制造集团公司物流资源整合问题研究，本文主要内容关键词为：资源整合论文,集团公司论文,物流论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
不少大型制造集团公司都实行跨区域的生产经营，形成多处生产基地。这种现象的出现主要源于企业扩张的需要，如海尔集团除在青岛外，还在合肥、武汉、大连、重庆等多地建有生产基地，生产白电产品、数码产品、生活家电等多种类型的产品。另外，还有部分集团公司是受生产产品运输半径的影响，需要实行按区域生产，如海螺集团的水泥在全国12个省设有水泥生产基地。企业的扩张造成这类制造集团公司物流资源分散，物流成本较高。物流服务不仅不能对集团公司的制造业务发展形成支撑，有时甚至会限制主业发展，削弱集团公司的核心竞争力。 随着国际竞争从成本、资源、技术的竞争上升到供应链之间的竞争，大型制造集团公司为了保持竞争力，纷纷将管理重心向供应链一体化管理转移，从而实现成本的持续降低和服务的稳定提升。在此趋势影响下，众多制造集团公司开始加强对物流资源的整合、分离和外包，借此推动供应链调整、优化，提高企业运作效率，最终达到提升供应链整体竞争力的目的。制造业物流是自营还是外包是一个不断选择和尝试的过程，海尔集团在这方面是国内企业中的先行者。自1999年起，海尔就开始通过组建物流公司，整合集团内部物流资源来降低物流成本。[1]从国内大型制造集团公司物流资源整合过程看，不少企业倾向于通过成立物流公司的方式来对既有物流资源进行整合。这其中的主要原因包括制造企业自营物流的退出成本较高，国内第三方物流发展相对滞后，物流企业服务层次比较低、行业标准混乱以及考虑到商业机密与信息安全等方面。因此，从企业的实际需求出发，有必要对这一类物流资源整合问题进行研究，指导制造集团公司进行物流资源的整合。 Brush等(1997)[2]分析了企业生命周期不同阶段中的资源配置问题，并将新创企业资源配置中面临的问题归结为集中资源、吸引资源、整合资源和转化资源[3]。饶扬德(2006)[4]对以知识、信息和教育等为要素的新资源的整合问题进行了研究。在具体的物流资源整合研究中，由于国外第三方物流较为发达，相关的研究主要从物流外包的角度来分析制造企业的物流资源整合对企业的影响。Kingsley A.等(2010)[5]研究了汽车产业中自营或外包配送业务对企业竞争力的影响。H.I.Hsiao等(2010)[6]以食品加工企业为例分析了物流外包的四个层次，研究了不同层次外包决策对服务绩效的影响。国内在物流资源整合方面的研究更多的关注于区域物流资源的整合。[7-9]对于企业物流资源整合问题的研究主要是从整合社会物流资源的角度展开的，如肖建辉(2010)[10]对我国汽车企业上下游物流资源整合进行了研究；张红等(2011)[11]研究了制造商对上下游中存在合作关系的企业进行资源整合所产生的影响，并以联想为例进行了案例研究。田帅辉等(2012)[12]研究了包含物流服务集成商、物流资源提供商、客户等在内的一个涉及物流资源整合行为的物流资源整合系统的利益分配策略。分析上述文献可知，国内外学者对于整合公司内部物流资源，特别是制造集团公司内部物流资源的分离、整合问题目前的研究还比较少，也缺少指导企业实施资源整合方案的思考。本文以制造集团公司物流资源整合为研究重点，通过分析制造集团公司物流资源的特点，提出物流资源整合的基本思路，从物流服务设计的角度分析被整合资源的选择问题，以及保证资源整合顺利推进的参与方利益分配问题。 二、制造集团公司物流资源的构成及整合的基本思路 (一)制造集团公司的物流资源 根据资源基础论(Resource-Based View，RBV)，传统意义上的资源通常是可交易的，易于模仿；而能力资源是企业独有的，是一类在企业内部传递的隐性知识，可以用来改善企业其他资源的使用效率。[13]RBV的研究主要关注企业内部资源。企业上述两类资源的协同，可以帮助资源拥有者在市场竞争中产生持续竞争优势。[14]物流资源同样可以分为实体资源和能力资源两类。实体资源是企业自行投资建设或购买的各类物流设施设备，如配送中心、车辆等。这类资源是企业开展物流活动的基础性资源。能力资源是企业完成两个或多个物流节点之间物品时空转换的能力。它主要表现在企业在物流节点上的货物组织能力、流程管理能力、客户管理能力等方面。 