信任=责任——访菲尼克斯（中国）总裁顾建党，本文主要内容关键词为：中国论文,总裁论文,菲尼克斯论文,责任论文,顾建论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
记者：首先祝贺贵公司成为第一家荣获“全国企业文化示范基地”称号的外资企业。请您介绍一下公司在华20年走过的历程。
顾建党：德国菲尼克斯电气集团成立于1923年，是电气连接、电子接口、防雷及电涌保护、工业以太网、现场总线和工业自动化行业的领袖。1993年，菲尼克斯（中国）在南京诞生，经过20年快速成长，如今在华拥有5家独资公司和1家合资公司，总注册资金超过1亿美元，员工1600余名，年销售额近20亿元，连续13年人均上缴税收超过10万元，成为德国菲尼克斯电气集团海外最大的生产与研发基地，也是集团在亚太地区的竞争力中心。公司曾于2011年荣获“全国模范劳动关系和谐企业”和“中国企业文化优秀案例”等多项殊荣。
我们公司不是简单地承接生产转移，也不是仅限于中国市场的销售型公司，而是将德国先进技术与中国产业和客户需求完美结合的一家跨国公司。
记者：与其他外资企业相比，您的公司有什么特点？
顾建党：可以这样来概括，我们公司是近100%德资，却是100%的本土团队和100%的本土管理。我想，在中国这样的企业可能为数不多，这就是一个特点。我们充分发挥了这个特点，并取得了引以为骄傲的成绩。
记者：那么，是什么力量驱动着公司持续发展呢？
顾建党：公司发展的驱动力就是企业文化。我们确立了公司独特的发展理念，确立了公司的使命和愿景；通过企业文化建设，增强了公司的凝聚力、创新力、竞争力和员工素质，探索出一条外资在华投资发展的独特之路。
公司的企业文化看似抽象，实际很具体。它秉承了集团90年历史所积淀下来的理念，又经过扎根中国20年的沉淀，融入了中国优秀文化的元素，形成了今天中西合璧、兼收并蓄的文化形态。其最核心的理念就是“信任=责任”，我们把它视为公司企业文化的DNA。
“信任=责任”的理念，体现在公司初创期中德双方的文化碰撞、融合与信任上：体现在全体员工在艰难时刻坚定、执著的奋斗精神上；体现在我们与各类合作伙伴的关系上；体现在本土团队、本土管理的独特发展模式上：体现在“振奋民族精神、服务社会大众、共建和谐社会”的核心价值观上；体现在面向2020年发展战略的构想与担当上。
记者：请您详细谈谈这个DNA的作用与价值。
顾建党：可以说，“信任=责任”是公司创新与专注的源泉，立身安命之本，可持续发展之基石。
“信任=责任”，即当你被别人充分信任、尊重时，你的内心会升腾起神圣的自豪与责任感，并化作一股力量，促使你勇敢地担当起重任。在这里，信任与责任相互作用，良性循环。越得到信任，越会提升责任意识，而责任意识的再提升，会得到更大的信任。20年来，我们公司就是凭借这一理念，与投资方、员工、合作伙伴、社区建立了全面、深度的信任与责任关系，在市场经济的大潮中共同成长、共创未来。
当然，“信任=责任”不是从一开始就有的，而是经过了碰撞与磨合才逐渐建立起来的。1993年，公司刚刚成立，各方面都急需要钱。按照合同，德方首次要注入6万马克的启动资金，但德方却汇了10万马克。时任公司总经理李慕松教授立即告诉德方董事长钱汇错了，准备将多汇的钱退回去。董事长回答，我没弄错，5.1万是我们的合同责任，那4.9万是特意多汇的。并解释说，万事开头难，这多汇的款由你支配，你需要用就用，不需要请示，到时列一张单子就行了。听到这话，中方团队认为，德方越是信任，我们自己越要规范，于是就把多汇的钱退了回去。正是这份信任和鼓励，让中方团队顿时觉得肩负了沉甸甸的责任，务必要以高度负责的态度去做好企业，让公司度过最困难的创业期。就是这样，“信任=责任”，推动着中德双方的深度合作，推动着公司的快速发展。现在，公司被确定为集团在全球的三大竞争力中心之一，这表明了德方扎根中国的信心和对中方团队的信任，更体现了中方团队的价值。
记者：经您一说，我突然想到，文化差异是客观存在的，你们是怎样看待和解决文化差异与冲突问题的呢？
顾建党：我们公司的确遇到过各种各样的文化差异与冲突。特别是在初期，这些差异与冲突更明显。1998年，当时我作为公司销售部经理，第一次与德方管理者就中国业务发展进行磋商。三天下来，德方的回答几乎都是“no，not professional，not good enough（不，不专业，不够好）”。无奈之下我问他们：“根据你们对中国市场的理解，菲尼克斯（中国）过去的五年是否成功？”对方几位管理者都说中国公司的成功毫无疑问。我接着问：“如果我们是成功的，那为什么支撑我们成功的做法和战略你们却认为是错误的？”最后，一个德国同事送我离开会议室时说：“非常对不起，希望你不要误解我们，我们不是对你们团队的否认，看来是德中文化差异导致的沟通不畅，其实只是给你们提建议，是想帮助你。”由此，你就可以想到当初我们与德方的文化冲突有多大。
