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一、信用卡业务在商业银行经营中的地位和作用
(一)信用卡业务是商业银行以低成本打造卓越零售银行的重要途径
改革开放20年来，社会财富从原来的国有资产和集体资产为主发展到以国有资产、集体资产和个人资产并重，且个人资产的增长速度远高于国有和集体资产的增长速度。个人财富的高速增长，客观上产生了对个人金融服务的强劲需求。许多中外金融机构都看到了中国个人金融市场巨大的业务机会，利用各种金融工具，创新金融产品，抢占市场。但外资和国内中小商业银行苦于没有营业网点和广泛机构为支撑，纷纷另辟捷径，以信用卡作为敲门砖，来抢占个人金融客户中的中高端市场。通过信用卡业务所发展的客户一般都是高素质、高收入，对现代金融服务认知度较高的客户群体。这一群体具有用卡消费活跃，消费能力强的特点，不仅是个人金融市场的高端客户，而且由于这群人所处的社会和经济地位，他们的背后都联系着丰富的公司和机构客户资源。
(二)信用卡业务是商业银行快速占领新兴客户群体的重要金融工具
我国个人金融市场表面上已被各商业银行瓜分，但我们应该认识到市场都是动态的，不断发生变化。一方面我国20多年的改革和经济发展成果正被广大人民所分享，个体财富快速增长后，必然产生更多的个人金融业务需求，这又催生出更多的个人金融业务市场，传统的储蓄产品已远远不能满足他们的需要。另一方面，个人金融市场的波动周期取决于人的生命周期，随着人的出生成熟到衰老死亡的自然规律，每年必然有大量客户退出市场又有很多客户进入市场。第一，由于我国经济发展前景较好，经济增长快，对未来都有很好的预期，再加上消费观念的变化，更敢于负债；第二，这部分人刚走入社会，虽个人收入水平较低，但需要消费的项目多，也需要负债；第三，这部分人中有相当一部分经过若干年后会成为社会各界的精英，是商业银行的核心客户，商业银行必须在他们需要的时候给他们以必需的金融服务，亦应提供相应的产品支持；第四，这些人要么处于创业期，要么处于事业的攀升期，时间对他们是最重要的。由于他们的知识水平，他们也是最能使用离柜业务的客户群体。信用卡业务就是最能满足他们金融需要的一种金融工具。首先，信用卡是一种典型的离柜业务，能与电子银行业务实现完美结合；其次，信用卡的产品属性也能满足他们的金融需求；更为重要的是，信用卡是一种不过分依赖柜台销售的金融产品，中小商业银行和外资金融机构可以利用他们机制灵活的特点，通过建立直销队伍、策略等销售方式，绕过网点限制，快速发展客户，抢夺市场先机，并取得了初步成效。
(三)发展包括信用卡在内的零售银行业务是商业银行实现经营转型的一种战略选择
经营转型问题是我国商业银行除完善公司治理结构之外的另一重要课题，其艰巨性和长期性丝毫不亚于公司治理结构，有些方面可能有过之而无不及。对如何转型，采用什么路径转型目前尚缺乏系统研究。
存贷利差本身不是罪过，但由于我们现在盈利过分依靠存贷利差，一旦存贷利差缩小或消失，商业银行靠什么生存?所以在转型过程中，一方面要在存贷利差存在的情况下，尽最大可能利用存贷利差获取高额利润；另一方面要积极采取措施，储备新的利润增长通道。公司业务中存款业务、结算业务，担保业务、融资业务都是非常成熟的业务，是目前商业银行主要的利润来源。公司业务中成长最快的现金管理业务，目前只是竞争维护客户的一种手段，还没有成为一种盈利手段，相反它的推进存贷利差不是扩大而是缩减。投资银行业务是商业银行非常看重的业务，但受人才、管制、经验、技术、市场等多方面的制约，近期要成为商业银行盈利的主渠道还非常困难。而个人金融业务是目前中国金融市场中成长最快的业务，是金融产品最为初级的市场，提升的空间大。另一方面发展个人金融业务，对原来金融业务更多的是一个提升和优化，不影响现有盈利能力。此外，在个人金融产品创新方面，管制较少，由于其人数众多，风险分散，更有利于经营利润的稳定。
