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中国企业过去30多年高速发展中各种中国特有的红利（人口红利、渠道红利），都已身处拐点，并在快速衰减中，有的眼看就要消失殆尽。
随着人口红利消失，从2013年开始，基层员工流失率大幅提升，让很多企业发出“千将易得，一兵难求”的感慨。这让快消品行业的深度分销在饱受费用之苦后，第一次到了难以为继的地步。
手机行业则更为凶险。在小米的互联网模式成功后，传统的渠道红利瞬间为零，以往手机厂家遵循的“渠道优先”路径，遭受釜底抽薪的挑战。
这就逼近着几十年来一直信奉“渠道为王”、“终端为王”的企业，寻找新的营销发力点。
上篇 压垮深度分销的最后一根稻草
刘新华/方悦
二元的城乡结构，纵深的市场层级，为深度分销提供了舞台，以至于“产品力”、“传播力”在“深度分销”面前都要退避三舍。但如今的深度分销，总效益急剧趋零。于是企业不遗余力地拼精拼细、苟延残喘，却依然无力回天，深度分销该何去何从？
熟知中国营销发展进程的人都应该知道，深度分销不是舶来品，是一个起源于20世纪末、有显著中国特色的营销产物。
那时中国消费市场呈现独特的二元结构，渠道层次长达四五级，在这样的背景下，“渠道”当仁不让，堂而皇之披上了龙袍，以至于“品牌”见了“渠道”都不免退避三舍。至于“产品力”、“传播力”等营销要素，与“深度分销”比起来，只能等而下之，遥遥地顶礼膜拜。
深度分销的核心思想很简单，就是厂家绕开或架空经销商，从后台走到前台，成为分销的主体，将营销组织重心不断地下沉的行为与过程。
综观当今天下情势，以快消品为例，销售超过100亿元的企业，基本都把营销组织下沉到乡镇了。大家可以算算，假如平均2个乡镇投入1个分销员，全国4万个乡镇计，乡镇分销员就高达2万人。
还要提醒一句，这些企业为了直接掌控终端，在一、二、三线城市更是布下了数以万计的“蚂蚁雄兵”（终端线路业务员）。两项相加，这些企业投入的基层业务员数量大抵在3万～5万人之间。你上网查查康师傅、统一、可口可乐等企业的上市公报，基本都是这个数。
咂舌之余，你无须天真地诘问这么大的投入是否有效果。你自己想想，几万人投下去，天天到终端店头去套客情、整理货架（其实就是挤占对手排面），还时不时搞个特价、捆绑促销赠品什么的，你说怎么可能没有效果？
尤其是在寡头垄断的竞争博弈中，别人不做你做，你肯定占大便宜。同理，别人做了你不做，你肯定吃大亏。因此，不难理解，为何各个竞争厂家都像中了邪，竞相比拼终端人员的投入数量，竞相比拼渠道下沉的层级。如果你听说某些日化厂家把深度分销做到了村组，你也不必认为那是江湖传说。
但是，有效果的事情，未必有效益。或者说，今天的深度分销，效果依然卓著，但边际效益急遽递减，总效益早就趋零了。
尤其这些年人工用工成本急剧攀升，深陷其中的企业无不叫苦不迭，深陷“囚徒困境”却又无可奈何，深度分销的总效益恐怕早就为负了。如果有学术界的朋友感兴趣，不妨建立一个数理模型来验证即是。
为什么说深度分销没有效益甚至效益为负了呢？
深度分销的本质无非就是“人海战术”，这活儿的技术含量委实不高。因此，深度分销本身不是企业的核心竞争优势，与“学不会、带不走、偷不去”等动听的词儿没有一点关联，顶多算一个相对的、比较而存在的竞争优势而已。
君不见，各个企业一开始比“先”，看谁先做，先声夺人、先入为主，以图先发制人。后来开始比“深”，谁做得深，谁就可以根深蒂固、壁深垒固，并且洞深粮广。
但我们知道，大凡比较而存在的竞争优势，对手都可以轻松地在未来的某个时间点，简单地予以抄袭和复制。
比如，深度分销比到今天，说句实话，基本上没有什么可比了：
你做我马上也做，大家都在做，无所谓先后；
你做到乡镇，我也加人做到乡镇甚至村组，无所谓深浅；
你投放一个人，我也投一个人，并且武警部队退役，吃得苦霸得蛮，打起架来还不吃亏，无所谓多少。
