达能战略并购的成功启示，本文主要内容关键词为：启示论文,战略论文,达能论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
案例：
法国达能集团（ＧｅｒｖａｉｓＤａｎｏｎｅ）只有３０年的历史，但它已是世界食品业排行老五、水市场老二、乳制品市场的龙头老
大。１９８７年达能集团初入中国与广州市牛奶公司共同成立了广州达能酸乳奶酪有限公司，从此开始了达能在中国的历史。１９９２年达能集团进入上海，选择了与光明乳业作为合作伙伴，成立了达能控股的合资公司。１９９６年达能入股杭州娃哈哈（控股４１％）。同年收购唐山豪门啤酒和武汉东湖啤酒（分别控股６３．２％和５４．２％）。１９９８年９月达能与中国深圳市益力矿泉水股份有限公司共同建立合资企业，注册资金为４．１２亿人民币（达能占５４．２％股份），引入国际先进的生产设备和技术。由达能集团管理。１９９９年１１月，达能与国内乳制品厂商———光明乳业达成协议，正式入股光明，占５％的股份。２０００年３月，达能与乐百氏签订协议，共同投资组建乐百氏广州食品饮料有限公司，各占５０％的股权。同年１２月，达能与上海梅林正广和签署股权转让协议，达能以６０００万人民币受让上海梅林持有的上海正广和饮用水有限公司２０％的股权。此外达能还受让了海虹等其他两家公司持有的正广和３０％的股权。
分析：
达能在中国市场短短的几年时间里，先后控股和参股的企业就有１０家，而且参股比例不断上升。如截止到２００１年１２月，达能集团在乐百氏的股份已达到９２％，在深圳益力食品公司的股份达到６０％。那么，是什么原因使达能集团在如此短的时间里成功实现其收购战略，并在中国市场上取得竞争优势呢？
达能成功并购的重要秘诀就是除了同其它跨国公司一样实施全球化、多元化等战略外，它更注重与当地领导性的品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌战略投资中获利。具体战略特点：
（１）国际化＋重点化。国际化是指达能面向世界市场，全球布局。重点化是指达能集团把生产经营的重点放在市场潜力更大的亚洲、拉丁美洲等人口较多的发展中国家。如中国市场就是达能集团布局的一大重点。在中国市场，达能通过收购、参股、合资、合作等方式全面介入了中国市场，在许多方面都走在了竞争对手的前面。因此，在竞争中取得了较为有利的地位。
（２）现代化管理＋本土化名牌。达能在中国收购企业时，通常瞄准的是行业的龙头企业，并且这些企业都拥有自己的本地知名品牌。如娃哈哈、乐百氏、益力矿泉水、正广和、光明牛奶等。收购、参股、合资这样的企业一是减少进入市场的难度，迅速占领市场，提高市场占有率。二是减小竞争压力，把竞争变为合作。三是利用先进的管理理念和本地的知名品牌迅速打开局面，站稳脚跟。四是利用本地企业迅速了解当地政策、最新的市场行情以及文化和风土人情，以便迅速制定对应策略。
（３）合作＋双赢。达能在中国市场上的成功更多因素是它的合作精神。许多跨国公司进入中国市场收购企业后，就会把收购来的本地知名品牌冷冻起来，全力发展自己的品牌。而达能却是充分利用中国当地的这些知名品牌，不断扩大市场的占有率，以达到双赢的目的。
启示：
战略并购需要产生协同，这是一个相当艰难的融合过程。收购方不仅要对双方企业文化冲突、利益抵触等方面成功地进行协调，而且需要对目标公司所在行业及目标公司本身有更为深入的了解，能够为其制定卓越的经营管理计划。这不仅需要资本运营上的努力，更需要现代管理的专业能力。因此成功的战略并购比财务并购困难得多。可能正是由于战略并购及其整合的难度，我国证券市场上的并购大多倾向于简单的财务并购。纵观１９９３年以来发生的９６起针对上市公司的收购行为，明显带有战略并购特征的不到２０家，所占比重只有２０％。
因此，目前我国企业应该借鉴国内外成功的企业战略并购经验，着重发展和规范战略并购，摒弃以短期利益为基础的财务并购。具体对策和做法是：
１、战略并购和重组应该结合企业发展战略的需要。注意资源的互补性重组，实现战略性重组和并购。无论是同类产品或者行业的横向一体化，还是上下游产品企业间的垂直一体化，都依据产业自身内在的技术、工艺或产品经营方式等方面的互补关系来进行重组。
２、企业要高瞻远瞩，放眼全球市场。首先，我国一些有竞争实力的产业可以通过三个步骤实现国际化经营：产品输出、资本输出及品牌输出。产品输出。我国家电等产业的产品在质量和价格上具有相当的竞争力，在中低档市场
上有较大的吸引力和优势。要继续实施市场多元化战略，在进一步拓展发达国家等经济水平较高地区市场的同时，大力开发新的潜在市场，特别是广大的发展中国家的市场。要逐步进入国外营销网络，利用营销网络功能来扩大出口，降低流通费用。其次，资本输出。要积极推进在境外发展加工贸易，鼓励有条件的企业到国外寻找合作伙伴，以收购、合资、合作等方式在国外进行生产、加工组装、设点办厂。第三，要积极在国外实施战略并购。加强通过战略并购的方式实现资源的重组和国际化的经营。与东道国企业合作的好处一是可以更快融入当地市场；二是可以降低产品进入时的壁垒和成本；三是可以更好地实施本土化战略，为企业实现当地设计、当地生产以及当地销售奠定良好的基础。
３、学会竞争，超越竞争，注重竞争与合作平衡。虽然市场经济是竞争经济，但竞争并不一定是你死我活。无论在并购合作中，还是在经销竞争中，要像达能在中国市场那样，靠战略的竞争、真诚的合作来实现双赢。
４、消除并购中企业文化、企业理念和价值观方面存在的差异带来的文化整合问题。比如新设分公司后，新公司的价值观如何整合到集团公司企业文化的层面上来，既要保持新公司企业文化的一定特殊性，又要与总公司的价值观和企业文化协调一致。这是企业扩张和发展过程中出现的新问题。许多跨国甚至跨洲的企业购并，能够得以顺利实施，并非是它们之间不存在文化和管理上的差异，而因为有谋求共同利益的目标，这就使得文化上的差异得以克服。
５、本着公平的原则，允许国外跨国公司并购竞争性领域的国企。在经济全球化的今天，企业使用各种外部资源（资金、核心技术、关键零部件、资源）将是发展的必然趋势。整合资源的目的就是要使现有的和潜在的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。
６、完善并购法律体系，是改善我国市场结构和优化产业组织的保证。政府应该为企业并购创造良好的法律和服务环境，鼓励相关的金融创新，充分发挥投资银行的中介作用，避免企业并购发生盲目性。