银发员工走俏日本的管理启示，本文主要内容关键词为：银发论文,走俏论文,日本论文,启示论文,员工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引例：“2007问题”
在2007年新年到来之际，日本的劳动力市场演绎着一个新异的现象：日本企业争抢银发员工。据《环球时报》报告，在老龄化问题日益严重的日本，一些60岁以上的“银发员工”成了日本企业竞相聘用的“香饽饽”。英国路透社1月1日也注意到了日本劳动力市场的这种变化，报道的标题就是“日本企业争抢银发员工”。
2007年，日本将要进入大批人员同时退休的年代，“战后婴儿潮”这代人正好达到60岁的退休门槛。日本国内非常担心，这些人退休会导致各企业具有丰富经验的人才退出生产第一线，引发劳动力不足、技术工人短缺。媒体把此现象称之为“2007问题”。问题最严重的要算制造业，一方面大批老技工退休带走了经验和技术；另一方面，日本年轻人不愿意从事这种辛苦的劳动，制造业劳动力短缺问题日益突出。记者曾采访过多家日本大企业，印象最深的就是生产线上老龄化严重，年轻人很少。此现象越到东京以外的地区越严重。为了应对“2007问题”日本2006年4月出台了“改正高龄者雇用安定法”，明确要求企业实行继续雇用制度，重视对60岁以上人才的雇用，或将退休年龄延长至65岁。在这样的背景下，对退休员工的再雇用形成一股潮流，“银发员工”越来越走俏。
实际上，“2007问题”不仅在日本开始出现，社会老龄化问题在当今世界许多地方都已经显现出来。
二、银发员工：组织知识资源的重要宝库
银发员工是一个特殊的劳动力群体。按照职业生涯发展理论，这个年龄段（一般60岁以后）的人就进入了衰退期，在劳动力市场上不再具备竞争优势，应该退休在家享受天伦之乐了。那又是什么原因促使银发员工在当今竞争激烈的劳动力市场上成为“香饽饽”呢？或许正如“2007问题”描述的那样，一方面是年轻人不愿意从事技术工人的辛苦工作，致使很多企业人才资源相对不足；另一方面，随着退休高潮的到来和老龄化社会进一步加剧，将有大量的具有丰富工作经验和操作技能的员工离开岗位。
银发员工之所以走俏日本，在笔者看来更为关键的原因是日本企业意识到银发员工的流失意味着丰富工作经验和操作技能的流失，即知识资源的流失。正如一家专为60岁以上老人找工作的公司老板平野所说，日本企业对银发员工的需求正在增加，主要是由于日本最好的工程师和技术人员因达到退休年龄而逐一离开工厂，而许多企业现在认识到，保持技术水平的一种办法就是雇用和保留年老资深的员工。组织与人事管理实践中，各个组织几乎一致性地对有丰富工作经验的人员表示出一种特有的青睐，而一向注重精细管理的日本组织更是不会随便放弃这个重要的机会。
21世纪是知识经济时代，知识将被组织认为是最具有竞争优势和实现可持续发展的关键性战略资源。管理大师德鲁克指出，在一个以知识为基础的社会里，“知识型员工”是组织唯一宝贵的资产。他所谓的知识型员工，就是指那些懂得如何根据实际用途来配置知识的人。
虽然关于知识的定义自柏拉图时期以来还没有统一的认识，然而按照知识存在的可察觉性可把知识划分为显性知识（Explicit Knowledge）和隐性知识（Tacit Knowledge）。所谓显性知识是那些正式的、以外在表现形式存在、已经有明确记录的知识，如某些书籍、手册、规章和说明等；而隐性知识是那些表现形式不是很清楚，而且没有明确记录的知识；如技能、个人独特的技术和技巧以及个人的某些思维方式。大量的研究发现，按照竞争优势理论，真正对组织的竞争优势具有显著贡献的则是那些隐性知识，因为这类知识往往是高度个人化的、不易觉察的，深深根植于个人的行动和经验以及个人信奉的理念和价值观之中。按照两位日本著名的管理学家野中郁次郎（Nonaka）和竹内弘高（Takeuchi）的观点，隐性知识还可以分为两个部分，一是技术维度，包括非正式的难以准确描述的，体现在“诀窍”上的技能，比如经过多年的磨炼，大师级工匠面对一个生产管理中的问题，可以信手拈来提供合适的解决方案；另一个是认知维度，主要由心理模式、心智模式、信念和直觉构成，这些内容往往都是融会于个体的骨头缝里，被认为是先天的、理所当然的东西。隐性知识具备最大的特质就是“只可意会不可言传”，而正是这个特点，隐性知识很难被竞争对手模仿或窃取，因此带来的竞争优势可以长期维持。
很显然，银发员工走俏日本的一个根本原因就是银发员工被认为是典型的知识型员工，他们具备丰富的、有价值的知识，并且可以灵活运用这些知识于日常的工作当中。更为重要的是，这些银发员工所具有的知识多数情况下是隐性知识，即高度的个人化、难以进行编码、难以觉察和表达。比如面对同样生产管理中的一个疑难问题，与缺乏工作经验的生产管理人员相比，那些具有丰富工作经验的银发员工可以凭借多年的工作直觉和预感，比较灵活地加以解决。