二、中国信用卡业务所处的发展阶段及发展路径选择
(一)中国信用卡市场特征
我国信用卡业务虽然发展了20余年，但目前国内各商业银行均还处于起步阶段。我国在地区和产业上往往表现出发展不平衡的多样性，信用卡市场也是如此。从信用卡产业的生命周期来看，可以分为引入期、成长期、成熟期和衰退期，我国的卡产业兼具引入期，成长期和成熟期的部分特征。
从全国情况来看，特别在农村和许多小城镇，当前我国卡产业在总体上刚刚处于引入期，处于唤醒和了解卡产品概念的阶段。但在经济发达的大中城市，总的来看开始进入成长期，在这些城市，随着大众市场对信用卡的接纳，持卡人已从过去的少数高端客户往普通人发展，销售加快；更多的发卡机构开始进入卡产业，竞争加剧。从市场结构来看，目前尚未形成一个清晰的高中端市场的划分，也尚未形成一个基于不同持卡人的客户结构。也就是说，各个发卡银行至今所获得的相对优势还不够稳固。从发展速度来看，近两年，如招商银行、广发银行、浦发银行、上海银行、中信银行和民生银行等发卡机构的增速要超过四大国有商业银行，但是从卡量来看，除了招行以外，主要的领先银行还是四大行。尽管这几个领先银行各自的市场地位略有差别，但是相互之间的差距事实上微乎其微。目前几个领先银行在信用卡业务的不同领域中各有千秋，各自在一些单项业务上形成了一定的特色和优势，但是相互比较之下这些特色并不突出、优势并不稳固，更尚未有哪一家发卡银行已经取得了全面的综合优势。
外资银行若在中国开展存、贷款业务，几乎不可能与四大国有商业银行竞争。但信用卡业务，差不多在同一起跑线上。要想跑第一，就要看谁今后更努力。这正是外资银行挖空心思要开拓中国的信用卡业务原因所在。
目前我国信用卡市场上借记卡仍占超过95％的比例，在贷记卡中准贷记卡仍占很大比例，真正意义上的贷记卡仍属少数，借贷消费更属少数，因此信用卡的发展潜力巨大。
(二)我国信用卡产业发展的路径选择
1．资本结合型发展模式
较为典型的是浦发与花旗、交行与汇丰。这种发展模式的优点是借鉴彻底，可直接移植国外银行成熟做法。国际先进银行善于资本运营，进行并购重组，不断强化零售领域的综合竞争能力。外资银行将倾向于与那些已有一定实力、发展仍有较大潜力、企业文化相对较为接近的中小新兴银行参股合作。
在资本结合型发展路径模式中，外资参与的程度深，而且参与时间可能很长，外资对合资银行的企业文化、经营管理和对外关系等所有相关方面影响会很大，特别是那些新兴的中小银行，他们更容易受到影响。与四大行不一样的是，无论是外资银行还是国内新兴的中小银行，都将市场定位于中高端客户，特别是高端客户，显然他们所组成的合资银行也将如此。国外银行看重的不仅是信用卡业务，更为关注的是信用卡背后的高端个人客户，外资银行通过合资银行掌握了这部分客户的消费信息乃至其它各项个人的资产和负债信息，在掌握个人客户资料后对其附加值进行深度开发。
2．技术移植型发展模式
较为典型的是招商银行。技术移植型发展模式往往是通过签订顾问协议来引进一个顾问团队，通过顾问团队的工作来进行产品和市场开发，帮助建立经营管理体系，培养人才。引进顾问团队，能够帮助商业银行用最短的时间把最成熟的技术引进来，以最快的速度发卡，并不断推出创新产品和服务，抢占市场，降低机会成本；能够帮助商业银行建立一整套符合国际惯例的信用卡运行管理规范，包括风险控制体系的建立，作业流程的规范，客服、市场营销模型乃至内部管理规章制度的建立等各个方面。这种发展模式的优点是可直接移植境外(含中国台湾地区)的一些先进做法，成效快，但客户又不会被侵蚀。但是，在顾问团队工作过程中往往存在着以下两个问题：一是顾问团队工作人员与技术引进方工作人员之间会引发摩擦和矛盾；二是即便在没有摩擦和矛盾的情况下，技术引进效果也不易保证。
因此，采用这种方式要注意的是本行文化的适应问题。对那些成立时间不长、规模还不大、文化尚未根深蒂固、市场化程度较高、内部机制相对较为灵活的“一张白纸”或者“准一张白纸”型的新兴中小商业银行来讲，直接移植相对容易，技术移植型模式也更为有效。