这样的结果就自然凄惨悲壮，因为各个厂家的任何人员和其他要素的投入，很快都会被对手的相同投入甚至更多投入相抵消。正如博弈理论的收益模型中，“你做我也做”与“你不做我也不做”的效果完全一样。大家看看，你来我往，杀得你死我活，到头来大家还是赤条条地回到原先效果状态，早知如此，何必当初？
“你做我也做”与“你不做我也不做”的效果一样，但是我们要看清楚账本了：“你做我也做”与“你不做我也不做”的投入那可是大不一样。
3万～5万张嘴巴，仅人事费用每年至少得18亿～30亿元（每人每月的变动成本按照5000元计算）。这意味着，深度分销的成本为18亿～30亿元，但取得的效果却与不进行深度分销没有任何不同！
笔者在六年前就曾预言深度分销是垂死的、腐朽的生产方式，早晚会吸干企业的血液，也必定会被滚滚前进的营销历史车轮碾碎。2012年笔者也再次笃定深度分销是镜花水月、是一场游戏一场梦。但没有想到，如此低效益的深度分销，居然能够苟延残喘到现在，这不也不能不让人唏嘘再三！
或许有读者问：既然深度分销无“先”可比，无“深”可比，无“多”可比，总可以比“精”、比“细”吧？谁做得精、做得细，谁就可以相对获得更大产出，岂不获得更大的深度分销效益？
你说的对，深度分销之所以苟延残喘至今，原因正在于此！这些年，各个竞争企业在深度分销的“精”与“细”上殚精竭虑、不遗余力，不仅比赛精益求精，而且比赛细致入微。这自然或多或少提高了深度分销的效益，也无形之中延长了深度分销的生命。
想窥视深度分销是如何精细的吗？
从深度分销的关键绩效指标（KPI）之多和管理工具之复杂，就略知一二。
比如，大家熟悉的拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率（还分数量铺货率、加权铺货率）、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率……为了管理这些绩效指标，还总结了天龙八部（拜访的八个步骤）、CRC（顾客关系记录卡）、主管协同拜访、短信微信管理系统、终端分销系统以及销售管理系统。
总之，各个企业都在精细上期待创造“不一样”的领先优势！
员工流失，釜底抽薪
非常遗憾的是，进入2013年，深度分销的“精”与“细”难以为继，深度分销一病不起，抑或就此一命呜呼。
压垮深度分销的最后一根稻草，是大家跌破眼镜都难以相信的原因——基层员工流失。
道理说穿了很简单。深度分销要精益求精、要细致入微，如果没有一支成熟稳定的基层员工队伍，没有吃苦耐劳且训练有素的终端分销员，没有固定的、周期性的拜访和维护，深度分销都是一句空话。而基层员工流失偏偏把“成熟”、“稳定”和“周期”等必要条件，无情地一举粉碎。
各个企业的实际情形更是如此：
前些年基层员工的月度流失率在3%左右，这个水平还基本可以维持深度分销的精细操作。但不知怎的，进入2013年，很多快消品企业基层员工的月度流失率高达10%——也就是一年左右，所有的员工都是新人了。
每年碰上特殊时节，比如春节，境况更加惨不忍睹，春节前后月度流失率高达30%甚至50%，导致节后的深度分销工作几乎都无法开工。
你如果亲自带兵打过硬仗，你就知道这些数字背后是什么样子：
1.一个称职的营业所所长，需要三到五年的时间锻炼，但现在很多企业的所长一大半是娃娃兵，进公司不到一年，管理水平可想而知，那些貌似先进的管理工具基本都闲弃着；
2.基层单位天天在走人，也天天在招聘人（介绍一个基层员工还有中介费），根本没有时间照顾那些精细烦琐的KPI;
3.每天每周每月都在培训新人，企业成了新兵培训学校；
4.零售老板的投诉与日俱增，理由是无人拜访、没何按时追单、没有及时送货、没有履行促销推广活动等承诺；
5.固定路线大半瘫痪，因为压根儿无人，或者新人接不上；
6.基层员工士气低落，不是嫌工资低，就是嫌工作太累；
7.员工的人均生产力越来越低，人事费用率越来越高；
那么，是什么原因导致深度分销的基层员工如此大幅流失呢？