制造集团公司物流资源有以下一些特点：(1)分布区域广泛，集团公司出于扩张的需要会在多个区域建设生产基地，为生产提供物流服务时所需要的资源会因此而形成广泛的分布；(2)局部区域比较集中，多数集团公司是在某一地区做大做强之后才开始进行扩张的，在集团不断发展壮大的过程中会在特定区域形成较多的物流资源积累，成为集团公司物流业务的核心区域；(3)资源的所有权复杂，集团公司的扩张是通过多种形式实现的，如集团直接投资或兼并、重组其他企业，因此物流资源的所有权往往呈现出错综复杂的情况。制造集团公司对物流资源的整合体现在对现有的、分散的实体资源和能力资源的综合运用。通过整合可以产生集聚货流效应，取得一定专业化条件下的规模效应。[15] (二)制造集团公司物流资源整合的基本思路 根据制造集团公司物流资源的特点，集团公司在进行物流资源整合时首先会将现有资源剥离，然后选择自营或者外包方式来推动整合目标的达成[16]。国内集团公司在实际工作中更倾向于首先以自营物流公司的形式进行物流资源的整合。根据Sirmon(2007)[17]等学者的观点，资源整合可分为稳定调整、丰富细化与开拓创新等三种方式。从集团公司物流资源的整合活动看，目前多数整合活动可以归类于第二类方式，即通过对现有资源、能力的拓展，丰富现有的能力体系，并将新获取的物流资源加入原有资源组合中以提升相应的物流服务能力水平。但是对于如何推动资源整合，使制造业务获得专业化的物流服务，使分离出的物流业务创造相应的价值，从而实现制造业务与物流业务的联动，需要对集团公司物流资源整合活动进行系统分析。本文提出一个由战略层、业务执行层和资源层构成的物流资源整合思路的概念模型，如图1所示。该模型以战略层为指导，以资源层为支持，在考虑制造业务物流需求的前提下，通过对物流业务的合理设计，实现物流服务功能，从而达到整合的效果。
图1 制造企业物流资源整合思路概念模型 1.战略层 战略层是模型的最顶层，主要活动是物流资源整合战略的制定。物流业务分离最终的目标是为制造业务提供更优质的服务。概念模型中战略层的活动是在集团公司整体战略的指导下设计未来物流业务的发展战略。物流资源的整合是为物流业务的发展创造条件；是为物流发展战略的实现奠基。 2.业务执行层 业务执行层是模型的中间层，它的主要活动是物流服务的设计及业务拓展，这些活动要在战略指导下完成并受到资源层的影响。根据相关的研究，业务执行层在具体的活动中，通过提高自身专业化水平和规模经济效应，可以实现对制造业务的润滑功能、促进功能以及支撑功能[18]。具备润滑功能的物流业务是基本服务，这类服务用于保证生产活动的顺利进行；具备促进功能的物流业务是对基本服务的进一步拓展，用于减少生产活动的成本，增加产品的价值；具备支撑功能的业务将引领集团公司的物流业务在物流产业内形成一定的竞争力，并与制造业务一起成为支撑集团发展的重要支柱。业务执行层所提供的物流服务的类型决定了资源层在整合时选择的具体整合对象。 3.资源层 资源层是模型的最底层。资源层主要考虑对区域物流资源的整合问题，它包括既有物流资源整合与物流服务能力提升两项基本活动。既有物流资源的整合不仅是对物流实体资源的集中，更是物流资源系统化的过程。通过整合将分散的物流资源彼此衔接，将已有的资源重新配置，实现资源的共享与整个物流系统的协同。物流服务能力提升活动通常是隐性的，它与整合活动交叉在一起，表现为资源整合后的效果，如运输时间的减少、作业效率的提高等。 根据概念模型业务执行层中业务功能的变化可知，制造企业物流资源整合的过程大致可以分为三个阶段。结合集团公司物流资源的特点，集团公司物流资源整合各阶段的主要工作如表1所示。
在资源整合的各个阶段，整合的推动者需要对未来物流组织提供的物流服务做出选择，进而根据服务类型决定本阶段需要整合物流资源的具体类型、数量等问题。同时，由于物流资源广泛分散在集团各分、子公司之中，在物流资源剥离、整合过程中必然涉及各公司之间的利益分配问题。合理的利益分配是物流资源所有者参与整合的动力，是各方一致行动的基础。从上述分析可知，在资源整合的各阶段中，有必要对物流服务设计和利益分配问题进行更进一步的研究。 三、制造集团公司物流资源整合中的两个关键问题 制造集团公司在开展物流资源整合活动中，需要首先明确从下属各分、子公司并入物流资源的类型与数量，这将影响未来物流组织可开展的物流服务类型。