传统思维上，组织一般将银发员工当作负担（比如生产效率降低、付出的各种福利成本不断增加），因此很多组织对银发员工的态度是消极的，甚至是充斥着敌意的。现在不少组织对外宣传时，刻意表明当前的人力资源结构年轻化。其实，年轻化的团队具备一定的竞争优势，同时也具备天然的缺陷，比如年轻人往往个性突出，缺乏合作精神，不愿意从事技术等辛苦工作，缺乏丰富的工作经验和技术、技巧等。
随着老龄化社会的逼近，这种思维将面临更加严峻的挑战。比如，在日本的1.27亿人口中，65岁以上的老人占20％，是世界人口老龄化程度最高的国家；在出生率逐年下降、年轻人口大为减少的情况下，预计到2055年，日本老年人比例将达到40％。一位名叫佐野秀允的公司经理说：“在日本，只有依靠4种人才能够解决劳动力短缺问题：老人、妇女、失业青年和外国人。如果这些人都指望不上，那日本的劳动力就只能靠机器人了。”
三、银发员工走俏日本的管理启示
日本企业向来注重通过知识管理来提升组织的竞争能力和维持竞争优势。前文提到的两位日本著名的管理学家野中郁次郎和竹内弘高在他们1995年出版的经典著作《创造知识的企业》（Knowledge-creating company）一书中曾专门关注过日本企业为何能一跃成为汽车和电子工业的世界霸主，认为日本企业成功的奥秘在于“这些企业都是创造知识的企业，而且他们可以将创造的知识成功地运用于产品和技术开发方面”。银发员工走俏日本与其说是日本企业应对“2007问题”而采取的直接行动，不如说是日本企业面对老龄化这一全球问题，如何在知识经济时代下保持竞争优势的先发制人的主动战略。
知识经济时代，在知识已经被组织认为是最具有竞争优势和实现可持续发展的关键性战略资源情况下，组织对知识的获取、共享、运用和整合能力（即组织的知识管理能力）就成为一个组织的核心能力。然而，提升组织的知识管理能力说起来要比做起来容易得多，加上知识本身特质的复杂性（如隐性知识）以及知识的存在又具有分散性和多样性，使得组织的知识管理实践面临着诸多挑战。
银发员工走俏日本的现象，给我们许多有益的启示：
启示一：它向我们展示了一种实实在在的组织获取宝贵知识资源，尤其是获取隐性知识资源的做法，经如延长退休年龄、雇佣银发员工等。实际上，正如前面所描述的那样，银发员工由于多年工作实践积累了丰富的工作经验和技能技巧，他们所拥有的个人化的知识或诀窍对组织来讲是最宝贵的资源。因此，延长那些具备宝贵知识资源的所有者的服务年限，可以充分发挥他们所拥有知识的最大价值。
启示二：面临老龄化社会问题，未雨绸缪，变被动管理为主动管理。老龄化问题已经成为全球的共同问题，因此如何在老龄化越来越严重的社会背景下保持组织的竞争优势是管理者必须谨慎思考的问题。在制度和法律上，只有变被动为主动，才能积极应对老龄化社会可能带来的影响。
启示三：知识管理策略应关注使隐性知识显性化，即想办法使那些高度个人化的、看不见摸不着的隐性知识转变为可以保存、转移或编码的显性知识，使隐性知识从个体记忆系统上升到团队记忆系统，并进而上升到组织记忆系统。对组织来讲，银发员工所拥有的最为宝贵的知识应该属于那些根植于他们头脑多年的个人行动和经验中的一些“只可意会不可言传的知识，对于这类隐性知识的显性化处理虽然可以让银发员工将多年工作经验和感受形成文档或随笔，而最有效的办法就是实施原始的师傅带徒弟的方式，让年轻员工或其他经验欠缺的员工直接与这些银发员工实现充分的沟通和交流。
启示四：为银发员工隐性知识的分享提供必要的组织与人事管理支持。大量的研究发现，组织内部的知识交流和共享需要与之相适应的组织氛围和管理实践做保障，比如安全的心理保障、激励性的管理实践等。在管理实践中，对银发员工传授知识给予奖励，营造相互信任的组织氛围和鼓励非正式的人际交流等，都可有效促使隐性知识共享。
启示五：组织管理实践是服务于组织战略目标的。知识管理也一样，组织对知识的态度和定位（即组织知识战略）直接引导着银发员工知识传授的激情。组织获得必须的知识无外乎两种渠道，一种是从组织外部获取（比如通过招聘新人员、咨询外聘顾问、直接购买等），另一种策略则是从组织内部获取（比如对组织现有员工提供培训、开发和学习机会）。组织的知识战略是倾向于从组织外部获取知识，还是关注于内部获取就是一个需要特别值得思考的战略问题。一些组织的老员工不愿意贡献自己的知识或经验，很大程度上可能是由于组织在知识战略导向上过分关注从组织外获得，从而忽视了对组织现有知识资源的挖掘。
启示六：在对银发员工的知识获取和运用中，必须警惕受到银发员工的知识的“核心刚性”（Core Rigidities）影响，即原本作为组织核心竞争优势的银发员工由于不能适应组织及周围环境的变化进行灵活调整，而转变为阻碍组织获取竞争优势的“刚性”因素。
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