宏观原因是大家都熟知的人口红利消失。
2012年我国15岁～59岁劳动年龄人口比上年减少345万人，2013年的数字还不知道，但据说减少得更多。很多人资经理都喟叹：“千将易得，一兵难求啊！”
微观原因则是85后、90后登上历史舞台。
这群年轻人对于自己的职业规划，往往有较高甚至根本就不切实际的期待，像深度分销这样枯燥乏味、简单重复的体力活儿，很难进入他们的法眼。
对70后，你可以讲“简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家”。你如果对85后或者90后还这么讲，那你肯定是智障加脑瘫。
前段时间，俞敏洪也曾经以新东方员工为例进行了说明。他指出，老一代员工，受批评会忍受，挨批之后还可以继续工作；“而部分新一代‘90后’员工，可以说是‘老虎屁股摸不得’，被批评就会翻脸或者直接辞职”。大家对此话应该深有同感吧？
大家或许会问：为何偏偏从2013年开始，基层员工有如此大的流失率？
我的答案是：任何事物的兴起与消逝都不会是一夜之间，都有一个从量变到质变的过程，2013年或许正好是质变开始元年，如此而已。
总之，深度分销不是死于中国二元消费市场结构的融合与改变，也不是死于营销核心回归到产品这一大势所趋，更不是死于垄断竞争对手的恶性博弈，而是死于基层员工的大幅流失，这恐怕又是中国营销史上又一奇观。
深度分销的变形方向
一刀切的注定死局
到企业去看看，打开企业的销量报表就会发现，很多深度分销体系下支撑的销量能占据企业总销量的80%～90%，甚至100%。到市场上去看一下，不管是什么类型的市场，分支机构管理模式及考核系统都是一个样。
除去深度分销体系，企业其他的武功尽失。去做一个空白市场，一定要招兵买马，摆开阵势，架好系统，一切准备就绪才能进行作业。
殊不知，没有前期市场的培育铺垫，连个地方武装（客户）都找不见，正规军进入这个区域往往会陷入两眼漆黑、内无粮草、外无援兵的境地。
就此而言，深度分销体系在很多时候的作用是一个锦上添花，是建立在前人粗放布局、跑马圈地的基础之上。
在导入深度分销体系之前，很多企业的营销体系是以广种薄收的客户代理为主，不停地招商扩盘，放大区域，形成稀薄的横向销量。这种横向销量给厂家带来第一桶金，但是往往风险性极高，形不成聚焦销量，对于品牌的积累贡献不大！
在这个背景下，企业会运动式地导入深度分销系统，聚焦精耕去打造纵向销量的累加！这种导入往往是以运动式进行运作，铺天盖地做深度，一刀切地抓执行。结果往往就是：初期业绩井喷，后期业绩乏力。
原因何在？
1.忽视边缘市场的培育，画地为牢，能聚焦但是不能扩盘！
2.以销量论英雄，业绩以销量排排坐，却忘记了销量大的市场是建立在前人粗放的基础之上！
3.把边缘弱势市场的销量等同于粮食，不明白边缘销量是种子！
在企业的营销系统中也会出现众多的问题：
1.在占有率较高的市场上，基层失去攻击目标，拜访效率不高，管理松散，办事处处于放羊状态。
2.在占有率较低的市场上，基层面对动销压力，天天啃骨头，业代出门之前就底气不足。
3.在企业品牌占有率有领先趋势的市场上，厂商配合不力，两张皮。
变形方向：粗放无罪，精耕有度！
在营销界，一提到粗放打法，很多时候会招来骂声一片。评价某个企业的营销体系，往往会说某个企业的营销做得不好，因为做得不细，很粗！
对于企业来说，一定要知道，在哪里粗，在哪里细；什么时间粗、什么时间细！
不论多么强大的快消品企业，在市场布局中不可能做到市场厚薄均匀！大多数企业的市场特点是强弱不均的蘑菇形布局——以一个强势的市场为核心基地，周边辐射相对弱势的市场。
这就如同一个鸡蛋的结构：
蛋黄为核心形成基地优势市场，特征是高占有率，高覆盖率，高利润率；
蛋清部分则为腹地市场，特点是竞争优势已经显现，但是不明显，占有率和覆盖率都有足够的提升空间，需要快速突破，这个区域的加速导致利润率不高；
在外围边缘地带，会依附着众多的销量不大的空白、半空白市场，如同蛋壳一般地对企业的主力市场形成保护。
