百思买Vs.国美、苏宁 围城内外的对决，本文主要内容关键词为：国美论文,围城论文,对决论文,百思买论文,苏宁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1月26日，国际家电连锁巨头百思买(Bestbuy)正式开业，经过三年的蛰伏和一个月的试营业，正式加入了中国激烈的家电连锁业争战。
就在前一年，国内的家电连锁行业刚刚尘埃落定，国美电器将第三名永乐纳入怀中，形成新国美和苏宁两大巨头对抗局面。而新来者百思买的规模相当于四个国内的行业老大——新国美集团（按照国美与永乐合并后预计800亿人民币营业额比较）——销售额超过308亿美元，利润率接近10%。
这个庞然大物第一脚落地震起了一些尘土和不安，引起了国内对手的反思和困惑，而同时，面对一个全新的市场，百思买自己仿佛也陷入了另一种犹豫。
国美、苏宁羡慕高端路线却无贵族基因
百思买的卖场环境让对手们非常意外，能够取得这个效果，关键在于它从卖场营造出的“高品位氛围”。
在北美，百思买以高质量服务路线取胜，通过“体验式营销”、找到中高端顾客以及提供收费服务等高利润的服务项目获得了巨大的利润，年利润率近10%，而本土国美、苏宁的利润率则只有微不足道的2%～3%。
对于深陷价格战的本土家电连锁，百思买让他们产生一种新向往——脱离血腥的低价厮杀，通过高端路线找到真正的新蓝海。
和国美、苏宁的家电大卖场“菜市场”式吵吵闹闹、讨价还价的气氛形成鲜明对比，百思买卖场导购人员不会紧贴着你不放，更不会在发现你无意购买之后对你翻白眼，只会在顾客第一次踏进他（她）辖区时礼貌地告之：“请您随便看，如果有需要可以随时招呼我。”
百思买就像是一家IT、家电销售领域的“宜家家居”，平板电视的销售区域，摆设着豪华沙发，甚至还会放上一个游戏机，让消费者体验价值17万元人民币的超大液晶电视放在自己的豪华客厅里，会是怎样一个使用氛围；为了促进销售，在手机销售层，百思买不仅为顾客配备了“真机试用”，还在现场放了打印设备、蓝牙耳机，使得顾客购买之前就已经融入手机的使用情景中，这让消费者也感到受宠若惊。
而在高端展示区，高档影音娱乐体验销售店中店“Magnolia”内，家庭影院等产品甚至要几十万元以上，店内铺有地毯、提供咖啡和高级沙发，店员会根据消费者的“信用记录”等资料，对顾客进行选择，只有被允许的顾客才能进入参观。这就让高端客户可以和普通客户区分开来，提高店面单位面积运营效率。
而在国美、苏宁刚刚瞄准的电子、通讯等3C领域，百思买的卖法也非常有品位——苹果电脑被放在挑高的小型展架，如同在舞台聚光灯下表演，时尚、昂贵气质展现无遗；而家用电脑旁的宣传单上写的并不是价格，却是一句温馨有效的促销用语：“以前想妈妈了，打个电话，现在教会妈妈上网聊天，我们省了好多电话费。”
懂行的高学历导购员随时为顾客讲解，卖场中还有一个全由电脑高手经营的店中店——Geek Squad，在顾客购买电脑之后，可以免费为顾客安装软件等服务，同时，也为客户提供价格不低的有偿维修电脑服务，创造更多的价值。
3C产品的毛利率有的超过20%，而国内家电连锁毛利率只有12%左右。国美和苏宁都想抢，但百思买高端而有效的卖法也是国美、苏宁所没有的。
百思买在上海徐家汇第一家店试营业当天，国内竞争对手新国美和苏宁电器从总部到地方门店的经理都扮成“情报探子”蜂拥而至，上海一家媒体甚至报道说，试营业第一天“情报探子”的人数超过了消费者人数，可能达到总参观人数的80%。
其实，新国美当家人黄光裕早就意识到问题所在。早在三年前，他为了介入高端，专门推出“鹏润电器”品牌，但以失败告终。去年，鹏润电器在北京的试验也经历了戏剧性的失败——短短三个月间，鹏润电器由三层楼缩水至一层楼，最终变成了国美的一家分店，从此销声匿迹。
国美的高端路线试验失败或许表明，传统经营模式的弊病已是积重难返。正如百思买中国高级副总裁汪建国反复强调的，百思买与国美电器最大的区别是，“系统上的根本性不同，而不仅仅是人们所能看到的卖场‘定位’的差异化。”
比方说在国美和苏宁，销售员都是来自供应商，场地也是各品牌各自为政，这是降低人事费用和转嫁经营成本的好方法，但也带来了卖场服务风格、营销风格难以统一的缺陷。厂家请来的销售人员素质参差不齐，从而也导致整个国美和苏宁给消费者的印象不好。
百思买的做法是，将所有品牌按照产品类别陈列、销售，并且拒绝厂家推销员，自己训练员工服务顾客。员工业绩考评也不是完全根据销售额成绩下定论，而是根据卖场的消费者满意度和再购买率考核员工。
