股的服装上市公司，拉夏贝尔一度春风得意，与暴风影音一样，对标Zara 的拉夏贝尔在初登A 股时，也被热捧，成为一只妖股，市值曾一度达约120 亿元。“多品牌、全直营、爆发式开店”的发展模式，在销售额剧增的同时，更是带来难以消化的库存积压和巨额亏损。
只要有钱，店面扩张容易，不少国内服装企业都想学Zara，有业内人士表示，Zara 真正成功的内核是其供应链的响应速度，“这一点，远非一朝一夕可以学会。学之不会，则会反被其害”。古人说，“画虎容易画骨难”，很容易变成“画虎类犬”。
快而不乱才是真正的“快”
近十年来，Zara 创始人阿曼西奥·奥尔特加（Amancio Ortega）跻身全球财富榜前十，甚至一度以795 亿美元身家力压比尔·盖茨登顶。坊间包括奥尔特加均认为其制胜的秘诀在于“快”，二者看到的快可能并不相同。快而不乱才是真正的“快”。
星巴克用近 40 年的时间，在全球开了几万家店，最初的十年一共开了不到10 家门店，第二个十年开了一千家店，第三个十年，星巴克开了一万家店。人们习惯放大眼前的变化，我们也更容易看到星巴克最近十年开了几万门店，认为它成功在于“快”。同样，从1975 年Zara 的第一家门店在西班牙开张，到阿曼西奥·奥尔特加成为全球首富已经过去了四十年。除了Zara，奥尔特加的Inditex 集团旗下品牌还包括Bershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho 以 及Uterque。Inditex在全球96 个国家拥有近7 500 家门店，绝大多数是在21 世纪扩张的。截至2018 年12 月31 日，收缩中的拉夏贝尔的直营门店数量仍有9 269 个。
三是合力推进行政争议化解。规范行政权力行使，完善行政救济权利告知制度。出台了《关于进一步加强全省国土资源行政复议应诉工作的通知》；认真梳理行政争议主要问题和类型，及时研究提出规范意见，从根本上扭转同类案件多发高发的势头，与原省法制办联合印发了《关于进一步规范征收土地公告的通知》；建立了与法院、检察院沟通工作机制，与省检察院联合印发了《关于加强国土资源领域公益诉讼工作协作促进法治国土建设的意见》；加强上下联动，增强行政争议化解合力，保障人民群众的合法权益。
今年83 岁的西班牙人阿曼西奥·奥尔特加和去年初故去的宜家创始人瑞典人英格瓦·坎普拉德在欧洲可谓南北双璧。因为宜家没有上市，坎普拉德的财富成谜，多家权威机构曾预测其身家不在比尔·盖茨之下。
奥尔特加在欧洲9 个国家陆陆续续开设了500 家Zara 专卖店，并在2000 年将触手伸向北美。2006 年，Zara 在亚洲也已经变得家喻户晓了。如今，奥尔特加的Inditex 已经是世界最大的服装零售集团之一。
自2006年以来，康迪泰克一直致力于应用玻璃纤维增强型聚酰胺材料设计制造替代高压铸造铝合金的轻量化产品，为整车使用及零部件制造环节的节能减排提供动力总成和底盘NVH部件的轻量化解决方案。康迪泰克全面提升全球专业研发能力。目前，位于江苏常熟的亚洲研发中心也设计开发了多款玻璃纤维增强型聚酰胺产品并在本地生产，供应全球不同市场。
奥尔特加和坎普拉德都因“抄袭”屡被诉讼，也因为对环境不够友好而饱受非议。零售软件公司ShareCloth的研究发现，50%以上的快时尚商品在生产一年后就被抛弃，每年有1 280 万吨服装被倒入垃圾填埋场。宜家则每年消耗掉地球1%的木材。
Diesel 母公司OTB 起诉Inditex集团抄袭其Diesel 牛仔裤、Marni 凉鞋设计的案件于去年7 月获得胜诉。米兰法院认为，Zara 的行为已构成抄袭与侵权，要求Inditex 集团立即召回侵权物并停止销售，并为每件产品支付235 美元的赔偿金。该判决确认了在欧盟范围内的注册和未注册外观设计侵权损害赔偿的可能性，在欧洲属于首例，这将给Zara 充满争议的“商业模式”带来冲击。
