整合营销传播的应用实践，本文主要内容关键词为：营销传播论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如何使一个产品短时间内有效地深入人心，树立鲜明一致的品牌形象，是整合营销传播(IMC)研究的内容。IMC以利害关系者为核心，重组企业行为和市场行为，综合、协调使用各种传播方式，以统一的目标和统一的传播形象，传递一致的产品信息，实现与利害关系者的双向沟通，迅速树立产品品牌在利害关系者心目中的地位，建立产品品牌与利害关系者长期密切的关系，更有效地达到广告传播和产品营销的目的。
结合石家庄市华新制药厂的实际情况和IMC的最新发展及操作方法，我们展开了企业应用IMC的实践探索。
步骤一：使用客户的行为信息来识别客户和潜在客户
一、收集企业内部信息
1.企业简介
石家庄市华新制药厂产品主要以原料、制剂为主，现有片剂、软胶囊剂、硬胶囊剂、外用软膏剂、颗粒剂五大剂型50多个品种，主导品种有华克（盐酸丙哌维林片）、列克（格列齐特11）、顶克（头孢羟氨苄胶囊）、桂克（盐酸氟桂利嗪胶囊）等。
2.营销现状
企业产品销售主要立足于河北，辐射周边省市，销信收入以年均30%的速度递增。问题主要集中于以下几方面：
(1)企业的组织架构限制了销售部门的进一步发展。企业的组织架构仍是沿袭下来的传统金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客，企业营销是站在自身立场来考虑消费者的需要，而不是以市场为导向，以顾客为中心来开展。
(2)部门之间难于协调、矛盾不断，造成生产与销售脱节，广告不能直接为销售服务，对企业资源造成浪费。
(3)对经销商的管理有所弱化，对经销商缺乏必要的培养和意识灌输，另外对终端建设认识不清。
(4)在产品上注重更新换代，但品牌的战略意识还不强，需要对华新品牌进行创新和活化，赋予崭新的品牌活力，整合品牌的知名度、美誉度和忠诚度。
(5)在人力资源方面，企业中本地人才过多，缺乏全国性的人才招聘，不利于企业的高速发展；同时对员工的培训需要系统化，工资、考核及激励制度需要改革。
二、客户信息的收集与整理
利害关系者是对企业经营效果产生影响的集团，对企业生存和发展至关重要，因此我们可以把这些集团看作企业的客户，建立一种“大客户”的营销观念，融入到我们企业客户关系管理(CRM)之中。这些客户的信息非常重要，需要进行收集和整理，并建立各自的数据库为我们所用。我们可以按市场上的和非市场上的客户把他们分为直接客户和间接客户，结合我们企业如图1所示：
协调好与客户的关系是一项系统工程，数据处理必须借助于IT技术，对客户进行分类管理。谁是我们的当前客户？谁是竞争对手的客户？谁是我们的新兴客户？这都需要根据企业的当前情况正确识别。客户有的需要尽快获取，有的需要维持或迁移，市场在变、客户在变，我们要在不同时期界定企业的行为目标，并根据市场情况对目标进行互动修正（如图2），以使企业获得最大的权益。
图1
图2
比如华克这个产品，属于国家二类新药，在全国大部分市场处于开发阶段，应以获取客户为行为目标；待开发成熟后，就要对客户进行保持；假如又有新产品上市，还可以把原先客户转移到应用该产品上。
客户的获取、保持和迁移还需要考虑成本及收入流问题，如图3。
一个客户的获取成本往往是保持成本的6～10倍，而保持这个客户一般可以带来收入流。比如我们开发一家医院，通常需要保持这个客户3个月以后才可以收回成本，然后就有持续的大于成本的收入流。当我们再把其他品种打入该医院时，就会产生迁移成本以及新的收入流。
正确识别客户是为了寻找谁是我们目前的最佳客户？谁是我们的最佳潜在客户？能为我们带来最大收入流的就是最佳客户，而寻找潜在客户就需要建立客户储备。我们通过招商广告、热线电话、口碑传播等方式已经储备2000余个经销商的资料，采用“漏桶式”营销策略对其进行过滤筛选，确定最佳潜在客户。
另外，我们把竞争对手当作企业客户来对待，收集他们的所有信息，建立起伙伴关系，以期共同把市场做大，求得双赢的效果。