这三类市场的特点是能够互相转换，企业通过不同的管理手法，使市场形成由弱变强的正向转换！
一个现实的问题就摆在面前：如果不能及时变形，深度分销系统就只会在蛋黄市场里面折腾！在无处深耕、无法深度的市场上折腾，只能是制造业绩泡沫！一些企业就会被一些假扁平、伪精耕所困扰！
同样的道理，如果把深度分销体系应用在外围蛋壳市场，由于品牌力不足或者竞争环境恶劣，不适合大规模的兵团作战，劳师逸远！
由此而见，深度分销最适合的土壤是在蛋清市场！此类市场既有着足够的容量空间，又有着茁壮成长的势头。此时利用深度分销的攻击威力，加上经销商的力量，两只部队协同作战，局部形成优势力量，将竞品驱逐出境，进而形成安定！
在优势市场上，深度分销系统“闲”得慌；在弱势市场上，深度分销系统“累”得慌！
在优势市场上，厂家人员转换为督导体系，还原经销商本色，利用强势的话语权和盈利能力管理经销商，用经销商的地方部队镇守。
在均势市场上，厂家集中火力开路，经销商跟进防守，利用深度分销细腻的下盘功夫把终端做扎实！当占有率、铺货率、利润率上升之后，逐步转化为基地市场。
深度分销撤半步
深度分销最大死因是没有退出能力
初听或初见，深度分销被视为神奇的方法，但多数要么初试即失败，要么深陷深度分销的泥潭，无法顺利退出。所以，只有少数领会深度分销精髓的企业如鱼得水。
深度分销肯定不是很多人理解的“人海战术”，而是很复杂的技术活，技术含量大得很，肯定要比招商、搞促销难度大得多。
深度分销作为中国特色，建立在下列前提之下：
第一，厂商的市场重心下沉到县（区），以县（区）为基本营销单元后，渠道仍然很深，有无法逾越的二批和点多面广的零售终端，经销商的分销能力、推广能力和管理能力无法覆盖全部二批和终端；
第二，在市场重心下沉过程中，经销商越来越小型化，导致经销商的“功能残缺”，形成对厂家的深度依赖。
在上述背景之下，厂家面临两难选择：
如果遵循厂商分工原理，厂商各司其职，由于经销商的“功能残缺”，市场建设肯定难如人意，厂家必须能够接受不满意的市场结局；如果厂家要追求更满意的市场格局，就需要深度干预，主动承担经销商无法承担的部分职能。其代价是厂家的人力投入和费用过大，甚至难以为继。
深度分销的基本立意，应该是在上述两难之间，通过三步法达成完美的结局：
第一步是承认经销商的“功能残缺”，主动投入替代经销商的部分职能，主要是分销和推广两大职能；
第二步带动经销商弥补“功能残缺”，健全经销商职能，最简单的做法就是“1+1”模式；
第三步是商家功能健全，厂家逐步退出，厂商各司其职。如果经销商在深度分销后还无法独立承担经销职能，则应该更换经销商。
深度分销是“以厂家的人做商家应该做的事”。这是违反厂商分工原理的，也隐藏着巨大的风险。最大的风险是费用风险，因为厂家一名推广人员的综合费用是商家的3倍以上。这么高的费用，只适合做短期战略性的投入。如果深度分销最后变成了长期战略性投入，不仅有违深度分销的初衷，而且有可能把厂家拖入深渊。
也就是说，深度分销的关键不在于投入有多大，也不在于做多深，而在于能否有退出机制，有退出能力，能否顺利脱身而不影响市场正常运行。
总结深度分销失败，主要有两种情况：
一种是深度分销无效。
商家分销无能，厂家分销更加无能。出现这种情况很正常，毕竟分销不是厂家之擅长，是厂家的“分外活”。厂家的人员费用很高，如果不能在短期内市场格局迅速上台阶，就会让商家产生“厂家不过如此”的想法，以后对商家的管理更难。多数深度分销是这样失败的。
另一种是商家形成对厂家“深度分销”的过度依赖，无法退出。
商家对深度分销的依赖，一定是形成“厂家在干，商家在看”的结局。本来是厂家帮商家，商家却认为厂家的帮助是理所当然，结果形成主客易位。
退出机制是深度分销的精髓之所在，却为绝大多数深度分销企业所忽视。短期内战略投入，形成上台阶的格局，这是有价值的。没有退出机制，短期战略投入变成长期战术投入，即使深度分销的效果很好，企业也可能被拖垮。
