基于中国的人力资源管理实践中的科学问题*，本文主要内容关键词为：人力资源管理论文,中国论文,科学论文,实践中论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
人力资源管理的系统方法(简称人力资源管理)近年来在中国取得了一定的进展。中国在改革开放之前以及市场经济过渡时期的工作体制通常被称为“铁饭碗”。这种人力资源管理的方法一般基于以下类型的雇佣关系，即提供给员工安稳的工作，作为代价，员工在工作单位的调动(如员工的离职或应聘其他工作)上只享有非常小的自由。与此同时，管理者也不能解聘那些不合格或者生产效率低下的员工。但在今天，很多中国组织都意识到一个公平、程序公正的环境，外加契合中国情景的合理的管理实践正在成为吸引和留住员工最重要的方式。就其本身而言，上述市场的补偿是不可能实现这些目标的。
有学者曾指出，“直到最近，中国一些国有企业的人事职能还仅仅限于工作分配、人员备案以及提供社会福利。人事管理的首要任务成了保持员工在政治思想上的正确性。那些看似与西方同行相似的人力资源管理职能并没有真正地体现在这些中国员工身上。”目前，基于这种分析促使一些学者提出了中国人力资源管理面临的四大挑战：①缺乏系统的方法将人力资源管理同企业的经营战略联结起来；②尽管拥有大量的劳动力，但很多企业却面临招聘和留住人才的问题；③在绩效管理、奖励以及长期激励间缺乏系统的联结；④企业在人员培训上缺少凝聚力和持续力。
上述这些概括，未必适用于每个单独的中国组织。当前的研究也已清晰表明了不同类型的中国企业之间的差异，强调这一点非常重要。本文的后续部分将报告一些最新的研究成果，这些成果可以解决上述四大挑战中的第1项挑战，或者说是人力资源管理实践中的科学问题，本文将其称之为有效的人力资源管理与企业经营战略的联结。
1 首要挑战：人力资源管理与企业经营战略的联结
所谓“战略”是指一个组织为了定位其获得持续成功而做出的一些决策、流程以及选择。这些决策、流程以及选择界定了企业在市场中的竞争定位。这一定义也包含了那些不是企业的组织、在非市场环境下运作的组织，以及那些在定义战略成功上不使用财务或竞争性结果的组织。尽管如此，战略最为基本的要素，包括定位、决策、利益相关者以及动态性，因此，可应用于所有的组织。
人力资源战略同样是一种战略，其助力于经营战略的执行。人力资源战略指的是组织就人力资源以及如何对人力资源开展组织所做的各种流程、决策、选择。人力资源战略的提出通常与组织的战略保持一致，通过劳动力的安排和劳动生产力的创造为组织战略目标的实现提供必不可少的支持。这就需要重点关注组织对重大变化所做的规划，并且要聚焦于以下关键问题：①提出的组织战略对人力资源而言意味着什么？②可能的外在约束和要求是什么？③组织战略对于管理实践、管理提升以及管理成功而言意味着什么？④在短期内可以采取哪些措施来为长期的需要做准备？以这种方式来进行战略人力资源管理，一个企业的经营战略同其人力资源战略就会彼此依存(见图1)。
图1 人力资源战略与更广泛的经营战略的关系
由图1可知，规划是一个自上而下的过程，而执行则是自下而上的过程。图1中的模型有4个联结，以“应如何开展竞争”这一最为基础的问题作为开端。企业可能会在一系列非独立的维度上展开竞争(如创新、品质、成本领导者，或者速度)。企业只有理解了如何为了市场中的经营而竞争，才有可能确定为了竞争而必须要执行的正确的业务或组织流程(如快速履行订单)。当流程被很好地执行后，组织通过高绩效来令内外部的顾客满意。