创办工厂
奥尔特加的父亲是一位铁路工人，母亲给人做帮佣。12 岁时，母亲到学校接他放学，途经一家杂货铺想顺便给他买点糖果，在奥尔特加的记忆中，柜台很高，以至于他看不到店主。“何塞法太太，我很抱歉，不能再给你赊账了。”这句话烙在了奥尔特加心上，他暗自发誓：“我要去挣钱，绝不让母亲再次受辱。”第二年，13 岁的他便辍学在一家为富人定制衬衫的高档裁缝铺打下手，工作是把新做好的衣服送到客户家里。从设计到交付，流程中的利润让他艳羡不已。
尽快全面启动天津市农村水利现代化发展战略专题研究，统筹编制天津市农村水利发展各专项规划。有农业区县应在全市相关规划的基础上，编制本地区农村水利现代化规划和实施方案，因地制宜合理确定体系目标、技术路线和发展模式，充分发挥规划的统筹引领作用，有重点、有计划、有步骤科学推进农村水利现代化。选择有相应资质的单位开展项目前期工作，加强水资源论证和技术方案比选，严格项目审查审批，确保前期工作质量，建立备选项目库，做好项目储备。
夏国忠和战士们看到眼前血腥的一幕，牙齿咬得咯咯响，都恨不得立刻钻出去，把鬼子的飞机打散架。只可惜，狡猾的鬼子此时飞得高，扔了一阵炸弹后，摇摇尾巴就飞走了。
几年后，奥尔特加来到La Maja高级服装店站柜台。当一位客户发现奥尔特加不是服装店老板的儿子后，拆散了她女儿和奥尔特加的恋情。自尊受到伤害的奥尔特加回忆道：“我不得不用毫不懈怠的工作来证明自己。”很快，他因为业绩出色挤掉女裁缝萨莉娅·梅拉（Rosalia Mera）被提升为部门经理。这位姑娘几年后，成了他的第一任妻子和创业伙伴。
通常流行时装品牌一年推出的产品款式是2 000～4 000 款，而Zara每年要推出1 万多款新产品。Zara把大量精力放在预测面料采购的种类和数量上，服装的布料对于时尚潮流来说是一个非常重要的因素，款式可以在短时间内千差万别，但面料的流行周期要大于款式设计的周期，因此对面料的精准预测保证了Zara 产品的时尚元素。40%的原料来源于集团内部；剩余60%来源于外部供应商，每家供应商的份额不超过4%。分散采购的模式保证了Zara 在采购活动中拥有话语权，并防止对某一家供应商形成依赖，也能鼓励它们之间的竞争以获得更多的利益。
创办Zara
20 世纪70 年代的石油危机席卷欧洲，很多企业因此破产，奥尔特加的工厂也因为一家德国企业取消了一笔大订单而摇摇欲坠。为了自救，1975 年，年近40 岁的奥尔特加不得不将生意从to B 变成to C，他在拉科鲁尼亚最繁华的商业区以5 000 比塞塔开了一家名为Zara的服装小店。这家小店的对面是拉科鲁尼亚中央大街上最有名的服饰店。
在西班牙闯出名堂后，1988 年，奥尔特加在邻国葡萄牙的波尔图开设了第一家Zara 国外分店。1990 年，Zara 分店开在了巴黎歌剧院的正对面。在这里，它和Chanel、Dior 等名店遥遥相对。开业当天，顾客的队伍排到了马路上，他自己也无法穿越店内川流不息的人潮，此情此景让54 岁的奥尔特加老泪纵横。
以客户为中心的现代服务模式要求我们能够第一时间捕获客户用电需求，并深度挖掘、快速响应，能够根据客户用电诉求合理安排运维检修工作，实现对内面向设备的运维管理工作与对外面向客户的优质服务工作的进一步融合，以促进客户服务诉求驱动运检工作有效开展，提高供电质量，但目前供电企业对客户用电体验的主动感知手段相对缺乏。
饱受争议的商业模式