不过，我们始终把握一个原则，就是通过耐心、真诚的沟通，解决矛盾冲突，增进双方互信；通过业绩提升，向合作方展示中方团队的价值，取得对方信任；通过卓有成效的经营管理，降低文化差异带来的负面效应，增强企业发展正能量，让“信任=责任”理念真正成为企业的健康基因。事实说明，我们这样的态度与行事原则，最终还是得到了德方的理解与信任。1998年，当时的集团亚太地区营销总监Mr.Massmann提出“用10年时间，与中方团队共创卓越”。2008年，在公司创建15周年之际，我们举办了员工、媒体与公司管理者的对话会，有嘉宾向集团高级执行副总裁兼中国公司董事长Mr.Stuehrenberg提问：“中国公司几乎是100%德资，为什么是100%本土团队和100%本土管理？”Mr.Stuehrenberg回答，过去的15年充分证明，中国同事比我们更加了解中国的市场和文化，做得比我们好，是一支值得信任的团队。
多年来，中方团队充分尊重德方，但我们也从来不做“Yes先生”，不唯命是从，而是以主人翁精神，坚持真诚，有理有节，充分表达自己的观点。我认为，只有坚持自己的原则，真诚表达自己的见解，才是有效、良好的沟通。中德文化都有积极优秀的方面，沟通是融合的基础，而融合是相互包容，相互借鉴，相互促进，不是简单的谁替代谁、谁吃掉谁的问题。现在，我们公司的文化，就是中西合璧，兼收并蓄，开放包容，这种文化是公司持续发展的内在动因。
记者：“信任=责任”，让中德双方夯实了和谐与信任的基础，提升了本土团队的责任意识。那么，在其他方面还发挥了什么作用？
顾建党：比如说，在企业与员工的关系上，我们同样恪守着“信任=责任”的理念。在我们看来，优秀的企业不仅要实现良好的运营和可持续发展，还要注重员工与企业的协调发展。在与员工的协调发展上，公司主要通过培养员工终生就业的能力，打造高管团队及员工队伍的职业性、专业性和敬业精神等方面来实现。
特别是在人力资源战略上，我们实行面向未来的本土人才战略，以成就员工的终身就业能力为己任，通过专业的人力资源管理体系推动员工能力的提升。我们结合员工在不同成长期的需求，匹配相应的学习内容。通过辅导、授课、项目参与、海外学习等方式，帮助员工胜任岗位要求，为员工提供从研发、制造到营销全领域职业机会，以及管理、专业的双通道发展途径，以确保员工在公司找到适合自己的发展空间。通过绩效管理体系，激励员工不断挑战自我，坚决走出“舒适区”，建立起有挑战性的个人发展目标，真正实现个人的成长。公司每年启动多个跨地区、跨部门、跨职能的综合项目，使一批敬业的骨干人员脱颖而出，有了用武之地。
同时，我们认识到，让员工参与管理，是更深层次的“信任=责任”。早在1993年公司成立之前，在公司组建合同中就明确了工会的职能和经费等条款。随后成立的工会，不是单纯的福利工会，而是更加注重厂务公开和民主管理，通过职代会、员工满意度调研、合理化建议等形式，让员工以主人翁的精神参与企业管理。正是企业与员工之间形成了基于信任=责任的心理契约，营造了公司上下和谐的氛围，使得公司成为了“南京市首届十大年度雇主”和“中国工控行业2010最佳年度雇主”。
我们注重以事业留人、感情留人、待遇留人，赢得了员工的高度信任，夯实了员工与企业的心理契约，实现了企业与员工协同发展。2008年全球金融危机暴发，我们实施“寒冬战略”，即不减薪、不裁员、不减少对客户的承诺、不减少战略性投资；决定增资3500万美元，成立投资公司和亚太物流枢纽，并开工三期工程。坚定地与员工站在一起共渡难关，以实际行动诠释“信任=责任”的深刻内涵。
我们非常关心员工的身心健康和家庭和睦，每年举办员工家庭日、亲子节、体育日，在内刊《菲尼克斯人》开辟“菲尼克斯宝宝秀”和“我的父亲母亲”等专栏，让员工感受到来自公司与家庭的双重温暖。我们倡导优乐工作、优乐生活，促进员工家庭幸福，并视之为我们的责任。
记者：请问在企业与客户的关系上，又是如何恪守“信任=责任”理念的？
顾建党：要想与客户之间建设深度的“信任=责任”关系，最重要的就要为客户不断创造价值。为客户创造价值是我们公司的永恒追求。具体而言，就是技术专注、产品创新、为客户提供卓越服务。