一般而言，高绩效工作实践包含以下5个特征：①将责任落实到在较为扁平的组织中执行操作的员工；②人力资源管理者应当对员工的直接主管加强关注；③优先将学习注入到整个组织体系中；④将决策制定权下放给自主的单元和员工；⑤将员工的绩效测量与财务绩效指标相联结。为了管理和激励员工努力实现高绩效，正确的胜任力、激励诱因、工作实践必须全部到位。执行过程自下而上，恰当的胜任力、具有挑战性的激励诱因和工作实践激发出高绩效，从而提高内外部顾客的满意度。反过来，这也意味着经营的过程得到了有效的执行，从而使组织在市场竞争中处于优势地位。
人力资源的数字化测量覆盖了整个模型。人力资源的数字化测量应当反映出个体、团队以及组织绩效的关键驱动力。当这些因素被调动起来时，组织才可以测量什么是真正重要的。为了更好地结合图1说明有关模型在现实中的应用，现以美国一家总部设立在德克萨斯州休斯顿的企业——西斯科公司为例进行说明。
2 西斯科公司背景
西斯科公司是一家销售额达到393亿美元的企业。该公司是营销和分销食品到餐厅、健康和教育机构、酒店和旅馆以及其他餐饮服务和酒店业务的全球领导者。尽管该公司不生产任何食品也不拥有任何餐厅，但却提供了连接食品服务链两端的路径。西斯科公司每年会将超过10亿箱的食品和相关产品传递给来自美国、加拿大以及世界各地的40多万家顾客。该公司通过94家本地化的运营公司构成的网络来服务这些顾客，这些公司将产品传递给独立的和连锁型的餐厅顾客，以及包括体育场馆、医疗保健和教育机构等其他食品服务场所。西斯科公司8 000名本地化的市场专员会与顾客进行密切合作，以此来识别并满足顾客的需要。
3 通过人力资本创造价值
西斯科公司首先开发了一条逻辑联结链条，来帮助人力资源的内外部领导者理解如何通过公司的人力资本来创造价值。然后，西斯科公司开发了用来评估模型中联结统计关系的测量模型(见图2)。尽管该模型包含了对创造顾客价值更为描述性的解释，并且范围更加宽泛，超过服务业本身，但该模型的基础仍然是服务-利润链。
图2 西斯科公司的价值-利润链
由图2可知，有效的管理实践会驱动员工的满意度和敬业度。高满意度和敬业度的员工进而会帮助企业在创新和执行上追求卓越。从逻辑上讲，员工的满意度和敬业度高便会驱动创新和执行，进而提高顾客满意度，促成顾客的购买行为，使企业最终赢得长期的获利能力和成长。当然，还必须要有管理，即制度、人员、技术和流程，这些因素会启动并维持创新和执行，构成了有效价值-利润链的重要组成部分。企业的竞争对手可以容易复制企业的技术和流程，但却难以模仿企业拥有的高水平技能、高度承诺以及充分敬业的员工。
图2中所列举的管理实践称作五星级管理模式，该模式是基于以下5个基本原理：①确保领导者提供了指导和支持；②加强一线主管；③绩效奖励；④解决员工的生活品质；⑤通过员工参与和发挥多元化员工的杠杆作用来接纳员工。五星级模式全部是围绕着对于人的关心，就像管理者尊重外部顾客一样，同样的尊重也应该延续到员工身上。该模型框架可以应用到各种结构和经营模式的企业，可令企业的经营得到全方位的实际执行。在西斯科公司，每当一个管理者或员工入职时便会向其介绍这个具有说服力的模型。
4 测量管理实践的有效性
围绕着五星级管理模式中的每一个基本原理，西斯科公司都会开发出一套工作氛围或者员工敬业度调查问卷。每个西斯科运营公司的成员都会依此进行全面的年度自我评估。除此之外，根据实际需要，西斯科公司也会对员工进行随时的、非正式的评估。
