步步高的“大便利”时代，本文主要内容关键词为：步步高论文,便利论文,时代论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“您可以拒绝任何人，但是您绝对不可以拒绝步步高”。这是步步高商业连锁股份有限公司总裁、党委书记陈志强的语录。的确，在传统零售业盈利能力不断下滑、整个行业都在“转型”二字中艰难摸索之时，步步高却依然继续着自己强有力的业绩表现，那么对它的研究必将是很有趣的。 先看看相关数据吧，在2014年上半年的年报中，步步高实现营业收入64.38亿元，同比增长11.36%。在2008年到2013年的五年中，步步高营业收入和净利率的复合年增长率（CAGR）分别达到17%和21%，这也是令业界赞叹的数据。甚至，在各大券商近期对步步高的投资建议中，最差的都是“推荐级别”，这也从侧面证明了资本市场对于步步高的认可与青睐。 在这个时代，如果零售企业只做零售，早晚有一天会被斥为“只会买东西”，这也是被手机等移动设备“搞得稀烂”的那些零售商们的共同特征，因此企业必须进入消费者的生活，成为“零售服务商”，甚至“生活服务商”，这样才能抗击网商们的冲击——消费者其实早就已经进入一个“大生活时代”，只是零售商们没有跟上顾客的步伐而已。 实现消费者的“大生活时代”看似很遥远，但是步步高确实正在这条路上前行。 布局“大”便利时代 零售的各种业态都可以为消费者提供便利，但问题在于，你用什么业态来做？这里必须要考虑空间问题。无论在一线还是四线城市，事实上都没有太多的地方给你开店了，尤其是步步高所擅长的大卖场和超级市场这种大型店。而且，准确地说，真正能为消费者提供便利的其实是那些离家很近的便利店，而非周围大型商圈里的高端百货店、大型购物中心。因此，步步高意识到，想实现“大”便利，就必须要靠“小”便利店。 步步高集团大平台项目总经理羊永祥先生提到，“目前步步高正在考虑通过便利店在三四线城市进行布局，并在9月份扩展出上千家便利店网点”。在便利店最为发达的日本，每隔500米就有一家便利店，但这可是便利店在日本布局多年才取得的成功。可以想见，即使只是1000家便利店，这也可谓是巨大的规模，但这却正是步步高实现本地化、区域化的关键一步。 本地化对于这个“大”便利是至关重要的，从一些数据就能看到：无论是社会零售总额、GDP发展水平乃至零售增长率，湖南、江西等地的发展速度都是在全国平均水平之上的，再加上较为缓和的竞争环境，所以整个业态方面也都有相当的增长空间。更为重要的是，这些地区的电商基础一般较为薄弱，京东、亚马逊等巨头尽管有心进入，但是难度、成本都比较高，这也更为实体零售的发展带来机遇。 问题是，如果仅靠步步高自己的实力亲自开店，即使只达到1000家这个数据，过程也将是无比漫长的。对此，步步高准备反其道而行之，除了亲自开店以外，更要将当地的便利店品牌整合起来，形成一个巨大的地域性便利零售联盟。在某种程度上，这就是当前互联网上最热衷的“众筹”模式，不过步步高把这一切直接搬到了线下实体零售业态当中。 “作为联盟的发起企业，”陈志强提道，“我们将零售企业、便利店品牌拉入我们的本地生活联盟，由步步高提供整个信息化的入口，对各大企业共享所有消费者的信息、数据和积分。我们可以通过共享这些信息来创造一个所有企业‘多赢’的环境，而不是一个互相攻击、相互拆台的环境。” 加盟的好处是多多的，最重要的并不是给加盟企业“贴牌”以证明这个便利店和步步高的合作关系，而是为加盟企业提供全套的支持。毕竟，与一线城市不同的是，在三四线城市中，依然盘踞着大量“私立”性质的便利店，这些中小业主们更在面临着零售行业下行的压力。可一旦联合为一个共同体，情况就不同了，羊永祥甚至表示，“一旦合作达成，事实上步步高完全可以在一个地区的所有店铺中展开同时营销，就像麦当劳可能会出售一些主题玩具公仔一样，我们步步高的便利联盟也可以做，而且可以做得更好，给所有的合作者带来更大的利益。” 