在技术专注上，我们传承了集团90年的优秀品质，专注于电气连接、电子接口、浪涌保护和自动化行业，站在客户的角度，为客户提供高品质的产品、技术和解决方案，真正为客户创造价值。比如，我们有全球领先的防雷实验室，让菲尼克斯电气引领防浪涌技术。
在产品创新方面，菲尼克斯同样有着优良传统。从1928年全球第一片组合式接线端子在菲尼克斯电气诞生开始，到上个世纪80年代的防浪涌保护技术、INTERBUS及随后的PROFINET通用型现场总线，再到2010年的电动汽车充电连接装置，每年都推出超过1000种创新产品。这一切创新都源于对客户的高度责任，努力为客户创造价值。我们公司继承了集团公司优良传统，并发扬光大，在中国的市场做得有声有色，深受客户的欢迎。我们举办面向客户的创新与发展论坛，探讨未来的发展之路；我们创新的冗余PLC技术及全方位的自动化解决方案在大巴山隧道成功应用，都是有力的说明。
为了进一步贴近中国市场，为客户创造更大的价值，公司通过本土创新，从产品质量、成本、响应速度等角度找到与客户的契合点，且执著探索。例如，我们与浙江大学中控公司联合开发了首款大规模联合控制系统，以技术与产品创新帮助客户提升价值。6年来，已诞生31项本土创新专利，赢得了广大客户的称赞和信任。
为了给客户提供深度的服务，我们从1996年开始在南京以外的地区设立办事机构，截止目前已有30个办事处分布全国。我们于2009年开始在北京、上海、广州建立竞争力中心，更加全面深入贴近客户、服务客户。我们还成立了分销商协会，聆听分销商及客户需求，提升服务客户的水平。每年开展客户满意度调查，全面搜集和分析影响客户满意度的因素，及时进行改进和完善。
记者：现在有一个观念，即企业是社会公民，应该担当起社会责任，并以此取得社会的信任与回报。“信任=责任”是否也包括这方面的内容？
顾建党：基于社会大众的深度信任和立志做优秀社会公民的责任，我们公司于2006年独立加入了联合国全球契约，主动肩负起在人权、劳工、环境保护、反腐败等领域的责任。在我们看来，企业的社会责任首先是保护好自己的员工，同时力所能及地回报社会。如果一个企业连自己的员工都没保护好，而去谈社会责任，那一定是别有用心。
多年来，公司不断提升员工的薪酬福利，同时关注员工家庭幸福，特别是当员工家庭遭遇重大困难时，及时给予救助。自2009年起，累计救助了48个员工家庭，其中44例是因为员工家人患重大疾病，救助总额超过40万元。公司还成立了慕松爱心基金和回报社会基金，2011年～2020年将总共投入1000万元，向员工和社会大众郑重承诺我们的担当。
我们认为，公司的发展不应只是为了赚钱，重要的是促进中国相关行业的发展壮大。实现这个美好梦想，是我们公司责无旁贷的最大社会责任。上世纪90年代初，中国工业电气技术比欧美先进国家落后几十年，这使我们萌生了强烈的使命感和责任感，于是就利用公司这个平台，先后将全球领先的接口技术、INTERBUS现场总线标准和工业以太网PROFINET等引入中国，持续推动了相关产业和行业的发展。在青藏铁路上，从铁路信号系统到客车的电气控制系统，都采用了我们公司可靠的端子产品，为此我们感到自豪。此外，公司还以产品、技术和全面解决方案对风电、光伏、智能电网行业给予有力支持，推动了中国新型产业的蓬勃发展。2012年德国汉诺威展上，时任国务院总理温家宝和德国总理手握我们开发的电动汽车充电连接器，给予高度评价。该产品已应用于亚洲最大的充换电基地——青岛薛家坝公交充换电站。
20年来，我们援建了8所希望小学，在西藏那曲地区资助了2所学校，在10余所大专院校设立了菲尼克斯奖学金、建立了实验室。从“5.12”地震后的抗震救灾，到牵手高淳社会福利院，我们公司已累计投入超过1000万元。
记者：在中国人眼里，你们是外企；而在德国人眼里，你们是一个中国团队。菲尼克斯（中国）一定还有着特殊的责任与使命。是这样吗？
顾建党：对。我们做了许多一般中国企业不会承担的工作，履行了我们作为扎根中国的外资企业的应尽责任。这些年来，我们曾先后参与了“德中同行”系列活动，接待过国际劳工组织、英国职工大会等代表团，连续6年承办了中德职业教育年会，连续3年举办了EduNet亚洲年会，组织了中国十余所高校参加EduNet全球年会，接待了美国密苏里大学等高校来访，协助了中国企业联合会、江苏省及南京市等各级代表团访德，参加了全国总工会举办的国际职工体育交流会和2013年中德工会对话会，协助政府接待了德国外交部、经贸部组织的媒体代表团以及众多外企来华考察活动。我们满腔热情地提供服务，积极为招商引资搭建桥梁，增进了中外友谊。当然，这同样是我们应尽的社会责任。