农垦企业建立集团公司财务管理体系构想，本文主要内容关键词为：财务管理论文,集团公司论文,体系论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
当前，在党的十五大精神的指引下，以建立现代企业制度为标志的国有企业改革进入了新时期；“抓大放小”，组建一批以公有制为主体、以资本为纽带的大型企业集团，已成为国有企业改革的一个重要内容。在大型企业集团组建和试点的进程中，如何建立一套与社会主义市场经济和社会化大生产要求相适应的集团公司财务管理体系，是深化国有企业改革、搞好国有经济的紧迫任务之一。笔者根据上海农垦企业主管局改制为企业集团总公司的实际情况，试就这一课题提出初步的构想。
一、适应变化，理顺体制
管理体制是集团公司财务管理体系的“龙头”，只有体制理顺了，才能更好地发挥财务管理的功能。各种不同的管理体制，都是不同的历史及经济条件下的产物。农垦企业在计划经济向社会主义市场经济转变的过程中，在企业主管局改制为企业集团公司后，只有清醒地明确改制带来的新变化，才能使新体制建立和完善。
农垦企业主管局改制为企业集团公司，财务管理体制必将发生实质性的新变化。
第一，要从行政性政府管理职能向企业职能转变。在清产核资、产权清晰的基础上，企业集团公司要对代表国家出资的国有资产实现保值增值；同时又以出资人的身份，按投入子公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。集团总公司由过去的“单一”政府主管局职能变为既对出资人（国有资产管理局）承担义务，又对被投资的子公司享有权利的“双重”身份的企业法人。
第二，要从行政性隶属关系向以资本为联结纽带的经济关系转变。集团总公司与被投资的子公司之间，不再是行政领导的隶属关系，而是以资本为联结纽带的经济关系。集团总公司本部即母公司（下同）与子公司之间，在法律地位上是平等的，都是企业法人。母公司不能随意向子公司摊派和收取费用，只能依法按投入子公司的资本额收取资产收益，包括产权转让收入和可分配利润等。子公司也不能越权决策，凡涉及到《公司法》中必须由股东会或董事会行使职权的重大决策事项，必须按法定程序进行。
第三，要从生产经营型向资本经营型转变。由于资产经营是以价值形态经营为特征，通过市场机制对生产要素进行优化配置，对资产结构进行动态调整，通过有效运营，以最大限度地实现增值。所以，资产经营的重心在“资产”，而生产经营的重心在“产品（含劳务）”。资产经营是全方位、多样化的，其灵活性和伸缩能力大大高于生产经营。资产经营既包括有形的实物资产，也包括无形资产；既包括存量资产，也包括增量资产。由于资产经营动作的要求，比生产经营来得更高，集团总公司必须借鉴资本市场上成功的做法，才能实现向资本经营型转变。
第四，要从单纯的管理型向充分发挥母公司作用的功能型转变。为了实现两个根本性转变，提高集团总公司的规模效益和市场竞争能力，增强集团总公司的发展后劲，持续地实现国有资产的保值增值，母公司在对全资子公司、控股子公司享有重大决策权的条件下，必须承担起投资决策、融资决策等一系列责任，充分发挥国家赋予试点企业集团母公司的功能。为此，要在用好、用活、用足政策的同时，有计划地实施经济发展战略，使企业集团经济进入市场化、社会化、国际化、现代化、大型化的发展轨道，发挥大型企业集团在国民经济中的骨干和中坚作用。
为了适应上述四个转变的新形势，集团总公司的财务管理体制，应根据“产权清晰，权责明确、政企分开、管理科学”的要求，处理母子公司之间的财务关系。要以“统分结合、放控并举、互为一体、发挥功能”的新体制，替代“统一集中领导、归口分级管理”的老体制。为了避免“一放就乱、一控就死”的历史教训重演，母公司要根据全资、控股、参股和契约式成员子公司（或企业）的不同类别，在统和控的范围、内容和力度上要加以区别；要根据“三个有利于”的标准，着眼于搞好整个国有经济的发展思路，充分发挥企业集团的整体优势，使母子公司的各自功能放在转换企业经营机制、搞活企业、提高竞争能力和经济效益上。