整合营销是建立一种“大营销”的理念，间接客户与直接客户同等重要。企业必须与这些利害关系者保持一种稳定的、长期的协作关系，才能保证企业运营顺利进行。
图3
步骤二：确认客户和潜在客户，运用各种营销传播方式对其进行理性投资，以期做出正确评估。
一、只有正确评估自己，才能够理性地对客户进行投资。
华新药厂的SWOT分析（见表1）：
二、使用统计学、行业数据或其他信息建立财务模型，计算或估算客户或潜在客户的财政价值。
以产品华克及企业的医院数据库为例（见表2）：
表1
企业的内部优势(strengths) 企业的内部劣势(weakness)
机制灵活 实力较小、品牌知名度差
有一个国家二类新药销售队伍薄弱
（独家产品）
非GMP
负担小、成本低
剂型相对较少
了解产品的FAB
企业的外部机会(opportunities)
企业的外部威胁(Threats)
终端建设越来越重要加入WTO、洋药大举进入
消费者个性化、多样化
医药企业兼并此起彼伏
政府的支持竞争品种加剧
药品法的实施、规范经营
招标的影响
表2
渗透率(P)
1、市场能够应用华克的医院总数10000
2、已经应用华克的医院总数
1000
3、华克品牌的渗透率(P)
10%
购买比率(B·R)
4、全国应用该类药的年度需求总额
10亿元
5、每个医院的年平均需求金额(B·R)
10万元
购买份额(SOP)
6、华克的年度需求总额1000万元
7、华克的购买份额
1%
8、每销售一盒华克的总利润(M) 10元
9、每个客户的品牌价值(C-BV)=P×BR×SOP×M
1000元
表3
类别
年平均需求金额
客户的比例
客户数量
C-BV
三甲30万20% 20003000
二甲 7万50% 5000700
一甲 1万30% 3000100
数据库中总数10000
进一步对客户进行细分（见表3）：
通过以上分析，我们发现华克的主要客户群是三甲医院，只有这些客户群能为我们带来最大的收入流，但其获取成本和维持成本均较高，所以，必须应用一种投资回报模型对其进行测量。
三、确定当前客户价值的分析工具
1.十分位分析法（略）
2.RFM分析法
RFM分析法主要以最近购买数量(Recency)、购买频率(Frequency)、购买金额(Money)为分布标准建立一个矩阵，表明客户的分布情况，同时考虑客户获取成本、保持成本和迁移／服务成本进行综合分析，了解客户当前的潜在价值，以便做出聪明的投资决策。
下面是我们企业一个代理商的RFM例子（图4）：该代理商通过报纸招商广告了解到我们厂的华克，几次电话沟通后成为我们的区域代理商（获取成本较低）；每次购买数量较少、购买金额有限，但购买频率较高，每次购货时都要讨价还价、压低价格（保持成本较高）；另外，通过向其介绍产品列克，最终达成代理协议（迁移成本较低）。
根据分析，考察到获取成本和迁移成本较低，我们对该代理商采取压低价格、劝其提高购买金额的策略，增加我们的收入流。
同样，我们利用客户分析工具对医院、药店、经销商以及办事处进行分析评估，然后做出理性投资以期获得最大收益。
步骤三：发展企业讯息和诱因计划，制定讯息和诱因策略，对企业进行内外整合。
讯息是客户脑海里关于品牌的记忆，即客户脑中的价值；诱因是能够用来解决问题或是提供优势的一种产品或价值，即客户手中的价值。开发企业讯息和诱因计划建立在了解和确认企业客户和潜在客户基础之上，从品牌构建开始。
一、构建华新强势品牌，增加品牌接触，塑造品牌个性，扩展品牌网络，实现品牌承诺，最终提高品牌权益。
为重新塑造“华新”品牌，企业准备向社会公开征集广告语，导入Cl，利用各种传播手段，采取全方位传播，对“华新”品牌进行宣传推广，争取实现与“山东新华”齐名。
另外，企业拟进行股份制改造，对企业也可重新命名，比如“华克药业”、“列克药业”，使厂名与药品名称统一，达到传播一种声音、一个形象的目的。
图4
二、细分医药行业（医院和OTC）的购买模式（发起者、影响者、决策者、购买者、使用者），对不同阶段、不同的客户采取相应的信息和诱因策略（见表4）。
表4