在管理实践上得高分还是低分是否非常重要？是否对表现更加出色的运营公司和更差的运营公司进行区分？有两类证据可以表明答案是谨慎肯定的。CARRIG等的研究表明，拥有较高员工满意度的西斯科运营公司可以持续获得来自顾客的最高评分，并且能够更好地留住诸如市场专员和驾驶员之类员工。但与此同时，有关因果关系还不是很明显。例如，高满意度和敬业度的员工是否会提升顾客的忠诚度？如果拥有忠诚顾客的公司可以提供更多的工作奖励，那么是否会因此提高员工的满意度和敬业度？根据CARRIG等研究提供的描述性数据，还不能简单地加以确定。在第2项分析中，CARRIG等研究了根据一个财政年度前6个月收集的工作氛围或员工敬业度分值、生产力，以及员工保持率与运营公司占企业全年税前收入比重的相关性。复相关系数为0.46。这是一个具备统计效力的结果，因为其显示了这3项人力资本数字化测量的分值会作为产生财务绩效的主要指标。税前收入有46%的变化与这3项员工相关变量的变动有关。这就引起了管理层的注意。
5 发挥最佳实践的杠杆作用
西斯科公司对于每一个运营公司的绩效评价都是基于平衡计分卡的数字化测量，包含财务、运营、人力资本、顾客绩效4个方面。工作氛围或员工敬业度调查问卷的得分构成了人力资本数字化测量中的一部分，外加上生产力的测量(如每运送10万个箱子需要多少员工)和员工保持率(如市场专员、司机以及夜间库管人员的人员流失情况等)。
如前文所述，西斯科公司拥有一个由94家自主运营的公司构成的分权化的组织结构。西斯科公司采用的是组织范围内的奖励机制，以鼓励自主运营公司的管理者能够彼此共享信息并在组织内传递最佳实践。西斯科公司在公司内部网上构建了一个名为“最佳经营实践”的门户网站，以此为组织范围内的改善提供平台。该网站设计提供的框架可以为管理者做两件事情：共享管理者运营公司成功实践的信息、借鉴其他西斯科运营公司的最佳实践案例。
6 人力资源战略的财务影响
西斯科公司将留住市场专员和驾驶员的分析上升到另外一个层次，对于这2组群体的员工，西斯科公司估算了员工离职的全部负荷成本，包括分选成本、重置成本、培训成本。例如，在2000年，这2组群体员工的保持率分别为75%和65%。到了2005年，这2组群体的员工保持率分别提升到了88%和87%。西斯科公司进而估算了这2组群体的重置成本和培训成本，如市场专员为5万美元，驾驶员为3.5万美元。假定每个经营单元有100名员工，从2000-2005年，每个经营单元在市场专员和驾驶员这2组群体的员工保持率上就分别节省了(根据没有发生的成本)65万美元和77万美元，总共的节省数额为142万美元。以1万名员工来算，从2000-2005年，全部种类员工保持率的提升带给企业范围的节省额总计为1.565亿美元。这些数字已经非常可观，但当时的西斯科公司的首席管理官看到的还不只是这些。根据首席财务官的数据，西斯科公司每500万美元的储蓄意味着每股1美分。离职成本的1.565亿美元的总节约就意味着每股31.3美分。
7 西斯科公司的人力资源管理
通过确定什么样的管理实践和流程来驱动人力资源指数，以及随着时间的推移其是如何来影响财务结果的，西斯科运营公司的运营官就可以此来评价公司的人力资源战略的影响。这些战略是发挥图2中所展示的经营模式关系链条的杠杆作用的关键。通过清晰地示范企业是如何从人力资本创造价值，以及之后对于该经营模型中各种联结的测量可以看出，人力资源管理不仅仅是一个经营手段，而且更是西斯科公司经营成功的一种驱动力。
西斯科公司的案例很好地说明了一个企业如何将其人力资源战略与其经营战略相连结。这样的做法可以让企业有效运营，以及使企业能够聚焦于成功经营基本要求所直接相关的各种人员管理实践。与此同时，这些人员管理实践能够提升员工工作和生活的品质。这对所有企业的利益相关者而言都是共赢的。
人力资源管理与企业经营战略的联结仅仅是人力资源管理实践中的一个科学问题。需要指出的是，提出这一基本的问题并做出正确的理解是关键所在，这是因为人力资源与经营战略的联结是解决本文提出的中国人力资源管理的另外三大挑战的基础。
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