摘要：本文首先说明了石油企业成本管理特点，然后分析了石油企业成本控制存在的问题，最后详细阐述了石油企业成本控制的措施。
关键词：石油企业；成本控制；成本核算；全员成本
一、石油企业成本管理特点
（一）成本形成动因复杂
石油开采是地质类工程项目，本身是一项技术性较强的工程作业，不但包括勘探、开采，也包括开采后的经营运作。无论是前期的勘探还是开采运营管理等后续流程，都是企业成本的构成因素。进行成本管理需要综合考虑构成成本的各类因素，有的推动因素能够可靠地进行计量，有的因素无法进行精确的量化，成本管理也需要不同的方法。
（二）宏观成本控制与微观成本管理分离
企业客观的经营状况，是造成成本宏观控制与微观分离的主要原因，石油开采企业一般为公司化经营管理模式，现代化的经营管理模式提供了专业化的服务，提高了工作效率，但是客观上造成了成本控制与管理的分离。大多数石油开采企业采用“宏观性生产成本安排及集中控制”的成本控制模式，成本管理的主体实际上是从事直接生产的单位，因为各个生产单位的具体情况不同，具体的开发状况有可能发生变化，成本控制主体短时间内难以作出有效的调整和优化，这就削弱了生产过程成本的管理，也无法满足微观成本管理的要求。
（三）成本管理带有明显的行政化视角
从计划经济开始，国家基础性产业往往以国家为主体进行经营管理，由于缺少市场化的竞争，成本管理长期没有得到有效重视。伴随着国家经济体制改革，我国石油开采企业也经历了数次管理模式的转变，但是与生产管理相比，成本管理仍然带有明显的行政化色彩。虽然石油开采企业目前以提高经济效益为目标，但石油行业仍然带有一定的垄断性，市场竞争相对较低，成本管理提高效益的目标缺少现实的推动力。生产管理一直是从业务角度出发进行，信息从基层生产网络获得，而成本管理从行政管理单位获取信息，与业务数据存在较大差别，细化成本管理的难度较大。
二、石油企业成本控制存在的问题
（一）控制石油成本意识薄弱，缺乏战略成本管理观念
对于石油成本的概念，很多企业没有一个清晰而全面的认识，很多时候将它局限于生产成本，从而忽视它在市场营销、基础设施等方面的成本，割裂了企业之间各个部门的联系，不能从根本上找到问题的根源，从而不能切实解决石油成本的问题。再者是很多人认为控制石油成本则是节约开支，这是一种错误的观念，节省开支只是短期的举措，在短时间内见效，但是从长远来看，不利于企业的的长远发展，会进一步限制企业的发展，节约生产成本，会降低产品的质量，产品质量是保证企业得以生存发展的重要基础，此外，节省生产成本会限制更新技术，科技是第一生产力，自然会阻碍生产力的发展，跟不上时代的步伐，落后就会挨打，这是亘古不变的道理。一个企业的发展不是靠节省一点点的开支就可以致富的，而是懂得经营之道，将各个程序进行综合考虑，然后分析进行节流还是开流，最终的目标不是节省眼前的利益，而是放眼于企业的长远发展。
（二）成本核算工作做得不到位
很多工作人员对核算成本认识不清，把重点放在财务方面，从而忽视了实际的管理成本，此外，还有很多石油企业适应社会的发展需求，进行企业改制，并且对企业员工的工资进行了改制，协调了企业与员工的利益，但是另一方面，从长远利益来看，这一举措无疑是忽视了企业的宏观大局，不利于企业的产业结构调整。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆我们最常见的现象是随意核算企业成本，比如，有人不摊或者少摊费用，支出是获得收益的前提，这好比投资，没有投资何来的分红。核算成本是为了规划企业的发展布局，是为了维持这个企业的正常运转，倘若是为了将企业的账目做得“漂亮”，也就失去了它本身的意义，大而言之，对企业的发展会成为“拦路虎”。所以我们更应该清楚认识到成本核算对企业发展的意义。
三、强化石油企业成本控制的措施
（一）强化石油控制成本意识，强化战略成本管理观念
意识对人们的行为具有指导性作用，要想成功控制石油企业的成本，首要要有这种控制成本的意识，其二，具有这种意识是一方面，还需要具备正确的控制与管理成本的理念，这也是针对很多人员只是将其理解为节约生产成本，这种观念是片面的，节约生产成本，在很多情况下会降低企业的质量，虽然会取得暂时的利益，但是放眼于未来，会束缚企业的发展；其三，应该协调企业内部各部门共同致力于控制成本，企业是一个系统性的整体，其中每一个部门如同系统中的因素，企业的整体发展离不开诸多个因素的作用之和。
（二）做好石油成本核算工作
石油成本核算工作应该做到具体问题具体分析，每个企业的发展情况不一样，它们的发展道路也就不一样，但是在发展的过程中应积极学习其他企业的发展经验，取长补短，但是在学习的过程中还应该做到一切从实际出发，如何做好成本核算工作，最重要的还应该是管理层人员树立模范作用，以身作则，自觉遵纪守法，遵循公司的管理制度，比如核算工作是其中的一部分，应该通过认真分析，然后及时了解企业的发展情况，然后及时进行反馈，最终从企业的利益出发，选择适合企业发展的方案进行进一步地发展。无规矩不成方圆，通过建立统一的成本核算制度，使得企业上下协调各自本职工作，兢兢业业，充分调动起每一个部门的员工的工作积极性。
（三）细化管理层次，实施全员成本控制
实施纵横多层次成本目标管理责任制。根据分级管理、分级核算的原则，建立和完善成本目标责任体系，将审查批准后油气成本费用计划指标逐级分解，层层下达，落实到各责任单位，甚至可以进一步落实到每个岗位和职工。加强对员工的成本教育工作，力争让每位员工从思想上重视成本控制，把节约成本作为自己的自觉行动。并要求责任单位制定成本控制方案，明确每项成本指标控制的具体办法和措施。建立自上而下的目标成本责任体系，实现成本压力的有效传递。同时建立有效的激励约束机制，对员工的工作表现奖罚要分明。
（四）控制重点成本项目支出
对于井下作业费的控制，一方面增强测试精度，做到有效作业，降低井下作业费用；另一方面健全修井监督网络，不断加大修井作业监督的力度，提高修井质量。在材料费的控制上，建立物资统一计划、集中采购供应的管理体制，直接联系物资生产厂家，取消代理商，实行批量采购，由供货生产厂商直接送货到使用场地。在同等质量、价格、服务的条件下缩短了供货周期，减少了中转环节，节省了运输装卸费用。
结语
综上，石油企业在加强成本控制与管理方面，首先要树立正确的意识，不能仅仅局限于从生产环节的节约来实现成本的控制，而要以提高生产效率为前提进行减少不必要的能耗，提高资源的利用率，实现精益生产。发展企业需要每一位员工的努力，企业内部齐心协力将有利于决策的贯彻与执行。
参考文献：
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[2]孙伟.油田企业开展成本控制策略探析[J].现代商业.2012（11）
[3]徐丽萍.大庆油田成本控制精细化管理研究[J].财会学习.2016（10）
论文作者:何献芬
论文发表刊物:《基层建设》2017年第28期
论文发表时间:2017/12/28
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