宝洁的边缘创新战略，本文主要内容关键词为：宝洁论文,边缘论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
上百年的发展史中，宝洁公司从一个生产肥皂和蜡烛的小企业，发展成一个世界顶级的日化巨头，且一直保持着卓越的绩效。这在当今企业界有些不可思议。宝洁何以实现基业长青？
秘诀在于，宝洁会在一些行业高潮来临前，持续地开辟相关领域的新业务，从而超越原有产品和业务的生命周期，应对外部市场环境变化的挑战。从推出象牙香皂产品，到推出汰渍洗衣粉，再到进军食品和饮料领域，直到开辟美容美发领域，无不体现了宝洁的持续增长跨越。
边缘创新战略
企业在开辟全新业务和产品的过程中，往往会遇到原有核心业务的羁绊，因为老业务的流程、方法和思路与新业务往往有很大区别。怎么办？边缘创新战略成为宝洁进入新市场的打法。
首先，宝洁会从现有核心业务的边缘发掘战略灵感。一般企业做市场调查时，往往针对企业现有消费者对现有产品的需求，而新的增长机遇则往往从潜在消费者或现有消费者的潜在需求中演化出来。所以，如何跳出对原有核心产品的市场调研，发现新的市场增长机遇和战略灵感，就成为关键。
宝洁在这方面有着自己的打法。宝洁为其团队提供消费者沉浸体验，以防止研究人员为当前消费者的表面需求欺骗。例如宝洁曾建立帮宝适婴幼儿探索中心，把企业各个部门的人员聚集在一个地方，让他们观察一些孩子和家长的生活习惯，然后进行脑力激荡，碰撞出可以带来下一个市场机遇的灵感。为了获得新战略创意灵感，防止公司的战略思路为主流核心业务的顾客所俘获，宝洁还建立了一些开放的网络群，向外部消费者和研发者征求产品和业务创新思路。到现在，宝洁50%以上的创新都来自于外部力量。这些战略灵感催生了汰渍洗衣粉、帮宝适纸尿裤等数十亿规模的革命性产品。
其次，宝洁会从组织上扶持颠覆性的创新。在宝洁的产品中，可以看到一些创造新的消费者、开辟新业务领域的颠覆性创新。这些创新很难在原有业务和产品部门中发生，因为后者缺乏动力来支持颠覆性创新，尤其在原有产品收入大好时。为此宝洁成立了专门的独立部门，一个典型的部门就是“未来工厂”。它由多个学科团队组成，设有一名总经理。其主要目的是寻找可以创造新消费需求的创新机会。
再者，宝洁会在总部管控边缘孵化创新。那些能催生新业务的颠覆性产品，往往可能在总部高度程序化的管理下夭折，为什么？因为企业总部的战略计划往往是围绕着既有业务展开的，这些战略计划往往缺乏弹性，而新业务的开展需要更灵活的战略。
于是，宝洁颠覆了传统的创新管理模式，通过更自发性的创新孵化模式解决这个问题。宝洁设立了公司创新基金，投资于那些高风险、高回报的创新，它由首席技术官总负责。这就使得创新者不再需要忍受总部漫长而苛刻的资金审批流程。而对于在“未来工厂”内实现颠覆性创新的每个项目，项目负责人也都会提前寻找相应的业务单位进行担保，在完成初始的研发和原型测试后，各单位承担商业化责任。这就使得创新项目不至于因总部的忽略而成为“没娘养的孩子”。
领导层提前更换机制
要超越原有的增长曲线，企业必须进行能力的更新，企业要提前让更善于开拓新业务的领导层走上舞台。大多数企业会在发生偶然事件(如退休、事故、生病等)时才更换领导者，这容易让企业错失捕捉新机遇的良机。
宝洁的做法恰恰相反，它将CEO的继任纳入公司的日常管理，从而使得其领导层的更新始终早于能力更新之前。在宝洁，一个新任CEO的重要职责就是寻找接班人。在界定董事会的四项核心职责时，宝洁把CEO继任放在首位。董事会每年专门举办一次会议，讨论合适CEO的继任事宜。
领导层的提前更换带动了企业能力的更新。从宝洁几代CEO的情况中，可以看到：1981年，史莫尔担任宝洁CEO后，带领宝洁进入保健品和美容产品等新领域。随后亚兹特上台，带来了宝洁开拓新兴市场所需的能力，开拓了中国、中欧、东欧等新兴市场。而1999年登台的德克雅各，通过收购进入宠物食品领域，这次收购被称之为当时最成功的收购。
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