客户类型 讯息 诱因
医院
广告、POP
赞助
医生学术会、样品展示、培训
试用、杂志赠阅、旅游、参
观、联谊会、增品、印有广
告的小礼品
经销商
交易会、招商广告、POP
低价、联谊会、培训、赞助
返利
患者病历本广告、车体广告、
义诊、赠品、试用、免费测
社区宣传 血糖、免费教育
店员中包装展示、培训POP
赠品、小礼品（有药品广告）、
有奖问答、陈列比赛、记分卡
三、用5R评估外向型信息和诱因策略的价值。
1.恰当性(Relevance)：对客户和潜在客户来说，产品／服务或信息在多大程度上体现出它的重要性、价值、用途或者令人感兴趣？对购买人来说，产品／服务或信息在多大程度上能够满足购买人的兴趣爱好，符合他们的生活方式？对我们企业来说，医生、患者、经销商，需要我们什么产品？哪个产品对他们最适合？
2.可接受性(Receptivity)：信息或诱因传递给客户或者传递给客户的时间安排。在一个特定的时间点，品牌信息对特定的人来说是否有价值或者令人感兴趣？也就是“关键时刻”传送适宜的信息。
3.响应程度(Responsive)：当客户需求时，我们怎么去应答他们？“关键时刻”传送适宜信息的同时，采取正确的行为去服务客户、获取客户。
4.认可(Recognition)：企业在市场中的地位和美誉度，也即品牌的知名度、认知度，通过调查问卷等统计方法获得。
5.关系(Relationship)：企业与客户之间长期互相促进的所有活动，需要循环往复的双向沟通来建立，直接影响品牌权益的增值。
四、整合企业内外资源，提升企业品牌价值。
1.搭建现代客户导向型组织架构，成立高效的客户管理团队——IMC中心。
整合就是资源的优化利用，整合的过程就是拆掉各部门之间的隔墙，打破僵化的部门化结构，创造能对市场竞争、消费者需求做出迅速反应的灵活性组织，实现股东权益、品牌权益最大化。
以客户为导向的组织体系，应该是客户——前线人员——中层管理人员——高层管理人员的倒三角型模式，通过IMC中心增加客户与中高层管理人员、企业的多层面接触（见图5）。这种模式的优势在于：(1)真正体现了顾客至上的原则；(2)体现了全员营销的概念，即客户是大家的客户，全员（包括供应、生产、研发等部门）服务客户，传播一种声音、一个形象；(3)由单向沟通到循环往复的双向沟通，提高效率。
图5
图6
IMC中心直属总经理领导，负责客户数据收集、处理，保持与不同外部利害关系者的接触，协调企业内部各部门间关系，筹划企业内外部的传播活动，做好企业新闻、广告、形象设计，对外对内宣传企业及产品，策划或参与企业的促销计划，推动区域终端形象建设等。IMC的组织结构如上页图6所示。
2.对企业进行股份制改造，使企业产权多元化，积极试行“经营者和职工持股”、“期权激励制度”等。也可通过战略重组实现规范经营，方向有两个：一是“联大靠强”，二是“突出特色”。
3.组建自己的销售队伍及商业网络，采取激活终端的销售模式。
4.注重企业中高层管理人员、销售人员和客户的培训，实现彼此之间双向沟通的目的。
5.积极参与医药电子商务，构建自己的平台，为网上招标采购打下基础，利用网上客户资源宣传企业及产品，提高企业品牌权益。
步骤四：用R-O-C-I模型衡量短期客户投资回报
企业的目的是创造股东权益最大化，这需要健全的财务保障和谨慎地投资，整合企业的所有资源。为此，我们采取办事处与经销商共同开发市场的原则，争取达到资源的最优化利用。
目前，华新已有经销商近300家并在不断增加，为了便于对经销商的投资进行衡量，我们把经销商按忠诚客户、转换型客户、新兴型客户分为三类，建立ROCI模型，测算投资回报率（见表5）。
表5
客户组
忠实型转换型
新兴型
行为目标 保持
增加购买份额
获取
类别需求假设
1 历史类别需求 1000元1000元1000元
2 需求上的环境变化
2%
5%
20%
3 因环境变化调整的需求 1020元1050元1200元
4 竞争活动的影响-1% -5% -5%
5 因竞争活动调整后的需求1009.8元
997.5元
1140元
基本收入流假设