退出机制的关键是“先整合，再退出”，只有先整合，退出才有意义。整合，就是厂商一起干，在厂家的带动下，培养经销商员工的能力。只有经销商员工的能力提高了，退出才不影响市场。
很多深度分销曾经做得很好的厂家，现在感觉支撑不下去了，其根本原因就是缺乏退出机制，把深度分销变成日常工作，从战略性工作变成了战术性工作。因为没有完成整合，所以无法退出。
以我的体会，深度分销要达成上述目的，要把握四个关键点：
关键点1：厂家只帮愿意配合的商家，只帮不会做的，不帮不愿做的商家。
选择什么样的市场做深度分销，要考虑两点：一是值不值得帮，二是帮后能否脱身（退出）。
这一点，在派遣分销队伍之前就要明确。只要经销商不配合，就立即退出，或者不配合就撤销经销权。因为很多经销商有强烈的依赖感，厂家的分销越深入，商家的工作就越萎缩。这是深度分销之大忌。很多深度分销尾大不掉，错误就埋在深度分销之初。
关键点2：深度分销要能够让市场格局短期内上一个台阶。
通常，做好以下三个方面的工作，就能够快速上台阶：一是网点短期内快速拓展；二是“隐形KA”（客流量很大，但又不是现代KA）的终端推广。“隐形KA”比较有隐蔽性，不容易受重视，但却是增量最容易的终端；三是大型KA的攻克——大型KA有指标意义，有带动性。
市场格局上台阶，才能促使经销商加大投入，即以厂家的投入带动商家的投入，特别是人员的投入。商家的功能残缺，实际上主要是人员不足。
关键点3：厂家只做关键工作，日常工作由商家去做。
例行拜访、客情维护、送货、理货等日常工作，必须由经销商做。厂家可以要求，不可替代，不可因深度分销惯坏了商家。如果经销商这些工作就做不好，那么就不符合深度分销的条件。
厂家人员主要做什么工作呢？主要做分销（网点拓展）和推广工作。如果商家的日常工作做得不好，可以由分销人员指导商家做，一定不能让厂家昂贵的人员做简单的日常工作。
关键点4：合作分销，逐步退出。
深度分销不是厂家代替商家，而是嵌入式培训、帮扶。最初可以采取“1+1”模式（厂家1名人员，商家1名人员，形成一个小组），甚至可以“2+1”模式。
深度分销之初，厂家的人员可以稍微多一点，主要是为了迅速形成气势、氛围。随着市场的活跃，厂家的人员可以逐步退出（逐步退出可以避免市场动荡），但商家的人员要补足。如果经销商人员比较少，要提前招聘。为了避免厂家全面退出后商家全面萎缩，厂家可以留下一名“教练”，协助商家做管理。
跳出分销看分销：解决兵荒难题
深度分销发展到现在，人员成为关键因素。
2013年，刘易斯拐点在中国出现，劳动力人口达到历史最高峰。刘易斯拐点前后，劳动力的定价机制发生变化，这意味着劳动力的供给会出现短缺，并且由于劳动力结构失衡，艰苦的营销岗位劳动力更加稀缺，同时也意味着劳动力价格攀升。
这对深度分销提出了两个挑战：一是费用的提高，深度分销在经济上是否划算；二是人员的短缺，深度分销是否有人愿干。
解决深度分销的人员问题，既需要“深入分销看分销”，也需要“跳出分销看分销”。
“跳出分销看分销”，就是要把分销人员与其他营销人员作为一个整体看待，为分销人员找到晋升的出路。
我一向不主张企业直接招聘业务员，因为没有工作经历的新人从事销售工作，大约有将近一年的适应期，一年基本上处于“梦游”状态。我主张建立“推广人员（分销人员）→业务助理→业务代表→销售经理”的营销人员晋升路径，把推广人员和业务助理作为营销人员的培训期。
我发现，做过一线推广工作的营销人员，比直接做业务代表的营销人员对营销的理解更深刻，因为他们一开始就与消费者直接接触，而不是像业务代表那样主要与经销商接触。
推广人员是团队工作，业务助理是半独立工作（主要是协助业务代表工作），业务代表是独立工作。这是非常好的成长过程。
推广人员离职，工件辛苦和收入较低是比较容易看到和听到的理由，对职业生涯晋升的无助、无望甚至绝望，才是主要原因。
