激励性薪酬体系设计，本文主要内容关键词为：薪酬论文,体系论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薪酬是人力资源管理中最重要的环节之一。薪酬泛指一切报酬，包括金钱报酬和非金钱报酬。金钱报酬又可分为间接金钱报酬和直接现金收入。间接金钱报酬包括员工福利、保障、有薪假期等；直接现金收入包括：基本薪、奖金、各种以现金发放的补贴。从员工的角度来看，各种补贴多是由国家或地方政府统一规定的，差别不太大；奖金是不固定的，可以时有时无；百鸟在林，不如一鸟在手，基本薪才是直接现金收入的基本，是员工关注之点。从企业的角度来看，基本薪是吸引、保留核心员工的一个重要因素，一个稳定的基本薪体系确定下来，员工才会放心，抱怨才会减少。故设计一个以基本薪为中心的、具有激励性和可操作性的薪酬体系对企业来说是最为重要的，也是目前企业最为关注的。
一、激励性薪酬体系设计目标
薪酬不但牵涉到公司绩效的分享是否公平的问题，而且对公司员工的士气也有很大影响。薪酬水平的高低还会决定和影响公司能招聘到的员工的素质。从中长期的角度来看，薪酬的范围基本上在以企业创造的效益为上限、以员工生活费为下限的范围内。企业创造的效益是讨论薪酬的基础，只有创造的效益增加，薪酬才有可能增加。而要效益不断增加，必须能吸引和留住公司的核心员工，同时，员工能得到激励，能力得到不断开发。
因此，薪酬体系设计的目标为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这意味着，设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。
对内公平合理是薪酬体系的主题。对内公平合理解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量报酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。
公司员工的能力资源是构成公司竞争能力的基础。人力资源管理的任务就是规划、确定实现公司战略所需要的战略能力，制定出行动方案以获取、发掘、发展这些能力。因此，人力资源管理奉行的必定是能力主义。反映在薪酬体系设计中，就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资（主要是基本薪）挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。
对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场竞争者的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从目前人力市场情况来看，公司薪酬水平（特别是基本薪）的高低，仍是决定公司能否吸引及保留住所需要的核心员工的最主要因素之一。这意味着，公司只要将薪酬水平定在竞争对手之上，就能增强公司在吸引员工方面的竞争能力，就有可能吸引到公司需要的优秀人才。这样做的前提条件是，公司要有此实力。换句话说，在公司支付能力范围内争取最佳员工。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬（主要是基本薪）水平的依据，使公司的薪酬水平不低于市场的薪酬水平。中小公司则会直接引用市场调查的资料来确定核心员工的基本薪。
符合国家和地方的法律、法规，是任何一家公司应尽的义务和责任。遵守国家的《劳动法》及其相关法规，既是对公司和员工的有关行为进行约束，同时也是对公司的正常运作、员工的正常生活提供保障。
二、激励性薪酬体系设计考虑的因素
根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，可推出一个具有激励性，并能吸引、保留公司核心员工的薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力。据此，可得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。（见图1）
综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。
1、工作的价值
工作的价值，是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度。此处的工作价值，是一个相对价值，或“可比价值”，是将公平付薪建立在更为宽广的基础上，而不是将报酬公平与否的注意力仅放在相同的职位上。工作的价值，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。
2、员工的价值
员工的价值，也是一个相对概念，是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识。随着知识经济时代的到来，员工的知识资本对公司业绩的贡献越来越受到关注。企业内部对人力资源开发的重视以及信息化、流程重组带来的组织扁平化，中层管理工作的缩减，管理者的晋升计划减少，在薪酬体系中考虑员工的相对价值，更成为激励员工的切入点。员工的相对价值，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。
3、人力市场的情况
