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市场经济的核心是市场，拥有市场，企业便能在市场经济大潮中求生存谋发展，在激烈的市场竞争中稳操胜券。市场不会凭空而来，需要采取各种有效的方法策略去获取它，占有它，在这方面，西方的优秀企业给了我们很多有益的启示。
引导需求 创造市场
美国邓·布雷斯儿童用品公司经综合研究发现，现在年轻人结婚时间越来越晚，生孩子也较晚，并且工作忙，业余娱乐活动也多，不喜欢花时间做家务，由此断定，年轻夫妇生育前参加工作的时间长，赚的钱多，花在孩子身上的钱也多，并且更愿意使用方便性儿童用品。于是该公司决定停产尿布，转产一次性的价格较高的纸尿片，并大做广告，着重向年轻妇女宣传洗尿布的麻烦和纸尿片的方便性，引导年轻家长从使用尿布转向该公司的纸尿片，这与年轻夫妇心底里的愿望不谋而合。当时其它儿童用品公司都生产尿布，从而使邓·布雷斯公司在纸尿片市场上独领风骚，现已成为美国纸尿片大生产商，拥有美国纸尿片市场的大部分额。
市场就是顾客，顾客有各种各样的消费需求，有些需求是明显的，大多已被企业利用，有些则是潜在的，需要企业具有敏锐的市场洞察力，综合考虑各方因素去发现它，引导它，满足它，并在满足的同时获取利益。邓·布雷斯公司的成功之处在于发现了年轻夫妇钱多事忙的生活特征和追求便利性产品的潜在需求，主动调整产品结构去适应这一需求，从而在新市场中处于优势甚至垄断地位，获取丰厚的收益。
培养习惯 开发市场
美国吉列安全剃刀公司生产的一种带有可替换薄刀片的新式安全剃须刀，同老式折叠式厚片剃须刀相比，是一种方便很多的刮胡子工具。由于是新产品，且当时人们习惯去理发店刮胡子，因而安全剃须刀上市初期销路不好。二战期间，公司老板吉列以超人的胆魄实施一次培养顾客策略：以成本价供应战场上将士们使用安全剃须刀。他认为，只要这些军人养成使用安全剃须刀的习惯，就会成为他公司最忠实的顾客，而战争时期正是培养人们使用方便型剃须刀的天赐良机。事情的发展如其所料。二战结束军人复员后，多数人保持了使用安全剃须刀的习惯，不再使用笨重的折叠剃须刀，也不再上理发店刮胡子，还替吉列安全剃须刀做了大规模的跨国义务宣传。1962年，吉列公司占有美国刀片市场的70%份额，投资收益率高据各大公司榜首。
每个顾客都有其消费习惯，即持久地使用某一产品来满足一定需求。顾客一旦养成使用某种产品的习惯，会对该产品产生强烈的信任感和依赖性，从而成为该产品的忠实购买者。吉列老板极其精明地利用了这一点，不失时机地赢得了顾客。现代市场商品种类成千上万，一个企业若能以有效的手段培养顾客使用自家产品的习惯，便能开发出一片属于自己的市场。
放线钓鱼 巧拓市场
1963年，美国柯达公司开发出大众化自动式新型相机，一改旧式照相机繁琐的使用程序，使一般人都能很快掌握照相技术。按常规，柯达公司应独占此项技术专利，严厉打击非法仿制者，不料该公司却宣布所有厂家均可自行仿制自动式相机。这一慷慨之举激发了众多厂家的照相机生产热情，使用自动式相机的人也急剧增多，从而使相机的相关产品——胶卷需求量急剧扩大，这正是柯达公司所希望的，柯达公司在宣布放弃自动式相机专利的同时便着手大力研制胶卷产品，以求技术上领先他人，以便在胶卷市场急速扩大时垄断胶卷生产，独家控制胶卷市场。事实证明，柯达公司放出的“自动式相机”这根长线最终钓到了“胶卷市场”这条大鱼，柯达公司一举控制了美国胶卷市场。
柯达公司的高明之处在于通过推广自动式相机扩大了胶卷需求，从而开拓了大众化胶卷市场，并领先他人一步占领之。市场是变化的，充满了各种机会，能预测并利用市场机会是一个合格的经营者的基本要求，而优秀的经营者则会以战略性的手段去主动制造市场变化，创造市场机会，然后先人一步充分利用它，以求掌握市场先机，取得主动权，柯达公司显然做到了这一点。
以质取胜 攻占市场
美国盖斯门公司是一家生产安全剃须刀的企业，当时市场上畅销的是最大的刀片生产商吉列公司生产的吉列安全剃须刀。盖斯门公司经过精心设计推出改良的剃须刀，刀片两面均可使用。当时吉列剃须刀刀片上有三个洞，以此安装在刀架上，而盖斯门改良剃须刀的刀片既能用于盖斯门的刀架，也适用于吉列的刀架，使用性能明显好于吉列刀片一筹，因而抢占了吉列公司的部分市场。吉列公司为反击盖斯门的攻势，设计出一种新的安全剃须刀，使盖斯门刀片不适合使用，但盖斯门在不到一周的时间内便改进了剃须刀，使之又适用于吉列改进型剃须刀，继续赢得顾客青睐。