以我的了解，做得好的推广人员，3个月就可以提拔做业务助理，多数人员半年后可以提拔。这也是推广人员从事推广工作的期望值，我们应该理解这是正常的。
“深入分销看分销”，我们应该看到分销管理的难度之大，绩效考核之不容易。
业务代表的考核一般是结果考核，即销量是主要考核指标。分销人员从事的不是日常工作，所以，不能以拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率等作为考核的依据。分销人员的主要工作是分销（新网点的开发）和推广（动销），应该以此作为考核的依据。
分销人员应该以过程考核为主还是以结果考核为主，可能依行业不同有差异，很难一概而论。但有一点非常重要，即考核是收入分配的依据，也是晋升的依据。据我了解，分销人员更看重的是晋升，因为晋升既意味着职位的变化，也意味着收入的变化。很多企业采取收入分配和晋升两条线，对于其他营销人员或许合适，但对于分销人员不合适。
我曾经在分销队伍中发现一个现象：提拔一个人，走了一批人。每个人都认为自己是最优秀的，都认为自己应该优先提拔，而晋升恰恰没有统一的标准，或者晋升的标准与收入分配的标准分离。
我在很多企业采取过一种有效的办法，即分销人员的考核采取积分制，达到一定累计积分就可以晋升为业务助理。这给分销人员提供了希望，自己的工作与晋升是直接挂钩的。当然，也出现过一些例外，比如积分已达标，确实难以提拔，但这种现象不常见。
下篇 金立手机：渠道红利消失之后
杨启敏/范超伟
小米的成功令所有人瞠目结舌，靠渠道为王、终端为王横行天下30年的大佬们，第一次看到不用层层渠道、直销最终消费者而一年飙过百亿的神话。大佬们被抄了后路，互联网新锐绕过了他们重金浇筑的渠道“马其诺防线”，直捣黄龙。格局瞬间逆转后，老品牌的重生机会在哪里？
“曾经我们谈营销谈得最多的叫‘渠道为王’，再到后面我们开始‘掌控终端’，当时的‘促销不如做促通’名句，就是要告诫企业，宁愿把钱交给渠道，也不要交给消费者，目的是换得渠道动力。”
见面第一句，深圳市金立通信设备有限公司总裁卢伟冰如此感慨。
如今，以小米手机为代表的“互联网模式”（基于互联网的开发和销售）偷袭手机行业成功之后，传统手机品牌遵循的“渠道优先”的营销路径，正被直接归入“传统公司的传统玩法”的行列。
而在卢伟冰的带领下，国产老牌手机企业金立正全面推动着“二次创业”。“现在渠道红利已经基本到头了。以小米为代表的互联网模式兴起（硬件+软件+服务+移动互联网），纯硬件手机企业需要彻底改造，我们的商业逻辑需要改变。”卢伟冰说。
直面消费者的挑战
这些改造中最为核心的，是企业开始直面消费者。
“对于传统企业，互联网本质、互联网思维到底是什么？在我看来，互联网思维就是彻底以用户为中心的思维。具体来说，包括跟用户直接沟通问题，让用户参与到生产研发过程中，企业转变成自媒体，变成直接跟用户面对面沟通的主体，这是金立转型的核心。”卢伟冰说。
比如，按以往的产品研发方式，通常都是开几次会议，感觉有机会、有消费群体，就马上去做。
而如今智能手机的开发，在管理、沟通上跟以前的功能手机大不一样，曾经自上而下的内部研发推动，如今还需要从外到里的需求反馈（包括网上互动、迅速反馈，快速改善产品）、从下而上的群众路线（集体创造）。
现在继续关起门来做一个好产品不行了，曾经你理解的要打造出“游刃有余的品质”，或许现在的消费者一点兴趣都没有。
“要想接受开放式创新，首先发现需要的精力和成本都要大幅提升。”卢伟冰说。
2013年，金立1000多人的研发团队推出的智能机数量，只是以往功能机时代的零头，而研发人员的数量相比两年前却扩充了3倍。
这一转变，卢伟冰称之为“精品战略”。“互联网时代，消费者对品质的要求改变了。”靠渠道商的口吐莲花带过品质问题的时代已经过去了，金立开始全面追逐顶级供应商。“互联网时代的智能手机，背后就是资源战，这是人力资源、财力资源和供应链资源的大比拼。”
卢伟冰相信，金立目前的困局不是孤立的，而是整个行业，甚至整个商业发展阶段要面对的课题——从“以渠道为中心”转向“以消费者为中心”。