人力市场的情况，主要是指人力市场上各职种的薪金水平情况。就目前而言，薪金（主要是基本薪）水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。
4、生活成本
生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费。目前，我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，企业在考虑生活成本时，可将之作为一个参考。
5、企业支付能力
企业的支付能力，一方面受到人力资本的投入产生的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定于员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等。“支付能力”是很难下定义的，支付能力到底多强，也是很难测算和富争论性的。因此，“支付能力”确定的问题，常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。
三、激励性薪酬体系方案设计
以基本薪为中心的激励性薪酬体系中，除基本薪外，还包括奖金、以现金发放的补贴以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等。此处讨论方案设计时，重点考虑基本薪体系的设计。
1、基本薪体系
根据已讨论的确定薪酬的五大指标中的工作价值和员工相对价值，作者认为基本薪体系应采用职能薪体系，即以职（岗）位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。
职位工资可称为产出激励工资或成就工资；技能工资可称为投入激励工资。职位工资在理念上视员工为公司的业务合作伙伴，依据他们对公司的贡献及业绩状况支付报酬。技能工资是为了适应知识经济的本质和需要。在知识经济环境下，“智力资本”成为公司的主要竞争优势，关键性知识员工价值在提高。而同时，由于组织扁平化，升职机会减少，若基本薪仅以职位为基础，就无法激励因职位数限制而设法升职、但又是公司关键员工的员工。采用考虑技能工资为基础的基本薪，重视员工知识资本的投入，以员工所拥有的与工作相关的技能或者知识水平来进行报偿，就可解决这一问题。
在职能薪体系中，相同的“投入”与“产出”的员工，不论其年龄大小、工龄长短，其薪资值是一样的。如果公司管理层或员工认为，适当考虑员工在公司工作的工龄，会更好地吸引和保留核心员工，进而能更好地实现公司的战略目标的话，也可在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。
2、基本薪的确定
薪酬体系的设计，不仅是技术上的问题，还有观念上的问题。过去人们都把企业中的工资当作是一种分配，现在应该将薪酬看成是人力资本投资的回报。员工拿工资是因为其人力资本创造了价值，升工资依据的是其创造的价值的增加和其人力资本的增值。
确定了上述概念后，采取职能薪体系的基本薪中的职位工资和技能工资就可根据人力资本的个人特异性（如知识、技能、职位、熟练度等）的价值来确定（见图2)。本文中将这种基于人力资本的个人特异性的薪资称为“个别薪资”，也有人称为级别薪资。
“个别薪资”与公司中现实的员工没有联系，它主要是对于薪资的原点的薪资水平、薪资差异以及薪资体系的公平性的探讨。一定数量的“个别薪资”确定后，就可形成薪资表。从目前的趋势看，“个别薪资”数量（或薪资的级数）在减少。
在职能薪中的个别薪资确定后，再通过人事、薪资制度为中介来决定公司中每一个人的薪资（本文中称之为“个人别薪资”），即将公司中现实的每一个员工按其个人特异性套进薪资表（个别薪资）中，决定出公司中每一个员工的薪资。个人别薪资强调的是通过人事、薪资制度来达成分配的公平性。
在将每一个员工按其个人特异性套进薪资表的过程中，需要进行一些测算。在测算时，会考虑薪资总额和平均薪资。薪资总额和平均薪资，探讨的是企业给付能力及薪资数量的妥当性。
3、薪酬体系的确定
在按职能薪确定下基本薪后，接下来要考虑的是，以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。从目前的情况来看，企业的薪酬体系中，薪酬形式的基本组合为：基本薪+奖金+补贴+《劳动法》规定的五大社会保险。对于企业的核心员工（或关键性员工），其薪酬形式的组合就要复杂得多，往往会在津贴、额外的社会保险、有薪假期、股权期权等形式中，选择一项或多项加在薪酬形式的基本组合之上，构成薪酬体系。
需要强调的是，对不同的企业来说，企业的薪酬体系中，每一薪酬形式的名称可能相同（如基本薪），但其内容往往会相差非常之大。据笔者对一些企业（主要是民营、合资企业）的调研分析，其内容上的差别多由企业的发展战略和企业定位的不同而造成的。这就是说，企业的薪酬体系的选择，是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的。
四、激励性薪酬体系的几点讨论
虽然上面讨论的是职能薪（基本薪）为中心的激励性薪酬体系，笔者已将之在多家民营企业运用、且效果不错。但在将体系真正运用到企业中时，每一家企业都有自己的不同要求和看法。这里将所碰到的问题归为四点进行讨论。
1.如何加大基本薪的激励性？