根据新体制的要求，在集团总公司和母公司的章程中，要明确母公司和四种不同类别的子公司，在处理财务关系中的原则以及各自的权利和义务，并通过制订财务制度加以细化。由于出资人、经营者和职工三者之间，代表不同的利益主体，因而新体制要兼顾效率与公平之间的关系，通过建立健全出资人制度、科学民主的决策制度、激励与约束相统一的经济责任制度等一系列内部管理制度，形成企业优胜劣汰、净资产保值增值、职工能进能出、经营者竞争上岗和减轻企业负担的社会保障等新机制。通过理顺体制、转换机制、改善企业外部经营环境等措施，为充分发挥财务管理的功能奠定基础。
二、提高素质，强化功能
企业集团公司的财务管理，在社会主义市场经济和社会化大生产的条件下，对财务管理人员提出了更高的要求。为了充分发挥财务管理在公司投资、融资、资产管理和盈利分配中的应有作用，企业集团公司必须在组织落实、提高素质、重视财务、强化功能上转变观念，解放思想。
第一、要处理好精简高效与必要编制之间的关系。母公司要设立总会计师（内部产生）岗位和财务总监（由出资人选派）岗位，分别代表企业集团和出资人覆行相应的职责。母公司财务处要分设投资部、融资部、资金结算部和经济信息服务部（包括会计核算）；子公司财务科要有专人负责投资、融资、结算、核算、监督等财务工作。目前，相当一部分母公司、子公司的财务编制偏紧，人员偏少，只能应付报表和筹资，难以参与财务决策，使项目投资的经济合理性论证、筹资结构的调整和优化、存量资产的流动和重组、财务会计制度的制订、执行和检查，以及财务状况的分析预测等一系列工作，或流于形式或无人负责，严重影响了财务管理职能的发挥。因此，科学的组织结构和人员配备是搞好财务管理的基础。
第二、要处理好使用和提高的关系。由于现岗的财务人员大多是从计划经济体制下成长起来的，面对日新月异的新业务、新要求，如果缺乏必要的新知识，就力不从心。因此必须按照继续教育培训计划的要求，对财会人员安排必要的进修时间，不断提高思想政治素质、敬业道德素质和精益求精的业务素质。
第三、要处理好加强日常财务工作和积极参与经济决策之间的关系。长期以来，人们只注重会计算帐，忽视财务理财，轻视财务在投资决策、筹资决策、分配决策等领域中的应有地位和作用。现代企业要求经营者十分重视发挥财务人员在财务预测、决策、预算、控制、协调和监督中的作用；同时，财务人员应该主动摆实情、讲实话、想实招、求实效，通过积极工作，努力争取领导的理解和支持。
第四、要处理好眼前利益和长远利益的关系。大型企业集团享有国家赋予的重大投资决策权、资本市场筹资权、外贸自营进出口权、申办财务公司权，以及在增资减债、减员增效、债务重组、企业购并等许多方面享受特殊的优惠政策，为企业集团适应市场经济发展、轻装上阵提供了宽松的外部条件。企业集团在用好政策的同时，必须不失时机地研究如何发挥母公司的投资功能、融资功能、科技开发功能、资产受益的分配功能和资本运作的经营功能，通过两个根本性转变，实现企业集团财富的最大化。
三、完善制度，加强管理
在市场竞争日趋激烈的条件下，要提高企业集团的规模效益，除通过市场机制，优化资源配置，大力开拓商品（含劳务）市场外，还必须学习邯钢经验，向管理争效益。根据企业集团母公司与子公司之间以资本为联结纽带的经济关系，落实财务管理措施。
第一，完善财务制度。从完善集团总公司、母公司和子公司的财务制度入手，明确母、子公司这两个层次和权力机构、决策机构、执行机构的财务权限；明确机构设置、岗位规范、内控制度、投资管理、融资管理、资产管理、成本费用管理、收入和分配管理、外币业务管理、财务管理工作的组织和实施要求等。根据企业财务通则、具体会计准则和分行业财务制度的总体要求，在企业集团内部的会计核算口径、存货计价方法、折旧和摊销的年限及折旧方法等财务政策方面要相对统一，以利于绩效考评，兑现奖惩。