其次，需要考虑整合的各参与方利益，以便可以顺利整合需要的物流资源。识别所需物流资源并平衡资源整合各参与方的利益，是保证资源整合顺利进行的关键。 (一)被整合资源的识别——基于物流服务设计 物流组织提供的服务不同，所需的物流资源也存在差异。通过对各阶段物流组织服务的设计，可以为物流资源的整合提供指导。物流服务的设计属于服务产品设计的范畴。Normann(2001)[19]认为由有形产品和无形服务组成的产品可以称之为服务组合，它由核心服务和附加服务组成；Granroos(2000)[20]提出的服务包模型认为服务作为一种产品被认为是个包裹或有形或无形服务的集合，基本服务包可以分为三个层次：核心服务、便利服务和支持服务。按照这种对服务产品的分类思路，物流业务设计中物流公司提供的物流服务也可以分为三类： 核心服务——核心服务是服务在市场上存在的原因，是服务存在的前提。如果没有核心服务，该项服务就不存在了。集团公司物流企业的核心服务用于满足制造企业基本活动(如生产、销售)的需要，保证生产与销售的顺畅运行。它是制造企业愿意接受的最低层次的物流服务，也是物流企业的基本职能。 便利服务——方便核心服务使用的物流服务；为了让顾客能够获得核心服务，必须有便利服务配合。便利服务是一个物流服务产品群，它是若干物流服务的组合。 支持服务——增加物流服务的价值或者使公司的物流服务同其他竞争者的服务区分开来。同便利服务一样，支持服务也是若干物流服务的组合。 核心服务、便利服务、支持服务可以通过创造价值的高低、客户感知服务质量的难易加以识别，如图2所示。客户对于核心服务质量的变化最为敏感，核心服务为客户创造的价值也是最高的。支持服务的设计是为了支持核心服务的价值或突出企业的差异化，因此客户对于支持服务质量的变化往往不是十分敏感。
图2 物流服务类型的识别 便利服务与支持服务之间的区别有时并不十分明晰，服务场合不同，服务的定位也会有变化[17]。同时，受客户需求变化、技术进步等因素的影响，部分支持服务、便利服务或核心服务的定位也会有所变化。物流业务的设计要根据客户需求，围绕核心服务对物流服务包中的内容进行重新组合，寻求适合企业和市场态势的服务产品，并不断根据市场环境的变化适时调整服务包内各项服务的定位，从而完成服务的更新换代和深度开发。因此，在物流资源整合的各个阶段，物流组织可以根据其提供的核心服务、便利服务和支持服务的内容来考虑被整合的资源，并根据服务内容的变化不断的调整其资源整合活动。 (二)物流资源整合参与方的利益分配 集团公司物流资源整合的根本目的是追求经济效益最大化。但是集团公司内各类物流资源的所有者同样具有利益最大化的诉求。特别是各分、子公司由于受绩效考核等因素的影响，公司之间、公司与集团之间的利益诉求并不完全一致。产权关系、管理体制、组织结构是阻碍资源整合的三个客观因素[21]。这其中由于产权关系不清晰所造成的财务所有权、使用权和使用财产的收益权的影响最为明显。理顺资源的所有权关系，使各类参与者之间利益分配相对合理，将成为资源整合的重要影响因素。 目前集团公司对物流资源整合常用的方法是资产重组，即由集团公司和下属公司重新设立一家物流股份有限公司，调整集团内部资产结构，将剥离出来的物流资产集聚到新的股份公司中。由于服务业具有“轻资产”的特点。例如，采购业务并不占有较多的资源，却可以为企业创造较多的价值。因此，集团公司和下属公司以其剥离的物流资产账面价值参与股份公司的分红并不合理。 设计一套合理的利益分配方案，在整合的初期就使各参与方达到意见一致，有利于资源整合战略的顺利推进。在众多有关利益分配的方案中，Shapley L.S.(1988)[22]提出的Shapley值法可以比较好的解决多主体之间充分合作对策问题。同时Shapley值法中的利益分配只以参与方当前收益为基础，可以较好地避免上述以物流资产价值为分配依据所存在的问题。在假定合作各方不拥有私人信息并且均能知晓其他合作方获得情况的前提下，n个主体从事某项充分合作的经济活动，对于他们每一种合作形式，都会得到一个相应的经济效益。当n个主体通过合作取得最大效益时，Shapley值法确定如何在各主体间分配这一最大效益。 标准的Shapley值法过程如下： (1)设集合I=｛1，2，3，L，n｝是由n个主体构成的集合，s是该集合的一个子集，实值函数υ(s)表示子集s的收益，满足：