3．自我修正型发展模式
自我修正型发展模式基本上是一种自力更生的模式，目前主要以四大行为代表。国内商业银行中完全依靠自身力量独立发卡的不乏其人，比如广东发展银行完全依靠自己的力量发行了广发信用卡，并经过6～7年的摸索逐渐发展壮大。但是，与四大国有商业银行相比，广发银行是一家市场化程度很高的股份制银行，并且规模还很小，因此可塑性很强，机制灵活，动作起来较快。
为什么要走自我修正型发展道路呢?其一，与新兴银行相比，单从信用卡业务来看，四大行的信用卡业务都已经具备了一定的规模，在组织结构、业务流程、从业人员和企业文化等方面已经基本成型。其二，信用卡业务属于四大行的一个组成部分，无论是采用资本结合型还是技术移植型发展道路，都势必要较大幅度地调整信用卡专业与总行其它专业的关系，由于四大行规模庞大，并且已经形成了一种固有的企业文化，这样做阻力较大。其三，从竞争策略的角度来看，如果单纯发展信用卡业务或把这项业务从母体银行中脱离出来，有可能“扬短避长”，不但没能把四大行的自身优势发挥出来，反而将自己拉到与中小银行同一起跑线上、拉入中小银行所擅长的领域中去，这样，在经营过程中恐怕会力不从心。因此，四大行在信用卡业务的拓展方面，既要学习国际经验，更要立足于国内，要利用母体银行的综合性优势来加入竞争，方能夺得更多的市场份额。
三、国有商业银行发展信用卡业务的优势及实施策略
(一)国有商业商业银行的业务优势
由于历史原因，我国四大国有商业银行在行政管制时期积累了巨大的业务优势。这几年随着市场化进程的加快，竞争的白热化，四大银行在渠道、网点、资金、品牌和科技方面的优势尽管有所减弱，但尚未完全消失，特别是有较为完整的经营体系，渗透力强；拥有遍布全国的服务网络，能为客户提供及时方便的服务；现有的客户资源庞大，在卡客户数量方面也仍处于领先地位；拥有关系经理人，与本地客户有着牢固的关系，可以通过利用现有非持卡客户转化为信用卡客户的方式进一步扩大客户数量。资本雄厚，在一段时间内，可以经得起竞争所带来的盈利压力，承受亏损的能力要远远超过中小银行；可以加大投资力度，有能力率先开发和推广新产品并形成先发优势。
与之相对应，外资银行和中小银行最大的劣势在于尚未大规模、深层次地进入中国市场，因此在中国市场上的知识、经验和关系都有所欠缺，外资银行和中小银行将通过从国内银行挖走人才来弥补上述不足。
(二)国有商业银行信用卡业务发展策略
四大银行要尽快利用业已减弱的竞争优势，发展信用卡业务，首先要解决的是建立行内各种资源的共享机制。而不能盲从国外或中小商业银行的发展之道，否则就会陷入“以己之短，攻人所长”的业务发展误区。
1．建立客户资源共享机制。客户资源优势是国有商业银行银行最大，也是最为薄弱的优势。最大主要表现在有最大的个人、公司、机构客户群体，特别是在个人客户方面占有绝对的垄断地位。最弱表现在虽然客户数量庞大，但客户信息分割，综合使用率低，个人客户资源主要掌握在个人金融业务部门，对其销售的主要是传统的负债和低端的代销保险、国债、基金等金融产品，中端产品近来虽有所重视，但发展速度远不能适应市场的要求。客户的综合利用率低，四大商业银行已有数量上的优势，但不具备竞争的质量优势。所以四大商业银行的当务之急是提高现有客户资源的共享水平，提高对各类金融客户，特别是高端客户的产品覆盖，实现业务结构从以负债为主向以资产和中间业务为主转变；经营模式从以产品为中心向以客户为中心转变；客户信息从分散的信息孤岛向可共享的统一客户数据库转变。实现客户共享，增加产品覆盖后，
既增强了客户的稳定性，又提高了客户对银行的贡献。