显然，消除这些表面上的差别，国美与苏宁和百思买的不同，是整个营运模式的截然相反：一个是以价格和成本为导向，而另一个则是以服务和顾客满意度为导向。两种模式谁会更适应中国市场？现在还尚未定论，当然，庞大的中国市场也可以支持“两种模式”同时存在，国美找到对“价格”敏感的消费者，百思买让对“风格和服务”敏感的顾客喜欢它，同时百思买可能会多赚一个“服务”溢价，让它的利润率比国美更好看。
百思买打着高端旗号却扎进低价漩涡
正当对手们羡慕百思买能在北美市场经营出高利润路线，百思买在中国的首家“试验店”，却被身边的价格战旋进漩涡。外界质疑说，它是坚持差异化定位，但也不放弃“低价”。
在百思买的卖场里面，300多元的 DVD、1000多元的液晶电视、四五千元的家用电脑等低价商品，也是随处可见，被郑重其事地放在显眼区域销售。在元旦促销中，百思买甚至因为拉低了诺基亚一款主流手机的价格，而遭到厂家断货抵制。
在试营业前举办的全国媒体参观日，百思买特意将所有产品价格标签打乱，让外界无法对他们的价格水平下定论，虽说百思买在中国诉求高质量服务的差异化路线，但目前情况显示，它也意图在价格上摆脱“贵”的形象。
尽管百思买对外宣称，很多商品来自全球采购系统，具有产品独特性的特征，比如在北美高端的家庭(Home质Theater)影音品牌Magnolia、Geek Squad家用电脑服务品牌、百思买自有晶牌电脑清洁吸尘器、 UBS接口温水器等IT配件，但当货品摆上架后，消费者和经营者都不难发现，松下、西门子等这些国际品牌早已不是什么新鲜玩意，整个卖场大部分区域摆放的都是对手那里已经出现过的商品。靠这样的货源卖高价，吸引高端消费者来猎奇，以支撑巨大的场地租金，显然是有些困难的。
百思买是希望建立新的市场消费秩序比如明码标价，少部分商品如液晶电视，手机等标价，低于国内对手约10%，但是因为不像国美、苏宁已经在消费者心中建立“讨价还价”的习惯，明码标价反而成为百思买中国首家店进入市场的软肋。
在整个试营业期间，导购员经常被顾客一句“太贵了”吓得完全失去自信，无言以对。百思买将自己放在了竞争的明处，而国美，苏宁则以“讨价还价”的方式躲在暗处。
百思买选择和国内对手拼一拼价格，以一家店的实力对决上千家对手，目前价格上还没有太多施展实力的空间。尽管百思买全球采购体系可以和厂家压价，但有分析人士认为百思买明码标价的坏处在于，会影响供应商同一产品在国内其他主要渠道的销售业绩，这样的话，厂家也当然会倒向目前占自己销量更大的一方。
选择不放弃低价道路，百思买或许是因为长远来看，它仍然具有“绕道而行”的杀手锏。因为百思买北美市场销售晶项中已经有70%来自中国，现在这个北美市场的“大主顾”来到中国本土开店，大企业会捧场，中小企业则因为希望通过扩大海外市场营收，实现企业的迅速成长，同样也无法抵抗它的诱惑。同时，百思买“付现金”等供应商关系处理方式也挑战了国内家电零售业的潜规则。从这点上说，百思买虽然来晚了，大小供应商趋之若鹜的局面迟早还是会出现，凭借这种优势它也最终可以加入本土化的战争。
但关键是百思买得首先找到突破口，仅凭国内一家店对抗别人上千家店，怎么能说服厂家跟着自己走？俗话说，万事开头难。
快与慢抢店风潮之后的围城困境
百思买和本土企业都不敢轻视对方的优势，相互跟进，因为对方身上有自己最缺的元素。而在国内大规模展店的“快鱼”时代结束，双方也发现，对方的弱势正是自己的优势。国内企业和国际巨头面临又一个相互羡慕的围城困境，百思买因为店太少而遭受困境，国美因为店太多而烦恼——单店平均营收、获利皆偏低的情况下，让他们整体利润岌岌可危。
“快鱼吃慢鱼时代”的结束，国美和苏宁蓦然回首，接下来甚至要面临关店的选择。而当百思买在中国落脚，可以开店的地方也已被国内企业占据。
两年前，百思买花费1.2亿美元买下当时国内排名第四的江苏五星电器，是把它当作一个近距离观察本土对手的工具。尽管外界对百思买诉求“高端路线”的第一家店提出质疑：“是否会在中国市场水土不服”，但作为全球第一的家电连锁业者，拥有超过2400亿元人民币营收是新国美集团营收的3倍多， 2006年10月，美国《商业周刊》公布当年度全球50强企业百思买通过高质量服务的有效手段，击败强大竞争对手沃尔玛和家得宝，位居第 19强，它会如何在中国出牌，现在竞争对手也不能猜透。
本土业者占地利优势，抢到了店，现在是暂时领先，但效率和管理的危机，也是他们潜伏的炸弹；而没有抢到店的百思买则在面对饥饿，如不尽快扩大也将举步维艰。国际巨头百思买掀起的竞争，表面上是一场价格战，但如今来看更像是一场决定中国市场未来的“风格战”，一种围城困境。