摘要：电力企业为了适应改革的浪潮，通过建立现代企业制度等手段实现管理模式的转型。而在电力企业转型过程中由于受到规模巨大、成本上涨、偿债压力及投资失利等方面的影响，我国电力企业急需通过创新财务管理模式，以实现对企业的财务管控及风险防范。因此，财务共享中心在各地方电力企业中广泛被应用，其在保证上下级部门实行统一的财务制度、节约企业成本及降低财务风险方面发挥着巨大的作用。文章通过对我国电力企业实行财务共享管理的积极意义及面临的问题进行分析的基础上，提出强化电力企业财务共享管理的若干措施。
关键词：电力企业；财务共享中心；意义；问题；对策
1 引言
从电力企业的视角出发，基于对电力企业实施财务共享中心管理的作用与价值的深刻认知的基础上，进一步剖析现阶段存在的主要问题，秉持发现问题、解决问题的态度，尝试性摸索并提出电力企业财务共享中心管理的优化措施，以期全面提升电力企业的财务管理水平，促进企业的稳步可持续发展。
2 企业建设财务共享中心的意义
从企业自身角度来说，在内部建设财务共享中心，可以减少运营成本投放，便于促进企业财务管理工作水平的提升。通常情况下，一家大规模企业旗下设有诸多子公司，通过建设财务共享中心，便于规范子公司财务工作流程，将一些不必要的流程清除。财务共享中心中整合了每个子公司财务数据，给企业财务数据分析提供了便利条件，有利于实现多部门数据整合和统计。除此之外，通过建设财务共享中心，企业把专业财务人员集中在一起，利于企业统一培训，这样能够减少人员培训成本支出，并且保证培训质量，企业整体服务水平也会大幅度增长，有利于企业的健康发展。
3 电力企业财务共享中心管理过程中存在的问题
3.1 财务人员管理问题
随着电力企业业务范围的不断扩大，与财务共享中心建设的日趋成熟，所覆盖的范围与内容必然是不断向外延展的，财务管理种类也会越来越多，业务的复杂性也会持续增长，因此对财务人员的综合能力与专业素养提出了更高的、更严格的要求，如何在短时间内有效提升财务人员的业务水平与专业能力，成为财务共享中心管理能否实施到位的关键问题之一。另一方面，针对操作岗位的财务人员来说，在财务共享中心管理模式下，操作岗财务人员与业务一线的接触越来越少，更多的是面临一堆冷冰冰的数字，财务人员可能逐渐变成一个辅助性的工作岗位，在一定程度上削弱了操作人员的积极性，进而可能导致人员流失频繁。
3.2 财务共享业务流程的设置不够规范
首先，在最初流程设计过程中，若衔接的不够细致，势必会降低企业日常业务的工作质量，引起财务风险。基于目前实际情况，电力企业由于业务集成度较高，要想促使企业每一项业务可以有效的和财务管理工作进行结合，自动和分公司财务数据进行融合、汇总、抵消，还无法实现，由于流程中关键环节的设置缺少规范性，降低财务共享服务中心管理作用的发挥效果。
3.3 电力企业信息系统不完善
第一，随着互联网、大数据时代的到来，越来越多的电力企业开始使用EＲP等信息化平台提高财务管理效率。而目前，多数电力企业信息化建设仍处于起步阶段，相关操作平台存在着兼容性不强、硬件老化等问题，上下级部门之间的系统缺少连接端，造成电力企业汇总的财务数据缺少统一标准，无法实现电力企业财务管理的统一、规范管理。第二，流程固化无法适应电力企业实际核算需要。财务共享中心通过信息化系统将电力企业采购、发电、存货管理、上网等业务以固定的流程模块予以限制，虽然大大提高了电力企业财务管理的效率，但由于电力企业具有收入与成本确认较为集中的特点，造成大量的原始凭证集中在月底入账，不但使原始凭证传递出现时滞，也增加了财务共享中心工作人员的工作量。
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4 强化电力企业财务共享中心管理的若干措施
4.1 科学建立财务管理信息化制度
首先，进行统一化信息管理制度的制定与正式实施，不仅能有效提升企业整体财务管理与监督效果，更能帮助内部财务管理组织成员针对资金展开更全面的管控，以此为基础不断提升企业整体财务资金管理效率。其次，结合企业实际发展状态，进行内部财务管理网络信息化环境的不断完善与拓展，不仅需要充分结合企业内外部经济发展影响因素，更重要的是要不断加强对人力资源管理、企业经营特点与相关国家政策的整体关注度。最后，利用现代通信网络技术，构建完整的企业财务数据监督管理平台，有助于帮助企业财务管理成员针对财务价值数据进行更精准的信息提取与有效整合，进而为企业领导层提供“更精准、更全面、更及时”的财务信息参考数据，在充分提升企业整体财务管理成效的基础上，积极培养企业财务管理风险防范意识。
4.2 科学设定财务共享组织架构
财务共享中心作为结合企业发展目标要求，划分成会计平台和资金平台两部分，根据不同平台，划分管理职责和管理内容。资金平台的工作重心是资金运营管理，资金运行、资金风险管理等均是资金平台的工作职责；会计平台工作重心是会计核算及处理各种会计实务，结合交易处理特点和要求，划分成费用、应付、应收等。根据各个中心及岗位工作情况，编制岗位职责，科学分工，创建一个全新的岗位轮换组织架构，各个中心结合工作职责和服务水平给业务单位提供财务服务，实现全过程财务管理。会计平台各个岗位的工作操作需要按照统一标准落实，在组织相同交易事宜中，具有规范性处理流程，实现各岗位的充分配合，保证财务工作落实到位。
4.3 提升财务人员综合水平
财务人员综合水平的高与低，在一定程度上直接决定财务共享中心管理实施的顺利与否，因此，电力企业应加大对专业人才的引进与培养，结合财务共享中心管理模式的发展趋势极其重要要求，去匹配相应的人力资源，最大限度发挥财务专业人才的最大效用与价值，推动电力企业实施财务共享中心管理的进程。
4.4 优化电力企业财务共享中心管理的成效分析
其一，完成人力资源的储备，财务共享服务中心在建设初级阶段，工作者之间会不断的沟通和协调，而财务共享服务中心在某一个区域内开展，思考到地域文化的特点，可以吸引更多的工作人员，进而完成人力资源的有效储备。其二，完成流程机制的改造。电力企业内部的财务共享服务中心的实际建设本质也是财务流程创建流程，共享中心以诸多地点的科学技术以及人员组成形式，健全流程管理机制，保证企业内部事项工作的稳定进行，提升电力企业的综合效益。
5 结束语
综上所述，电力企业财务共享中心管理工作的开展具有十分重要的现实意义和价值，电力企业管理者要全面分析目前财务共享中心管理工作存在的不足，采取针对性的方式和措施，健全财务共享中心管理工作体系，促使电力企业持续化运行和发展。
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论文作者:陈芳
论文发表刊物:《电力设备》2019年第24期
论文发表时间:2020/5/6