事实上，小米模式成功后，业界从来不乏模仿者，其他国产品牌们也曾经发起过多次对小米的围剿，推出同价位、配置也不逊色小米的产品，但每次都是无功而返，更没有人能复制小米的辉煌。
卢伟冰认为问题还是在“渠道思维”上，以为一款产品在网上便宜卖，就能够卖好，就能够打败小米。这实际上只是换了个地方打价格战而已。“你说在传统渠道打价格和在网上打价格有什么区别？”
小米的成功，表面上看好像只是绕开了渠道实现销售，以靠性价比打动消费者，而实际上是它实现了直接面对用户，不再局限于硬件，形成了“小米手机生态圈”。“性价比只是他在建立品牌时的一个途径，但不是唯一途径。”
O2O模式改造渠道体系
金立在过去10年里，通过区域总代模式，覆盖了全国5万多家销售网点，近600家售后服务中心，销售渠道网络覆盖到县乡一级。
这个庞大的渠道体系，为金立历经几轮手机周期而不倒，立下了汗马功劳。当企业的发力点要从“以渠道为中心”转向“以消费者为中心”，难道这个渠道体系就要退居二线了？
与大多数传统企业的老总一样，卢伟冰认为传统企业依然有自己不可替代的优势。互联网模式发展到一定程度，一定要往线下走，比如售后、体验这样的功能服务，必须要靠线下门店来解决。“互联网销售模式决定了其用户分散较广，线下扩张成本巨大。”而传统企业要做到是在互联网条件下，重新发掘线下渠道的新价值。
金立年轻化
近年来，卢伟冰看到的最大变量之一，或许就是消费者的变化。
卢伟冰回忆，在功能机时代，不同年龄、不同阶层的人用不同的手机，厂家对消费群体很好细分。金立曾凭借针对40岁左右的商务人群定位大获成功，被认为是国产商务机的代表。
而到了智能机时代，传统的年龄、阶层细分几乎完全被打破。爸爸和儿子可能用同一款手机——为了使用微信、微博，为了跟上时代，长辈会改变使用习惯，学习使用年轻人的手机。“用户变了，有时候会感觉到突然抓不到他们了。”
年轻人变成了手机的使用者、推广者和影响者，他们成天混迹于自由的互联网，最终使得消费者的选择权变得空前强大。
卢伟冰意识到，智能机时代，必须抓住这些带动潮流的人，做出年轻人喜欢的手机。于是他推动金立把原来偏传统、偏商务的品牌变成两个，一个面对商务智能机（天鉴品牌），另外一个是年轻时尚化品牌（ELIFE品牌）。
显然，打造ELIFE，是此次品牌重塑过程中的暴风眼。
第一步，金立就左右开弓，签下当红年轻偶像阮经天、尹恩惠代言，并频频见诸各大卫视当红娱乐节目，如湖南卫视《挑战麦克风》、CCTV《非常6+1》、江苏卫视《非诚勿扰》、浙江卫视《非同凡响》等。
娱乐明星代言、冠名娱乐节目、电视广告，金立在功能机时代得心应手的套路，被认为有打偏的嫌疑。毕竟，在互联网时代，两方面的变革亦是同步而来的：一是营销对象的年轻化，二是营销手段的网络化。金立的重金传播，实现了前者，但新的问题是，如何好好地借助互联网为自己建立一群忠实的粉丝。
为此，卢伟冰一度十分苦恼。“E6之前我们推了好几款产品，但没有信心推得那么高，就是因为没有抓住消费者，这是个很大的一个问题。”
卢伟冰分析，金立的设计研发团队做熟了40岁的人群定位，也最擅长这个，怎么做都还是那个味道。“更重要的是，我们不敢怎么跟年轻人沟通，只会做电视广告，就是硬推，没有互动。直到2012年，金立还几乎是100%依赖传统媒体广告。”
传统媒体覆盖中老年人群，那数字媒体肯定覆盖年轻人。为了快速求变，在E6的推广上，金立狠下心一步到位，全投数字媒体。
经过多种尝试，卢伟冰总结，“传播不能按传统媒体还是数字媒体分，而是应该根据人的生活空间分。比如目标群体的工作空间（电梯广告等），生活空间（公交地铁广告等）和娱乐空间（活动冠名、植入广告等）。对应这个空间去找合适的媒体，做合适的内容。”
卢伟冰期望达到的效果是“让用户能自然地接受你的东西，尽量不要硬推。”
“很快你会看到我们E7新品的微电影，会投放楼宇电视广告，我们想要的效果是，你要看完它才会想到要上电梯。这就比以前的传播方法更上了一个台阶。”
