波音的世纪末战略大调整，本文主要内容关键词为：波音论文,世纪末论文,大调整论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
波音公司自从１９９６年１２月宣布与麦道公司合并以来，经营业绩一度欠佳：１９９７年１０月波音公司因定单管理失误被迫将部分生产线停产；１９９８年又宣布自二战以来首次出现亏损，并被迫裁员５万人；波音公司的股票也从１９９７年中期的６０多美元跌倒了２０００年初的不到４０美元。
但到了２０００年６月，波音公司则出现了明显的转机，预期收入及盈利都有较大的增长。在２００１年１月１７日公布的公司年报中，波音在２０００年取得了销售收入５１０亿美元、盈利２５．１亿美元的
佳绩，公司股价也升至每股７０美元以上，预示了波音公司在新世纪骄人的发展势头。波音公司从１９９７年到２００１年的命运起伏不仅反映了其管理理念的更新、业务领域定位的调整以及人事上的改革，更体现了波音公司在世纪之交实现的战略调整。
波音的“技术至上”哲学受到挑战
波音公司作为全球最大的航空设备制造商，半个世纪以来一直占据着行业内的霸主地位。随着二战以来民用航空业的蓬勃发展以及冷战时期美国政府对重点企业的大力扶持，波音一直享受着优越的市场环境，形成了自己“技术至上”的企业哲学，即以技术上的可能性和新突破来指导公司的生产、财务、销售及总体发展计划。相应地，市场调研、成本控制、财务管理相对于技术创新而言就被放到了不太重要的位置上。但进入二十世纪９０年代以来，随着全球航空客运市场的监管放松，各大航空公司拥有了在飞机采购上的更大自主权，一些波音公司的老客户纷纷转向了发展势头强劲的空中客车公司。同时，随着民用喷气式客机技术的不断成熟，波音公司固有的“更快、更高、更远”的技术指导方针已不能满足当代全球各大航空公司“更便宜”的追求目标。怎样更好地把握市场脉搏，将单纯的“技术至上”的经营指导转变为“利润至上、关注技术”的新型经营方针，就成为二十世纪末摆在波音公司面前一个紧迫的战略问题。
波音－麦道，两种哲学的结合波音公司经营方针的转变，从１９９６年１２月与麦道公司合并时就开始了。与波音公司不同，麦道是一家“技术上保守”但“财务上敏感”的航空设备制造商。由于规模的局限，在全球以波音和空中客车为主导的航空设备市场上麦道逐渐举步维艰，从而决定与波音合并，以对抗空中客车咄咄逼人的进攻势头。在波音与麦道合并后，“技术至上”与“财务敏感”两种经营理念在新的波音公司内的结合，主要是通过两家公司首席执行官之间的相互认同与协作来实现的。合并前波音的首席执行官即新波音现任首席执行官司菲尔·康迪特是一个标准的“波音人”。在技术上，康迪特强调集体协作基础上的创新，组织了一系列的工程师协会及业余小组，寻求在技术人员之间建立一种合作与竞争并存的工作模式。康迪特还主张以充满人情味的管理方式来协调员工与管理层的关系，经常在公司内组织爵士舞会和即兴音乐表演。
与康迪特相比，麦道的首席执行官即新波音的现任总经理哈利·斯托尼塞弗尔则是一位极其注重公司财务状况与经营效率的职业经理人。斯托尼塞弗尔１９９４年到麦道担任首席执行官后，大幅削减生产成本、提高公司利润，使麦道的股价在两年内上升了３倍。斯托尼塞弗尔的口头禅是：“我宁愿卖１０架飞机赚１０００万，也不愿卖１００架飞机而只赚１０万。”但麦道公司由于科研力量不足且营销策略保守，再加上波音得到了美国空军的研发与生产合同，所以毅然决定与波音合并，并出任新波音的总经理，主管具体的生产与经营。