加大基本薪中的激励成份，主要做法就是让基本薪的发放与员工当年的绩效考核和对企业的贡献挂钩，让稳定收入比重下降，不稳定收入比重上升。也就是说，让基本薪中的一部分处于变动之中。此种做法的问题是，基本薪中的多大部分处于变动之中？比重太大，员工不安定感上升，压力增大，抱怨会增加；比重太小，将失去激励意义。从笔者在企业中实施该体系的情况来看，每家企业对处于变动中的基本薪比例的看法与接受程度不一样，而这又是与企业文化及企业的“组织坚强度”和员工的“心理坚强度”有关。企业文化强调竞争、员工心理坚强度和组织坚强度高的企业，基本薪的变动加大。但都没有超过基本薪的30%。
2.薪酬发放是公开还是秘密？
一般而言，学者都会认为，当薪酬体系是公正、且可解释的情况下，薪酬发放应采取公开方式，以增加企业管理的透明度，让员工知道企业薪酬体系的运行状况，减少甚至杜绝在秘密发放中可能存在的以个人好恶来代替客观标准的弊端，有效地发挥薪酬的激励作用。但事实上，在具体操作时，每家企业都有自己特殊的原因与考虑。如有企业认为，自己企业的员工自我感觉一直都很好，反映在对业绩的认知上常常是高估自己低估他人。若在企业中采取公开发放薪酬的方式，将强化“他比”的过程，进而可能引发不公平感，无端引出麻烦。再如有企业认为，自己的企业一直强调员工的团队建设，鼓励员工间的合作。若采取公开发放薪酬的方式，则会将优秀员工从团队中拎出来，这不但破坏了企业一直倡导的团队、合作精神，而且可能迫使优秀员工降低投入，以防脱离原来的群体；同时还可能造成对非优秀员工自尊心的伤害、产生自卑或嫉妒等不良心理，严重者自暴自弃或暗地阻挠别人的工作，妨碍组织的发展。还有企业认为采取公开发放薪酬的方式，会将员工的注意力引导到钱和自我上来，进而逐渐地把他们的眼光聚集到一个点上，即“拿高薪”成为多数员工的主要或唯一目标，不利于公司文化的建设。另外，如今市场上对人才的竞争非常激烈，需要让管理者在管理工作中能有一定的权变范围，以便应付市场变化的需要。若采取公开发放薪酬的方式，则会限制这种权变范围，削弱管理者应变能力的发挥。
从上面分析可看出，公开发放薪酬的方式有其利也有其弊。我们在推行激励性薪酬体系时，主要考虑不同企业所处的行业、人员素质、企业文化、领导风格的不同，而采取不同部分、不同程度地公开发放薪酬的方式。到目前为止，笔者还未碰到过愿意采取完全公开发放薪酬的企业。理由是，过分讲究“公平”的物质激励计划，会将公平的概念绝对化，并将其等同于平等，再加上较少的提升机会（组织扁平化），结果导致平庸的工作。
3.薪酬幅度多宽为好？
随着知识经济时代的到来，企业运用计算机管理的程度的加大，企业的组织结构越来越趋向于扁平化。管理层次的减少，意味着员工的升职机会减少，意味着过去许多公司采取的通过更快地提升那些表现好的员工来缓解工资收入方面缺少差别的矛盾（升“官”不发“财”）的做法的可能性在降低。既然不能采取“升官”不发“财”的方式激励员工，那么，马上想到另外的激励方式，可能就是“发财”不“升官”。所谓的“发财”不升“官”，就是目前西方企业中采取的薪酬等级的“宽波段化”，或称为薪酬等级扁平化（与组织结构扁平化相配合）。其具体做法是：将工资级别减少，由原来的十多个减少至七、八个甚至三、五个，将同一级别的工资线延长，即扩大同一级别薪酬的幅度。此做法的结果是，处于同一薪酬级别的员工数量增加，但同一级别的员工，其薪酬数额会相差较大；一些下属可以和主管享受一样的工资待遇，当下属的技能水平及其知识技能对公司业绩的贡献超过主管时，下属的工资待遇甚至可以超过主管。
从上面的分析可看出，“宽波段”的薪酬制度比较灵活，每一员工的具体收入可据其当年的业绩情况弹性处理，有利于增强员工的创造性和激发员工不断开发自己潜能的积极性。但该制度在具体操作时，碰到的问题是，同一级别的薪酬幅度多宽为好？虽然有学者认为，对技术人员其最高档与最低档相差一倍左右，但我们在实际推行时，感觉到此幅度不够大，目前正在按最高档是最低档的2.5～3.5倍在试探，其效果在年底进行薪酬体系回顾时再作评价。
4.“储蓄性”业绩应如何衡量？
“储蓄性”业绩，是指那些不能直接以数量衡量的、但又实实在在存在的、且对企业现在的业绩和将来的发展都有贡献的岗位业绩和技能业绩。“储蓄性”业绩多来自于企业中的管理人员和研发等部门的科技人员。虽然我们都强调，不能直接量化的“储蓄性”业绩，应采取间接方式衡量，但企业在具体操作时，会有各种困难与问题。如管理人员，其工作主要是决策、计划、支持和督导，问题是：这些工作对企业业绩的实际贡献有多大？还有一个问题是，真正在开展这些工作时，不同的人工作结果会不一样，即使是同一个岗位，由不同的人来做，其工作表现也会有非常大的差异。麻烦的是，这种差异人们都能感觉到且能说出某人在该岗时，对业务部门的工作起到较好支持作用，业务部门工作开展得特别顺；而换了另一个人在该岗时，工作说明书上的职责都没变，该人也在支持业务部门的工作，但业务部门就是感到不顺，在此情况下，该岗的“储蓄性”业绩又该如何衡量？再如科技人员，其工作所包括的内容、困难程度及重要性该如何定？因为在企业中，科技人员的工作多按项目进行，而在每一个项目中，各人所担任的职务多不相同，其责任的轻重难以衡量。此外，科技人员对某一问题的思考及其知识、技能的积累，可能为企业今天或将来的业绩奠定了成功的基础，这又该如何衡量？虽然过去我们可以用成熟曲线来反映科技人员的工作业绩，但在当今技术发展速度加快，且高新技术又常常隐含着优势不连续的一面的情况下，科技人员的“储蓄性”业绩又该如何衡量？
上面都是企业在操作时碰到的实际问题，对这些问题我们的做法是，按岗位评定出其对公司业绩的基本贡献度，然后再分别针对不同的管理人员、科技人员按不同的指标进行灵活地考核，这两者按一定的权重组合，就是“储蓄性”业绩的衡量结果。当然，这种做法仍在进行不断调整、完善。