第二，加强投资管理。在集团内部要明确投资方向、投资决策的程序和投资审批的权限。母公司作为企业集团的投资决策中心，凡属于重大项目的可行性调查和论证，必须由母公司组织人员进行（参股和契约式的成员子公司除外）；凡属于小型项目的可行性调研，可由子公司组织。固定资产投资小型和限额以下项目，符合国家产业、布局政策的，由母公司决策，报有关主管部门备案；大中型和限额以上项目，按国家有关规定办理。凡属于对外长期投资，均由母公司决策。新增投资的重点用于技术改造和科技含量高、附加值高、市场潜力大的产品项目上。同时，建立决策责任制、项目实施责任制和项目投入产出跟踪制度。通过优化增量，带动存量，推进资产结构的优化。
第三，加强融资管理。通过投资主体多元化，从资本市场吸收资本金；通过债务重组，贷改投，转入资本金；通过盘活存量资产和兼并破产，调活资本金；通过政府扶持和企业发展增加资本金，达到增资减债、减息增效。在融资管理中，要研究资本结构、负债结构和资产结构，做到适度负债，不断降低资金成本，规避财务风险。
第四，加强资产管理。通过完善资产管理责任制，不断降低应收帐款和存货资金的占用额，缩短营业周期，加速资金周转，提高资金利用效率；建立坏帐准备金和存货报损制度，提高变现能力；通过资产重组，优化资产结构；通过资产经营，促进存量资产的流动和合理配置。
第五，加强成本费用管理。在集团公司内部，要对非经营性费用的审批权限作出规定。通过财务预算、财务控制和生产经营全过程、全方位、全面性的管理，不断降低可控费用；通过组建专业化公司，降低固定费用和管理经费。在成本费用控制中，抓住制造成本中占比大的原辅料和工资成本，期间费用中的管理费用和财务费用，作为挖潜降本的重点。另外，要降低决策成本，提高决策的科学性、准确性，避免决策失误造成的重大损失；加强法制教育，规避受骗上当造成的经济损失。
第六，加强预算、决算管理。发展市场经济不仅不排斥计划性，而且对企业内部的计划性提出了更高的要求。通过现金预算，加速现金流转；通过编制、执行、修订财务总预算，确保企业目标的实现；加强财务决算管理和盈利分配方案的审批，正确处理好出资人、企业和职工之间的关系；做好企业集团合并会计报表的基础工作，严格按照规范化要求，编制合并报表；建立健全财务分析和财务报告制度，通过电脑联网，加快财务信息的传递和反馈，不断提高预见性、科学性和信息的时效性。
四、自我约束，严格监督
为了促进企业集团公司经济持续适度高效、健康地发展，必须加强财务监督，规范财务行为，确保财务收支的真实性、合法性和正确性，建立起激励与约束相统一的制衡机制。
第一，建立对出资人负责的监督制度。母公司、子公司的监事会要依法履行职责，按《公司法》规定的权限依法监督。母、子公司的财务总监或监事长，由出资人选派，其薪金由出资人支付，工作直接对出资人负责。凡涉及到产权变动、资产重组、董事会人事变动等重大事项，都要向出资人报告。
第二，建立重大财务事项报告制度。凡涉及到对外投资、固定资产项目投资、超过限额的增量筹资、重大的经营决策、重要的财务状况变动等事项，都要及时报告母公司。母公司对于全资、控股子公司的财务状况的异常波动，应及时调研，掌握实情，分析原因，采取措施，增强财务抗风险的能力。
第三，建立财务会计信息质量检查制度。提高财务会计信息质量，是正确进行财务决策的必要条件。因此，一要加强企业的基础管理工作，形成事前、事中、事后相统一的全过程的监督体系；二要加强检查、督促，将问题发现于萌芽阶段，以利于及时防弊堵漏；三要落实信息质量奖惩责任制度，表扬先进，鞭策后进；四要提高电算化水平，确保信息传递准确、可靠、快速。
第四，完善指标考核体系和监督体系。考核指标体系应包括企业偿债能力，获利能力、营运能力和所有者权益保值增值方面的指标。通过教育的、行政的、法律的、经济的手段，形成经济监督与政治监督、法律监督、舆论监督、行政监督互为补充的监督体系。在经济监督中，在发挥财务监督功能的同时，还要发挥内部审计和社会审计的作用。
经上所述，企业集团公司的财务管理体系，包括了母公司、子公司、企业三个层次和投资、融资、资产管理和盈利分配四个主要方面。其中，理顺体制是根本，强化功能是手段，加强管理是基础，严格监督是保证。其目的就是为了实现企业集团公司财富的最大化，在探索公有制的实现形式，搞好国有经济中充分发挥财务管理的重要作用。
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