康迪特与斯托尼塞弗尔大相径庭的经营哲学在两家公司合并后产生了一系列的冲击与碰撞：康迪特强调在技术上积极进取，革新公司的技术创新机制与工程师培养体系，而斯托尼塞弗尔则坚持认为公司财务重组和成本控制改革已到了刻不容缓的地步。但这种经营思想上的分歧并未导致公司领导层的对抗与瘫痪，这既是因为二人同样对新波音的发展充满信心，也反映了二人共同认识到航空设备制造业在新世纪对技术创新与管理优化都提出了极高的综合要求。在经历了短暂的磨合后，康迪特、斯托尼塞弗尔两人建立起了一个和谐互补的二人领导核心，并且在共同奋斗的过程中增进了彼此间的理解与认同。斯托尼塞弗尔经常随康迪特拜访全球各地的大小客户、协作伙伴以及供货商，也经常融入到各种技术人员的协会中去听取他们对下一阶段公司发展以及行业前景的看法。斯托尼塞弗尔曾非常赞赏地这样说到康迪特：“他在黑暗中也能发亮，他的
大脑是我们的对手永远无法获得的优势。”而康迪特对斯托尼塞弗尔也充满了赞誉之词，在２００１年１月波音的业绩走出低谷时他坦言道：“我认为没有斯托尼塞弗尔我们不可能干得这样好，在５０码之外他就能发现一个计划书中的漏洞，而其他人却只顾着为其中的技术成就而激动。”
波音全方位的调整与改革
在康迪特和斯托尼塞弗尔的领导下，波音公司１９９８年以来开始强调“财务活力基础上的技术优势”，这意味着波音公司在继续力图保持民用航空设备制造方面技术优势的同时，将着重解决生产管理与财务管理中的低效与迟钝问题，以提高波音的整体竞争实力和盈利能力。
１．变革客户定制体系。
在斯托尼塞弗尔来到波音之前，波音的客机生产线被业内人士戏称为“低效率的配件超市”，这主要是指波音过分庞杂的客户定制体系。当时定购波音客机的航空公司能选择上千种不同的机舱内壁涂料，仅白色就有１０９种之多，而机上厕所的装潢，则有２万多种图样可供选择。中东的客户甚至可以要求在每个座位前设置一个标明飞机与麦加相对位置的屏幕。为了对这样复杂细致的配件、图样及安装规程进行管理，波音仍在使用二战时生产轰炸机时的管理方法，将一架客机需要的数百万的部件、３００余公里长的线路以及数十万张的图样都依次赋予一个序号以进行查找和调配，这使得仅仅改变波音７３７起落架上一个螺母的设计就需要重新绘制４６４张图表。这一切落后的管理手段在日常生产中往往造成惊人的混乱与浪费，不仅所有零配件中有１３％存在不同程度的标识错误或不当，而且生产车间中常常有各个安装小组的人员骑着自行车到处寻找短缺的零件。在二十世纪９０年代初的生产自动化过程中，波音也没有建立一套统一互联的计算机系统，各个安装部门及小组先后设计了４５０套互不兼容的计算机系统，因而并没有明显改善生产管理中的效率低下。在斯托尼塞弗尔接任波音总经理的职务后，他首先大刀阔斧地将庞杂的客户定制体系削减到３６种标准的配置选择，大大简化了零部件和图样管理的难度，然后他又组建了ＭＲＭ计算机系统，将以前的４５０套部门计算机系统纳入其中，便于总体审查与管理。在斯托尼塞弗尔的推动下，现在波音公司生产线上的杂乱情形正逐步减少。斯托尼塞弗尔曾尖锐地指出：“要想告别低效带来的麻烦，必须重建生产流程，而这一切才刚刚开始。”
２．建立实时财务数据管理体系。
１９９８年以前，波音公司当时的首席财务官伯德·吉万奉行与华尔街的“不接触”政策，当被媒体问及波音公司的内部财务状况时，他总是说：“叫投资者别担心就行了。”在波音内部，部门经理和生产线主任都无法看到财务核算报告，只有康迪特等高层管理人员才能对总体财务状况有大致的了解，因而成本发生的生产第一线与负责成本审核的中高级管理层缺乏有效的交流与沟通。斯托尼塞弗尔来到波音后，十分关注财务数据的准确性、及时性和内部披露问题。斯托尼塞弗尔曾独自来到位于雷顿的波音７５７组装厂询问生产主管人员：“到目前为止，我面前这架飞机的机体已花费了多少钱？”结果无人能答。