然而，这些都还只是停留在怎么“找到”年轻人，让年轻人“听见”你在说什么的层面，信息的流通依然偏单向。真正的核心应该是，找到消费者的“兴奋点”，做出他们真正渴望的手机。
金立依然任重而道远。
卢伟冰预测，随着线上“引流”成本的剧增，电商效率已经出现降低趋势；线下渠道则在竞争中不断提高战斗力。电商与传统企业会往中间靠，当两个模式的成本和效率接近时，就形成了一个平衡，“电商最终占比的极限或许是20%”。最终，消费者不会再严格界定线上还是线下，他只会选择他方便、喜欢的方式来购买你的品牌，而这要求所有品牌最终必须实现线上线下同价。
基于以上判断，为了抢先实现线上线下的互通，完成“以消费者为中心”的转型，金立正在急速上马两件事：
一是在全国开设直营体验店（2014年可开几千家，远期目标为上万家）；
二是把自己的官网做起来，同时将与消费者产生接触的后台全部集中起来，打造为“全服务平台”，目的是“保证消费者和公司任何一个触点接触，都能解决消费者提出的任何问题。”
“这种把后台推倒重来的内部流程改造，是一个很辛苦的过程。”卢伟冰回忆，曾有一个消费者跑到他的微博上留言说，原想到你们店里看看真机，但你们的促销员推销太热情了，搞得我都不好意思玩了。
卢伟冰立刻意识到，现实当中仍需借助线下代理商们数量庞大的促销员向消费者解释自己的优势，否则很容易陷入比拼硬件参数里面，但传统门店只能实现销售功能。要想更进一步博得消费者的深层喜爱，线下还需要另一个功能：体验。
“未来你要先让消费者体验，体验了之后，他可以自由选择在网上买还是在门店买。像以前促销送礼品，礼品必须跟着货下去，还容易出问题；线上线下打通后，消费者到网上领礼品，直接快递寄到家。当然这种体验店必须直营，否则无法保证服务质量。”
这实际意味着金立对传统渠道的改造工程的开始。为此金立将同步实施两个策略：收缩产品线、优化渠道。“在产品线上不走精品战略，你的渠道就瘦不下来，因为必须要那么多门店去卖你的货。”
以上都是卢伟冰实现O2O商业模式的开始。
卢伟冰完整经历过国产手机10年来的起起落落。他看到，基本每四年中国手机产生一个高峰，没有任何一个在高峰期的企业能够跨越两个高峰，很少有企业跨过三个高峰的生存，这是基本现象。
2002年催生中国手机行业的高潮，当时诞生三个国产品牌波导、夏新、TCL，并在2005年进入低谷；然后迎来第二波高峰，诞生一家公司天语，天语模式在两年之后很快消失；第三个高峰2010年到2012年高峰，产生金立和OPPO公司，仅次于诺基亚和三星公司。第四个高峰将在2014年到2015年进入新的高峰，以小米为代表的手机公司将达到峰点。
“前三个周期没有产业技术的显著改变，没有出现iPhone这种颠覆性的生态系统，所以诺基亚在全球领先接近十个年头，厂家有更替，但是商业模式雷同。”卢伟冰正在思考的是能够立于未来的商业模式。“第五波手机周期的代表是O2O，谁把O2O做好那么谁赢，这个黄金期应该是在2017年、2018年，大家还有四年的时间去布这个局，谁能够把这个局布好，谁就能够赢。”
“2015年、2016年我觉得又会回到商业模式的构建，竞争点将落在谁能够把O2O建设得更加完善。O2O我们还只是探索，目前就是先把体验店开起来，把官网做起来，然后再找出融合打通的方法。现在我很难去假设会不会成功，实际上金立的转型才刚刚开始，还在路上。”卢伟冰谦虚地说。
事实上，O2O既可以是像金立这样的传统企业从线下向线上延伸（Offline to Online），也可能是小米这样的互联网企业从线上向线下延伸（Online to Offline）。而且，电商向线下的拓展，往往是财力够雄厚就能办到，而传统企业向线上的转型，还有诸多体制、文化的顽固难点要攻克，鹿死谁手，尚有一搏。
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