Zara物流的最基本运作方式是，不管生产地点在哪里，所有产品一律运回位于西班牙总部的两大物流中心，再从物流中心发往全球各连锁店，使各专卖店上货几乎同步，利用小批量多批次的供货方式，每周两次向各地专卖店进行新品配送，销售超过两周的商品也将被及时更换。这样既不容易产生库存积压，同时也给消费者带来了“手慢无”的心理压力。
2013年，由同济大学图书馆牵头，上海高校图书馆成立了非正式的馆际合作组织“上海高校展览资源共建共享联盟”，目前成员馆包括复旦大学图书馆、上海交通大学图书馆、同济大学图书馆（含博物馆）、华东师范大学图书馆、上海外国语大学图书馆等10所机构。该联盟在高校图书馆文化展览中深入合作，及时分享展览信息，互换展览资源，抱团对外谈判，共同制作展览等，有效解决了各高校在独立开展文化展览活动方面所遇到的资源短缺、特色单一等不足，实现了资源共享最大化，丰富了校园文化艺术氛围，收到了良好成效。[3]
西班牙内战前夕的1936 年，阿曼西奥·奥尔特加出生在西班牙西北部贫困的加利西亚地区，8 岁那年，因父亲工作调动，奥尔特加全家迁往拉科鲁尼亚。当时的拉科鲁尼亚不仅盛产海盗，也盛产裁缝。这个偏僻且治安不佳的小城成为后来奥尔特加事业腾飞的起点。
乔布斯曾说过：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们就发现，这是我要的东西。”这句话并非自吹自擂，它指向了一个事实，即无论是消费者还是生产商都无法确知未来什么产品会成为市场的宠儿。
武成龙独自到厢房告诉她们隔壁的厢房也归她们使用，但要谨记安分守己，更不可以擅入中院，否则休怪把她们重新囚禁斗室。
从那件睡袍开始，奥尔特加的商业逻辑就是尽快发现畅销的设计，从时间上迅速贴近“潮流”。Zara 一直以快速模仿“T 台产品”为立身之本，每年派出几百名设计师观摩时装周以及迅速跟进那些奢侈品品牌的衣服设计，称之为“二次设计”。
Zara更是不惜重金在黄金地段，并与那些奢侈品品牌门店做邻居，这是一种空间上的贴近。某种意义上，人们去Zara 购买衣服与被戏称为“五环外群众”在拼多多上消费“山寨”商品，在心理上并无不同。Zara 在价值链头部和尾部靠奢侈品品牌加持，以廉价的衣料和更加廉价的价格出售，创造了商业奇迹。印度的Business World 杂志评论：“ 传统时尚业者总是试图用提前预测的趋势来影响消费者，但Zara 不这么做。它只是时尚跟风者，它把精力集中于迎合消费者的口味，他们想要什么，它就制造什么。”
不知什么时候，艾尔站到我身边，但我太专注于这场新的格斗，没有去看他，也没有恭贺他胜出。其实，他内心是否真的对胜利望眼欲穿，我无从知道。
为了应付侵权诉讼，Inditex 集团每年要花费数千万欧元，但相较于它的销售收入，这算不得什么。赔偿更与那些不知名的独立设计师无关，被“收割”的他们只能在Twitter、Instagram 等社交媒体上抗议。2013年，微博上也曾发起过对 Zara 的围攻，称其涉嫌抄袭LV、圣罗兰等奢侈品牌。当时，甚至有人怀疑，这是“负面营销”，因为在“性价比”面前，消费者们无所谓版权、原创。
快而不乱
当上部门经理的奥尔特加在La Maja 曾负责销售一款漂亮精致的女士夹棉睡袍，这款睡袍尽管贵得离谱，却十分畅销。萨莉娅·梅拉用廉价材料成功复制了这款睡袍，因此契机，1963 年，奥尔特加和萨莉娅·梅拉，以及兄弟姐妹创建了一家服装厂，也可以说是奥尔特加组织当地数百名妇女建立的缝纫合作社。这也是奥尔特加“一等设计、二等材料、三等价格”理念的开端。
Zara 自己设立了22 个高度自动化的染色、剪裁中心，负责Zara50%的产品，而剩余50%人力密集型的工作外包给外部供应商制造；在外部供应商制造的产品中，又将可预测的、工艺简单、差异性小的交由海外生产商，其余的全部由在西班牙总部的外协厂制造。