质量是产品的生命，是决定企业经营成败和效益的关键因素，不断地改进质量是企业经营的永恒课题。盖斯门公司正是通过不断改进剃须刀质量，使其适用性始终优于吉列剃须刀，从而赢得了市场。一个企业给人们的印象中最重要的是质量的印象，产品的高品质、高功能是企业取得成功销售和发展的重要条件，这应是企业追求的优先目标，不容半点忽视。
改善形象 获取市场
七十年代后期，美国百事可乐公司意欲进入印度饮料市场，却不愿接受印度政府为保护本国工业而提出的一些条件，印度政府拒绝其进入该国市场。但是印度饮料市场太广阔、太富有诱惑力了，百事公司不愿放弃，于是决定消除先前的不良形象，特此向印度政府提出进入该国市场的三条保证：一、生产原料就地购买，扶助印度发展农副产品生产；二、工厂全部雇用印度人，为印度提供更多的就业机会，并实施职工培训计划，提高当地员工文化素质；三、食品加工厂的一半产品出口外销，为印度政府创造外汇收入。百事此举大得人心，树立了真心帮助印度人民发展经济的良好形象，使印度政府乐意其进入印度，印度人也乐意喝印度产的百事可乐。
一位扎伊尔大王曾说过，扎伊尔产品首先得推销自己。企业也是如此，树立一个良好的企业形象，会加强顾客对企业及其产品的信任感和认同感，促进企业销售，可以说，良好的形象是企业的无形资产。百事公司在遭到拒绝后及时反省，改善形象，获取印度人的好感，终于取得了进入印度市场的通行证。形象就是金钱，以良好的形象出现在公众面前，的确是企业获取市场的上上之策。
人为分割 分流市场
美国饮料市场一度是可口可乐公司和百事可乐公司的天下，两大公司垄断了饮料市场，优势地位不可动摇。刚刚有所发展的七喜汽水公司不信这个邪，不过该公司没有同两大可乐公司正面展开较量，只是宣传饮料有多种，可乐是其中一种，汽水也是，可乐饮料以可口可乐和百事可乐为最佳，而汽水则是七喜汽水味道最好，人们在喝可乐的同时千万别忘了品尝味道好极了的七喜汽水。饮料分可乐和汽水等多种，对于喝惯了可乐的人们来说是一个新的“诱饵”，人们情不自禁地去喝喝七喜汽水，尝尝最佳汽水的味道。
激烈的竞争使市场趋向垄断，实力超群的大公司往往占有某类产品市场的绝大份额，要从他们口中分得一杯羹无异于与虎谋皮，但如果能避开大公司的锋芒，侧翼突袭，扬长避短，挖走大公司的市场也非难事。七喜汽水公司就是通过人为的市场细分，成功地诱导公众认同其饮料市场分类的观点，既而造成客观事实，兵不血刃地从可东饮料市场中分割出一块汽水市场，并在此市场中独占鳌头。
自我进攻 保护市场
自第一台计算机问世后，计算机科学突飞猛进，计算机市场发展极快。作为世界上最大的计算机芯片生产商，盖英特尔公司凭借其惊人的产品创新速度，始终领导着芯片市场潮流，牢牢地掌握着世界芯片市场的绝大份额。1971年，英特尔公司在推出4004型芯片的同时，就着手开发下一代产品。1972年，8080型芯片问世，成为芯片市场上的畅销货，但英特尔公司并没满足于现状，又马不停蹄地投入大量科研精英研制性能更佳的芯片。1979年取得了重大突破，开发出16位芯片——8086型芯片，1982年又抢先推出80286型芯片，1985年推出了80386型芯片……英特尔公司就这样不断地开发新产品，果断地淘汰老产品，依靠别人没法比的创新速度，始终处于芯片市场的最前列，取得市场竞争的主动权，稳固地控制了芯片市场，保护了阵地。
现代科技迅速发展，产品创新速度日益加快，顾客的消费观和消费需求也在不断地发生变化，企业只有顺应市场变化趋势，不断地开发新产品代替老产品，才能在激烈的市场竞争中遥遥领先，永远掌握市场主动权，取得市场的支配地位，牢牢地控制住自家的市场份额，获取丰厚的利润。
提供优惠 稳定市场
美国希尔顿国防连锁旅店的旅店里住满12夜可成俱乐部会员， 无需交纳会费，会员预订、办理进店手续和安排房间时给予优先照顾，结帐时间可延长到下午6:00，而且会员可以在旅店用信用卡取250 美元的现金。如此优惠的会员待遇自然使旅店顾客盈门，客源稳定。
竞争激烈而各家产品质量趋于同一，此时采取有效的促销方法显得尤为重要，怎样拉拢住顾客的心便成为企业市场营销的重要课题。拉拢顾客的招术各种各样，给顾客优惠则是其中不变的宗旨。
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