斯托尼塞弗尔从１９９８年底开始组织实时财务数据系统，并根据管理人员级别和职责设立了阅读财务数据的自动授权体系。斯托尼塞弗尔起初将各部门的财务数据上报时间由以前的３个月缩短至１０天，而康迪特则要求在２００１年６月以前将这个时限缩减到３天。斯托尼塞弗尔为了改变波音公司内部管理人员传统上忽视财务管理的态度，于１９９９年把通用汽车欧洲区总经理戴比·霍普金斯挖过来担任首席财务官一职。霍普金斯不仅对波音的财务记录、报告、认证、审核及更新制度都进行了革新，还利用波音在加州的数个中高层经理人员渡假村组织了一系列的财务管理知识讲座，大大提高了管理人员对财务信息的敏感与关注程度。正如霍普金斯所说：“当他们意识到公司的股价变化正如一个工程问题一样与生产和管理的每个步骤都是息息相关的，他们的求知热情是十分惊人的。”
３．调整产品结构。
利用霍普金斯建立的财务回报评价体系，康迪特和斯托尼塞弗尔等人在２０００年对波音的一系列客机机型的生产前景做出了重要的决策。根据机型财务回报分析模型，波音７１７是一种无利可图的机型，因此康迪特等人决定在２００２年财务年度结束后停止生产该机型。康迪特和斯托尼塞弗尔还发现，波音位于圣路易斯的几个机舱设备生产厂实际的生产成本比市场上的其他生产商高出２０％，因此决定关闭这些配件厂。波音公司２０００年在机型上的最重要决定，莫过于制定在空中客车决定生产Ａ３ＸＸ超大型宽体客机后的对策。Ａ３ＸＸ型客机设计载客量为５５０—６５０人，内设小型夜总会、健身房与双人套间，据称体现了“二十一世纪商务旅行的潮流”。但康迪特和斯托尼塞弗尔等人在详尽的财务分析以及与各大航空公司深入接触的基础上，认为建造类似Ａ３ＸＸ型的客机是不明智的，因为不仅目标消费者群太小且不稳定，而且研制费用将远远超过空中客车预计的１２０亿美元。康迪特等人决定采取稳妥的对应措施，将现有的波音７４７机舱加高３１英尺，新增座位１００个（增至５１６个），以应付Ａ３ＸＸ的挑战。回顾媒体的反应，可以看到华尔街和各大航空公司基本上认为波音的决定是比较务实的。
４．开拓服务业务。
目前全球各大航空公司８５％的客机都是由波音制造的，这些飞机的保养、检测、维修一年共计需花费７４０亿美元。但直到１９９９年，波音公司一直不愿意从事这些相对分散和琐碎的服务性业务，而是把各种有关的数据和图表无偿提供给大大小小的飞机维护公司和机场地勤机构使用。在斯托尼塞弗尔等人的推动下，波音公司正意识到与飞机有关的服务业务利润丰厚、易于管理，而且波音作为飞机生产商有着其他飞机维护公司所无法比拟的技术优势。现在波音公司已开始与泛美、美联航、荷兰ＫＬＭ等多家航空公司合作，向它们提供飞机维护、机上设备更新以及飞机租赁等业务，并且还准备组建一个以培训机场控制塔人员和飞机驾驶员为主要业务的子公司。此外，波音还建立了自己的配件销售网站Ｅｘｏｓｔａｒ，２０００年累计销售额愈４亿美元。２００１年，波音公司又计划从英国航空公司购回３４架正在使用的波音７５７客机，改装成货机后再转租给ＤＨＬ等快递公司。这一切都说明波音正从一个航空设备制造商转变成为一个从航空业生产、服务、销售各个领域获得利润的全能型的大企业，这种多样化的发展方向和相互补充的利润来源使波音增强了对付经济周期波动和抗衡空中客车的实力。
当然，波音现在进行的一系列改革并非总是一帆风顺。２０００年２月西雅图地区数百名波音的技术人员进行了长达４０余天的罢工，要求给予技术人员“足够的尊重”，认为斯托尼塞弗尔等人进行的一系列改革是在蚕食真正的“波音精神”。波音数十年来在民用航空领域独步天下，的确形成了一种傲慢的优越感。而怎样面对日趋激烈的竞争，将各项改革措施切实地执行下去并重塑企业文化和员工自我意识，仍是摆在康迪特和斯托尼塞弗尔等人面前的艰巨任务。