6 基本需求份额 60% 40% 10%
7 我们的基本收入流
605.88元
399元 114元
8 无传播成本（产品、固定费
用、日常管理等）
60% 80% 80%
9 边际贡献率
40% 20% 20%
10 边际贡献额 242.35%
79.8% 22.8%
企业远景预测A：无传播投资
11 需求份额的变化
-20% -20% -30%
12 需求份额的最终结果 48% 32% 7%
13 我们的最终需求份额 484.7元
319.20元
79.8元
14 差额：无传播成本
290.82元
255.36元
63.84元
15 净贡献
193.88元
63.84元
15.96元
企业远景预测B：传播投资
16 传播总投资（业务员培训、
学术推广、广告、赞助、POP等）
30元 20元 17元
17 需求份额的变化
0%
10% 40%
18 需求份额的最终结果 60% 44% 14%
19 我们的最终需求份额 605.88元
438.9元
159.6元
20 差额：无传播成本
363.53元
351.12元
127.68元
21 差额：传播成本
30元 20元 17元
22 净贡献
212.35元
67.78元
14.92元
ROCI（投资回报）计算
23 增加的收益 18.47元
5.94元-1.04元
24 ROIC回报率 62% 3%
-6%
从以上的结果可以看出，对品牌的传播投资是必要的，尤其明显的是对忠实型客户的投资，虽然最终的需求份额与历史没有多大差别，但如果不进行品牌传播的投资将丧失20%的需求份额。对新兴客户来说，投资回报率是负数，这说明争取新客户往往需要付出更多成本，而他们的价值要历经一段时间后而不是立即就会显示出来，这是一个长期权益问题。
为了更好地了解媒体和促销对企业的影响程度，华新IMC中心正收集企业的内外部数据，以做进一步投资回报分析。
步骤五：估算企业的长期品牌权益
品牌和品牌化将是21世纪竞争优势的本质。华新品牌到底值多少钱？如何对品牌进行投资？投资多少？这是我们企业必须考虑的问题。经过和一家咨询公司合作，我们利用经济用途评估法对华新品牌进行长期估算。
一、经济用途评估模型（图7）：
二、华新品牌的评估结果（表6）
从中可以看出华新品牌对企业的总价值是504.65万元。
IMC从理论到实践
从IMC传入中国以来，一直为理论界所推崇，但在实际操作中存在着很大的偏差。而且，随着信息技术的发展，IMC也在不断演进和完善，从传播“一种声音、一个形象”到“ROCI的测量和长期品牌权益的评估”，这都是市场行为的结果。我们通过与全球IMC教父舒尔茨的零距离接触，结合本企业实际情况，利用IMC的五步骤，对企业应用IMC进行初探，希望对其他企业也有所裨益。
图7
表6
时间第0年 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
净销售额
5000
6000
10000 15000
20000 30000
经营收益
500
600
1000
1500
2000
3000
使用的实物资产
2500
3000
5000
7500
10000 15000
资产收费5% 125
150
250
375
500
750
无形收益
375
450
750
1125
1500
2250
10%的品牌收益
37.5
45
75
1125
150
225
税率33%
33%
33%
33%
33%
33%
税款12.38 14.58 24.57 37.13 49.5
74.25
税后品牌收益25.12 30.15 50.25 75.37 100.5 150.75
贴现率
15%
贴现因素
1
1.15
1.32
1.52
1.75
2.01
贴现的现金流25.12 26.22 38.07 49.59 54.43 75
相对于第五年的价值 268.43
年金236.22
增长率0%
品牌价值
504.65
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