在物流资源整合的利益分配问题中，I可以视为物流股份公司各股东组成的集合，s为I中若干主体组成的子集，υ(s)表示子集s产生的收益，υ(s|i)表示主体i不参与资源整合时的收益。通过该方案，帮助参与物流资源整合的各个主体协调利益分配，以实现物流资源整合战略的顺利实施，达到通过物流资源整合提升制造企业经营绩效的目的。 四、案例研究 X水泥集团是我国重要的水泥生产企业之一。经过多年的发展，X水泥已遍布国内11省市，形成以水泥生产为主，商品混凝土、干粉砂浆、砂石骨料为辅，横跨多个产业领域的大型集团公司。为了满足散装水泥的运输任务，X水泥营销公司在自身业务最为密集的京津冀地区投入大量资金采购散装水泥运输车辆，组建汽运分公司；将分散在各生产厂的采购业务集中起来，成立了物资公司负责物资采购工作。散装水泥运输车辆的分派与调度则由营销公司下属配送中心管理。在这样的物流管理模式下，企业面临着淡旺季业务量差别大，旺季车辆集中排队，车辆空车回程等一系列问题。 2012年初，X水泥集团决定成立物流股份公司。X水泥集团根据企业的发展实际，规划首先在X水泥集团生产厂最为集中的京津冀地区进行物流资源整合，各生产厂、汽运分公司、物资公司及营销公司下辖配送中心的相关物流资源并入物流公司。待物流公司在京津冀地区形成较强的水泥物流服务能力后，再由物流公司负责对X水泥集团国内其他地区的物流业务进行整合，形成覆盖全国的水泥物流服务网络，并最终发展成为一家专业的第三方水泥物流服务企业。根据上述发展思路，物流公司于2013年开始整合集团在京津冀地区的水泥物流资源。 在物流服务设计方面，重组后的物流股份公司结合集团公司物流资源情况，对业务进行了分析与设计。将目前已经开展的服务和未来计划拓展的服务按照服务感知质量的敏感度、价值创造额度进行了分类研究，如表2所示。
在明确了物流股份公司的当前业务后，公司决定优先整合集团散装水泥罐车负责车辆调度的配送中心等资源；然后再考虑对各水泥厂自有运输车辆、仓库的整合问题。 在物流公司的利益分配问题上，X水泥集团考虑各分、子公司之间的利益关系，根据各分、子公司物流资源的掌控情况，将京津冀区域参与物资资源整合的企业分为了四类，即：各水泥生产厂(X1)、营销公司汽运子公司和配送中心(X2)、京津冀物资公司(X3)、物流股份公司(X4)。根据Shapley值法，考虑X1-X4这四个资源整合参与者之间的获利情况。在不进行整合前，四方的获利情况分别为0.4亿元，1亿元，5亿元，0.1亿元。四方整合后，预计获利可达7.5亿元，其中仅将X1、X2、X3分别并入物流公司时，获利为0.6亿元、1.2亿元，5.3亿元。根据Shapley值法的计算思路，X1的分配计算如表3所示。
将最后一行相加，可得各水泥生产厂X1的利益分配为0.66亿元。同理可得X2、X3和X4的利益分配分别为1.36亿元、5.21亿元和0.27亿元。X水泥集团参考Shapley值法确定了整合战略推进初期各参与方利益分配的比例。 通过对集团现有物流资源的分析、物流业务的梳理，X水泥集团对集团区域物流资源进行了整合。依靠对物流公司的重组，X水泥集团在京津冀地区的物流资源从水泥生产业务中剥离出来。整合后的物流资源开始在物流股份公司发挥作用，在原材料存储地的合理分配，车辆的统一调度，铁路与公路运输衔接等多个方面体现出了整合的价值。另外，对参与整合各方利益分配的设计，打消了各参与方的疑虑，调动了参与方参与整合的积极性，使物流公司的重组得到了广泛的支持。 制造集团公司需要跨区域、多类型、专业化的物流服务。目前的第三方物流企业往往难以满足上述要求。国内多数集团公司倾向于对既有物流资源的整合来满足集团公司的物流需求。制造集团公司物流资源整合问题涉及多个部门、分公司、子公司，服务对象多样、业务流程复杂、产权关系交错。推进集团公司物流资源整合是一项系统化的工作。本文根据集团公司物流资源的特征，提出了物流资源整合思路的概念模型，指导集团公司从战略、业务、资源三个层次来考虑物流资源整合问题，结合概念模型给出了资源整合的三个阶段及各阶段的主要工作。以上述工作为基础，对整合中的两个关键问题——识别被整合资源、整合的利益分配进行深入研究，为整合的顺利推进提供具体的解决办法并用一个水泥集团物流资源整合的案例进行了说明。
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