这种对线下的布局事实上基于这样一个假设，尽管任何企业都可以以低价来抢市场，但都没有可持续性，毕竟没有一个企业、投资人能忍受每年赔钱的痛苦。因此，零售最终都会回到最本质：不仅仅要虚拟的“电商”，更要实体的“店商”。 从这里来看，这个“众筹”模式的联盟和沃尔玛在美国的布局是非常近似的。以数万平方米大型店铺起家的沃尔玛正在进入“千平方米的”小型业态，尽管其表面上看起来是在更好满足年轻消费者即时补充生活所需和物流配送方面的需求，其实这些店铺也是在满足老龄化社会中这些老年人们的消费诉求；本质上来说，事实上沃尔玛是在以大型店铺为核心，通过周边大量小型店铺的扩张来更好地占据市场。 由此可见，步步高的这种“众筹”、“联盟”模式在一定程度上就是沃尔玛战略的一个翻版：不同点只是在于，其一沃尔玛可以纯靠自己的财力而大量开店，而步步高是在更好地结盟周边的中小伙伴；其二，沃尔玛是在美国全国布局，而步步高目前只能在当地进行本土化布局。别忘了，中国也正在步人老龄化社会，你很难要求一个老人家为了买一点东西再到大型卖场去，而社区型便利店正是未来最能满足他们需求的“生活中心”。 不过，同时也要指出的是，尽管整合其他便利店看起来是非常聪明的做法，但是当联盟中非直营店占比过大时，企业就要面临巨大的监管压力，因为企业根本就管不过来——尤其当这些便利店挂牌步步高后，在顾客眼中他们就成了步步高便利店，而不是别的。 鉴于便利店的核心是即食类产品，这时，一旦出现卫生不达标，甚至类似近期的福喜事件，那么摧毁的就是整个步步高的便利品牌，而且这种事情一旦爆发，一定是媒体先知道，而不是步步高先知道，这样连补救都会变得很困难。 这其实也是7-Eleven在国内扩张时，一直令其寝食难安的问题，步步高如何预防此类事情发生，才会是未来的一大工作重点，毕竟如果大量店铺不在步步高的掌控之中时，那么步步高就无法完全控制它的渠道和具体行为。 物流串起“大”“小”未来 通过和其他便利店进行联盟可谓一大创新，但不能让这些店铺只是一盘散沙，必须要串联起来。为此，步步高为这些便利店做了更多，也正是这“更多”才使得步步高相信，它有能力把中小型伙伴们拉入联盟中来。 在步步高看来，仅仅靠扩张圈地就可以盈利的时代早已成过眼云烟，企业真正需要做的是整合所有渠道，让自己不仅仅是个零售企业，更是一个零售服务企业。 这个“更多”就是海龙集团。 作为一个重要的批发商、分销商，在步步高眼中，海龙更是一个重要的商流工具，因为在其手中有大量的代理权，包括徐福记、金龙鱼等等。这些品牌对于任何一个零售企业来说都是货架上的必需品，所以步步高就可以通过海龙集团的商流将这个便利联盟、乃至零售联盟维系起来，进而以商超和便利店形成一个个社区邻里中心。“通过这种方式，”羊永祥强调，“步步高希望，当一个厂家想在湖南开展业务时，可以直接把商品拿到步步高，减少中间不必要的分销商、代理商，进而可以以较低的成本提供给自己的联盟店。” 这只是海龙集团的冰山一角。对于便利店来说，最重要的可能未必是品牌商品，而是自有品牌商品，因为这些商品才是毛利中的“现金牛”。按照步步高目前的构想，海龙集团目前已经可以为合作店铺提供即食产品，比如类似于7-Eleven便利店的关东煮、小型蛋糕等等。 由此可以发现的是，海龙集团提供的其实并不仅仅是产品本身，更是便利店最为核心的生存能力。一线城市来看，这个模式已经很常见了，而步步高明显是希望能在三四线城市做好这一切。可以想见，在网点密集的情况下，配送的平均成本、效率会是什么样子的，这种物流网络一旦深入到本地化的便利店、城市的方方面面中后，其产生的规模效应和进入壁垒将是难以逾越的。 