2．建立销售渠道共享机制。国有商业银行多年积累的遍布全国各地的个人、机构、公司销售渠道，是另一得天独厚的经营优势。但很多经营机构在发展信用卡业务过程中，对这一优势重视不够，想建立直销模式。直销对一些缺乏客户资源，缺乏网点等营销渠道的中小商业银行和外资银行是适用的，但对国有商业银行则得不偿失。一是增加了不必要的经营成本；二是建立直销渠道后，和行内已有渠道重叠，营销交叉，增加内耗；三是加剧了对客户的割裂，形不成综合优势。要实现销售渠道共享机制，业务营运应从网点柜台为主转变到网点柜台，电子银行等多平台并重；销售工作应网点铺设等待客户上门的被动式销售转变到公司、机构、个人客户经理多渠道，多种销售队伍出击的主动式销售，实现销售成本最优化和销售效能的最大化。
3．建立服务方式的共享机制。服务问题在四大行中是一个长期忽视的问题。在服务方面存在着两个认识误区，一是对客户服务不够重视，二是将服务问题仅仅看作是服务态度问题。要扭转那种轻视甚至蔑视客户服务的旧有观念和旧有做法。从战略来看，客户服务是创造并维持差异性的最重要的领域，客户服务体现了“以市场为导向”的经营理念，以客户为中心就是最生动地“以市场为中心”。
服务的过程，是一个商家与客户之间持续的双向信息交流紧密互动的过程，金融服务不是一次性的买卖，而是长时间内一系列的双向交易。金融服务不同于一般的产品，而金融服务，涉及大量而频繁的人与人之间的日常联系。持卡人要求迅速和良好的服务，如果不能得到满足，则会马上转向他行。
客服工作位于银行卡业务链的最前端，甚至比市场营销和销售管理更频繁地更近距离地接触市场，客户服务直接倾听客户的心声，真切地得到了客户需求的信息，银行卡的顾客口碑和市场形象最终决定于客户服务的效率和效果。客服质量差最容易导致客户流失。
现在讲服务质量的提高多是服务态度等外在的东西较多。但服务问题并不完全是态度问题，它涉及很多商业银行内部深层次的东西，如提供金融工具的适用性，对客户的便捷性，内部流程是否过分注重风险问题而对客户的便捷性有所忽视。往往控制了风险但对客户增加了很多麻烦，当竞争对手有相应产品替代时，这都最终反映出我们的服务问题。所以有些服务问题并不单纯是柜面人员问题而是我们后台的业务流程，产品本身功能，部门之间的协调等问题。客服工作是集中体现发卡机构综合能力的第一关键。要做好客户服务，加强客户关系管理，经营上应从基于产品出发转变到基于客户出发，应从无分类从而无差别化服务转变到先分类从而差异化服务，相应的服务方案应从相互独立的单一产品服务方案的分站式提供转变到相互支持的复合产品方案的一站式提供。
4．建立风险管控共享机制。信用卡的风险管理在于减少乃至防止银行卡盗窃、欺诈和信贷风险，但是，风险的控制并不是单纯降低损失那么简单。风险与市场、风险与收益的提高都有密切的联系。在风险管理中，必须把风险与市场、风险与收益紧密结合。风险管理必须服从于和服务于商业发展的需要，确保风险管理目标与商业发展目标的一致。
不同类型的客户有着不同的风险度。客户既是利润的源泉，也是风险的来源。客户的质量决定着风险管理的难度。在建立风险管控的共享机制上，要重点做好：第一，必须利用好现有的风险防范体系。由于四大国有商业银行的信用卡发展策略，偏重于行内客户资源的综合挖掘，大部分客户与行内个人金融、公司、机构等专业的客户在不同程度上都有所交叉，这就需要利用各专业的客户信息资源，以客户为基本单元做好同一客户的集中风险管理工作。第二，在风险防范上可从源头上抓起。在信用卡业务发展的初期，由于风险管理能力和手段都存在一些制约，我们在目标市场定位上，可将信用卡定位在与银行有较多业务往来，信用状况比较了解的大额存款户、代发工资户、房地产、个人消费信贷户等，亦可减少风险的发生源，降低风险管理的难度。第三，制定与市场发展相适应的信用风险政策，面向优质目标客户全面推行“预审批发卡”，简化优质机构和公司类客户集体办卡核批作业程序。各分行银行卡部建立工作责任制，重点加强行内务相关部门、网点和营销人员对信用卡风险政策的培训，提高发卡营销效率，调动和保护他们的营销积极性。第四，要强化风险管理的制度和系统建设，结合通报、质询、警告、停牌等措施加强监管。
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