在西班牙总部，Zara 周边有500 家左右的工厂或家庭作坊，所有工厂之间由传送带紧密相连，集成了设计、染色、裁剪、缝制等功能，实现无缝生产。
Inditex 集团在一份报告中称：“Zara 的目的是让时装民主化。与时装特权化不同，受现代男女品位、追求和生活方式的激励，我们提供穿得起的时装。”这是奥尔特加的口吻，与此相对应，英格瓦也将宜家视为实现“民主”的一种手段。
对时尚毫无兴趣
如果不是因为Inditex 集团是上市公司，使得持有其六成股票的奥尔特加不得不出现在富豪榜上，大多数人都不知道他的存在。他从不接受媒体采访，甚至1999 年之前，媒体从没能捕捉到他一张照片。1999 年底，为了上市，公司公布年报，配上了他本人的照片。在2001 年公司股票上市时，奥尔特加没有搞什么庆祝活动，只是看了15 分钟的电视新闻，在公司咖啡馆吃了一顿午餐。
Zara 十分傲慢地回应那些独立设计师们的集体维权。奥尔特加也曾说过，“我对时尚没有热爱，只有对赚钱感兴趣”。他常穿一件蓝色的西装或者一件皱皱的T 恤，配上一条灰色裤子，很少打领带，穿梭在各部门“监工”，被戏称为“没有办公室的老板”，并在公司餐厅就餐。奥尔特加最爱吃的食物是土豆，而且用餐时从不浪费。他喜欢查看服装设计制作流程中的细节，和平均年龄只有二十多岁的设计师们交谈。
奥尔特加的业余爱好是在田庄里养鸡。同样，节俭的奥尔特加把余钱大都砸在了店铺上，某种意义上，店铺也是奥尔特加手上能够下蛋的鸡。他不但在全球最金贵的地段开店，而且还在这些地方买楼，做起了“包租公”。根据研究机构Real Capital Analytics 2016 年的数据，奥尔特加控股的投资公司Ponte Gadea SLPonte Gadea SL 过去15 年已经在西班牙、美国、英国、加拿大等国家投资了超过60 亿美元的物业。除建立酒店等业务外，主要为Inditex 集团旗下品牌提供租赁服务并收取高额租金。
这样的模式，也为奥尔特加手上的那些快时尚品牌节省了巨额广告费。广告界称阿曼西奥是“整个广告业的噩梦”，他只允许Zara 拿出年收入的0.3%做广告，远低于它的竞争对手3%～4%的水平，这些广告行为仍被他被视为“分心行为”。
奥尔特加已经退休数年，最近两年，Inditex 集团陷入了增长停滞。摩根士丹利的分析师们在一份报告中将Inditex 集团股票评级首次降为“减持”，他们认为尽管Inditex 集团的商业模式依旧存在差异化，但随着亚马逊等电商巨头不断加码服饰行业，Zara 在市场中的竞争优势正日渐势衰。有趣的是，Zara 也是被坊间视为Zara 大敌的亚马逊的房东。
Zara 一方面进入彩妆业，一方面进行数字化转型，践行全渠道策略。Zara 的全球电商网站又打通了106个新线上市场。目前Zara 电商网站已经向202 个市场开放。路透社曾在报道中明确指出，全球服装零售市场继续面临着重大的结构性挑战，Inditex 集团已不再稳坐钓鱼台，其近7 500 家的庞大门店成了包袱，零售渠道的增长动力已经到了天花板。
"理论上，金属空气电池在空气中使用时，电池正极的能量是无限的，只要更换电池金属负极，电池就可源源不断提供电能。"
另外，Zara 传统的主流消费群体已经年近四十，“消费升级”的她们开始更加重视一件衣服的耐穿性，对Zara 这类重设计轻面料的衣服兴趣锐减，而如今的90 后女性消费群体更加重视价值观，这也给Zara 带来了很大的挑战。
这位自称只爱钱的富豪仍不可避免被生命的意义所困扰，退休后的奥尔特加曾经四度持着一根木杖，踏上著名的“圣雅各之路”，忍受着夏日40℃的高温，去徒步越过四座高山。
[参考文献：《ZARA 如何炼成“买得起的快时尚”产业帝国》，作者：赵阳］