在配送服务之外，针对于这些“私立的”加盟便利店来说，步步高表示，他们完全可以直接从我们的系统中订货，根本就不需要去自己找货源，“让便利店们成本更低、到货更快、商品更多、客流更大、销售更好、服务更多、精力更省才是步步高的梦想”，陈志强表示。事实上，当加盟店们的投资回报率高了，整个联盟的回报率也就更高，有钱大家一起赚，这才是步步高的梦想。所以，在为这些“私立”业主们服务的同时，事实上，他们也就慢慢成为步步高的一部分了。 当然，对于供应商来说，海龙的意义也是巨大的。整体来说，这一套物流、商流串联理念相当不错，但仍需要时间的检验，毕竟直接让联盟中的便利店业主们直接换合作的物流单位也是有一定难度的，尤其是在初期，况且这些便利店们应该早就有合作伙伴了，甚至可能签署过排他性协议。 步步高即使是通过为便利店联盟提供这种核心竞争力这种方法加入竞争——这确实很有诱惑力，那也是需要一定时间的，很难上来就得到加盟店的认可；况且这些小型便利店品牌及其合作厂商如何反应、甚至反击也是未可知的。步步高是否能上来就搞定这些便利店品牌、甚至未来能搞定多少便利店品牌才是大事，因此初期来说可能还需要一定契机。 事实上，如果能搞定这些有一定品牌的中小便利店，步步高才算是完成“大便利”布局的重要一步，因为剩下的那些“私立”便利店其实更容易加入步步高的联盟（这些店铺未来的主要问题在于步步高如何监控他们的行为），并最终依附于步步高来开展自己的业务。 其实，步步高的这个联盟的梦想主要源于澳大利亚：当地事实上没有类似于中国一样的菜市场，但是消费者依然可以买到质优价廉的商品。这是因为澳大利亚各地会通过零售企业的联盟来为消费者提供服务，而且他们的商品并没有经过太多的中间过程就来到了终端，这也就是步步高希望可以做到的，也就是形成一个便利生活的联盟。 强势品牌、商流串联等诸多优势就可以使便利店们最终地加入到整个联盟中来——因为这其中的任何一项都对他们有着不小的帮助。重要的是，一旦这些梦想成为现实，联盟中的企业就完成了蜕变，在步步高的帮助下形成了、甚至加强了自己的核心能力，这将可以很有效地抗击外来品牌、店铺的威胁，为店铺的长期发展打下了坚实的基础，整个联盟也就会更加稳固。甚至在羊永祥看来，“你只要开个店就好，剩下的无论是商流还是店铺维护，步步高都可以帮你搞定”。 消费者其实早就已经进入一个“大”生活时代，只是零售商们没有跟上顾客的步伐而已。 信息流融合最后一公里 从宏观上看，这种“零售联盟+物流中心”的模式是非常强大的，但是商流只能从物理角度把便利店串联起来，真正想让整个联盟整合起来，必将是信息流。 将电商和便利店结合，这就是步步高的解决办法，实际上这里更融合了O2O业务。步步高仔细研究了同类小型（便利）店铺的特征和服务，并将之整合到自己的便利联盟中：例如和顺丰乃至中国邮政等速递类企业、天猫等B2C平台合作，布局本地，帮助他们实现快递的最后一公里。可以说是把上述这些企业都拉到了一个战壕中，而不是和这些巨头们硬碰硬。最终在这个过程中成为各大电商平台最有价值的、最为出色的线下渠道和网点。 商业创新实验室特约研究员、菁葵投资合伙人蔡景钟先生就此评论道，“这类服务越是向下挖掘越是有意义的，在四线乃至五六线城市开展这类服务可以极大地帮助当地购买需求的释放，而步步高一旦成为其最后一公里、最后一环，那么未来的利益将是巨大的。而且现在农村、乡村市场无人占领，正是一片巨大的蓝海，企业一定要沉下心进到这里面来，和他们一起发展。” 在电商、网络的支持下，这些便利店更是一个小型的金融中心，例如顾客可以在店内小额取现等等。而且，步步高正在考虑和银行合作，把自己变成一个小型社区银行——这里可是相当有油水的：即使是最基本的ATM机进驻店铺，一年都可以给便利店带来几万元的租金收入，这里还没算那些由于在取款完后发现自己“荷包满满”而买点什么“奖励”自己的消费者们所带来的销售额，别忘了，零售业的核心就是通过各种手段增加客流，一旦客流增加，收入就会有明显的提升。 真正能为消费者提供便利的其实是那些离家很近的便利店，而非周围大型商圈里的高端百货店、大型购物中心。 不过，既然定位于社区的中心，那么这些便利店们就会为本地的居民提供本地化服务，譬如家政、洗衣、代办等，彻底成为小区居民心目中“万能的店铺”。这种万能店铺事实上不仅仅是为年轻人提供服务，更重要的是，随着中国社会老龄化程度的不断加剧，社区邻里中心必将为老年消费团体提供消费满足的地方——便利店已经不再是传统中只为追求快捷、高效的年轻们所设计的了。 另外，门店的电商化对企业的未来也是好处颇多，核心就在于其结合了电子商务和实体店的优势，譬如一个传统的便利店可能只有2500SKU的产品，但是当实体店与电商结合后，也许就可以出现上万SKU的情况，在大量店铺覆盖的情况下，这是很容易实现的。 “如果你觉得这些还是小打小闹的话，”羊永祥指出，“步步高的这些便利店们最终要进入的是C2B预定服务，也就是如何通过电商将商品从产地直接配送给客户，这既是顺丰正在思考的问题，更是未来发展的趋势。步步高打算依旧根植于本地业务，通过本地大量的网点和订购量来降低成本，并提供最快的配货速度。” 为此，步步高集团电子商务有限责任公司的CEO李锡春先生还举了一个大闸蟹的例子，“我们要把电商做成区域性的，譬如说到了吃阳澄湖大闸蟹的时段，我们就和当地直接合作，形成一个B2b2C的模式，步步高作为惟一的中间人将商品和消费者联系到一起。O2O就是个途径，核心还是为了销售的增加、品牌的知晓。而且，通过这个方式，我们不仅给消费者提供了低价、新鲜的产品，还提供了高效的服务。更重要的是，消费者会意识到，我们步步高的产品都是真的，这样我们的品牌也就打造出来了。” 大平台的无缝连接 通过便利店的布局、商流的物理串联再加上电商的信息化串联，最终一个生活联盟的图景也就显现出来了。其实这个图景就是一个大型地域性的B2C的平台，步步高不过是将这个“B”细分为两步走，在进行实体店铺布局的同时，处理其中蕴含的商流、信息流。 此时，步步高就不仅仅是最传统的零售提供商，而转型为一个零售服务平台，为所有希望在当地开展业务的企业提供用武之地；而对于消费者来说，这个大平台就是实现“大”生活时代的基础。 作为整个平台的信息化入口，步步高就会拿到第一手的数据，进而可以通过大数据、大分析来实现消费者的需求，慢慢精确地满足个体消费者的诉求、梦想，实现精准营销。只要有数据的支持，那么实现的方式就太多了，从最基础的电子兑换券（Coupon）的兑换、金额抵用，到和彩票中心合作开发彩票平台等等。而且由于步步高将会和一些当地银行进行数据共享，最终银行甚至可以根据消费者的购买能力、购买信息来进行小额贷款、办理信用卡等等。在这个消费者的大生活时代中，步步高最终也就进化为消费者的“生活服务商”。 中国自有品牌联盟执行董事张智强最后这样评论道，“在零售业中，我们见过无数把大卖场做好的，比如沃尔玛；也见过无数把百货做好的，比如梅西百货；更见过无数把便利店做好的，比如7-Eleven。甚至我们都能找到同时把百货和卖场做好的，但是一旦和便利店放在一起，几乎我们就找不到任何一个成功范本，因为便利店的经营模式、价值主张和大卖场、百货店几乎是完全不同的。步步高这种思路很有创意，就看它能不能成功做成这个模式了。” 没错，步步高在参考了沃尔玛的新战略基础上，将日式便利店模式和澳大利亚的零售联盟特征整合进了自己的梦想，又通过商流的串联和信息流的整合，最终将在区域内形成一个营销闭环。这个闭环将是实现步步高成为“中国领先的全渠道本地生活服务商”，成为“美好生活方案的提供者和解决者”的重要一步。 步步高业态的跨界与融合 蔡景钟，上海菁葵投资管理有限公司合伙人
