战争之王：美团作战体系背后的秘密
撰文 I 曹惺壁
策划 I 郝亚洲
出品 I 零度工作室
美团的发展史可以说是一部战争史，战场从早期的团购延伸到打车、电影票、酒店、景区门票、旅游度假、亲子、KTV、结婚等200 多个行业，每场战役积累的经验又复用到新的业务，羽翼越来越丰满。
“战争，在一般人头脑中可能是那种宏大的场面、攻城拔寨的快感、手刃仇敌时的快意江湖。但真实的战争需要更多的忍耐和煎熬，当你在战壕里喝着雨水，吃着压缩饼干时，就等着对手出错的那一瞬间。”美团配送总经理魏巍在回忆起2017 年春节那场战役时，仿佛把自己置身于一场充满硝烟的真实战争中。
2016 年冬，饿了么发起了一场名为“冬季战役”的大规模补贴战，一边大量补贴商户和用户，一边抢运力，从竞争对手处挖骑手。当时美团的运力和市场占有率都受到了一定程度的影响，处境艰难。所以，2017 年春节前，当饿了么各大战区都在大摆庆功酒，庆祝阶段性胜利的时候，美团外卖团队却在一个人头一个人头地计算，如果春节不打烊需要多少个骑手，以及什么样的物资储备。
最终，美团成为行业内最早实现“春节不打烊”的外卖平台。由于整个春节机器都在正常运转，春节后骑手返岗率远高于同行，消费者认可度大大提升。美团不但把春节之前丢掉的市场份额全部夺了回来，而且还取得了更长足的进步，沉淀了更好的节假日运营经验：提醒客户下预约单、在恶劣天气给客户更好的提示、通过系统更精准地识别出春节可能下订单的用户以及春节可能会营业的商家。
王兴曾经在一次内部讲话中引用林彪的话“战术有千百条，核心是肯打”，认为“肯打”是美团战术的核心。而对于配送这样一个极度挑战耐心的传统履约型业务，“肯打”的基础上还要加上“少犯错误”。100 张订单有99 张好评，但一张有瑕疵，服务就无法获得客户认可，100-1=0。更少浮躁情绪、更能忍的团队更容易在战争中胜出。
RKEF工艺最早由美国Elkem公司开发并应用于工业生产，目前是国内外大型镍铁冶炼首选工艺。该工艺主要分为干燥、焙烧- 预还原、电炉熔炼、精炼等几个工序，RKEF工艺缺点是无法回收镍矿中的钴，对钴含量较高的氧化镍矿并不适用。另外，由于工艺能耗高，适宜于处理镍含量大于2%、钴含量小于0.05%的矿石，且要求当地要有充沛的电力或燃料供应[1]。
湖北省第一次全国地理国情普查数据，尤其是地表覆盖数据，地类图斑较多，单纯的人工综合，会耗费大量的时间，WJ-III地图工作站支持大于50万图斑数据一次性处理，自动综合处理所需时间少于18小时；对于任一区县级区域，除图斑之外的重要地理国情要素的自动综合处理时间少于15分钟。
“当稳定性成为客户对你的品牌和配送体验的普适性认知以后，你就成功了。但这背后是系统的稳定性、团队的稳定性和业务运营能力的稳定性。”魏巍在战争结束后做了这样的总结。
到店综合事业部（以下简称“到综”）总经理张晶则认为，严明的纪律性背后是有方法论的，即“策略定型、组织保障和制度护航”。其中策略定型最重要，它是业务负责人理解行业后做出的应对，策略一旦定型就要有一定的持续性；设置合理的团队是确保策略能够落实下去的保障；最后，要通过制度来巩固策略，传递“要什么、不要什么”，有效激发团队的动力和意愿，确保拿到结果。
这只是美团众多战役中的一场。美团的发展史可以说是一部战争史，战场从早期的团购延伸到打车、电影票、酒店、景区门票、旅游度假、亲子、KTV、结婚等200 多个行业，每场战役积累的经验又复用到新的业务，羽翼越来越丰满。
美团前COO 干嘉伟曾说：“美团最擅长的是，你先去做，把竞争对手扒下来好好研究一遍，原样做一遍，然后做得比竞争对手更好！如何用科学的方法论去理解事物本身，正确地拆解、衡量和思考业务逻辑，是我在美团学到的重要一课。”
纪律性也是对销售团队的基础要求。2011 年底，阿里第67 号员工、阿里B2B业务前销售副总裁干嘉伟加盟美团，担任COO，为美团带来了阿里中供铁军成熟的团队管理和精细化运营经验。美团销售水平迅速上了一个新的台阶，“美团地推铁军”也逐渐成为行业中一个响当当的标杆。
一严明的纪律性：放弃不符合业务逻辑的利益
“美团从来没有在数据上掺过一滴水，诚信是美团的底线，差一单也不行！”
美团点评高级副总裁王慧文曾经在2018 年的一次演讲中对比了价值都是100亿美元，但成长路径完全不同的A、B 两类业务。A 类业务从0 涨到1 000 亿美元，又跌回100 亿美元；而B 类业务从0 涨到100亿美元，没有经历中间的起伏。他分别在自己的朋友圈以及演讲现场调查大家更愿意选A 类业务，还是B 类业务，结果选A 和B 的比例大约为2:1。
一直坚持“非共识”的王慧文认为，当一个业务价值为100 亿美元时，高于100 亿美元的部分就是有问题的。为了追求一个不符合业务应得的利益，企业就可能会用一些非常规的手段去消灭竞争对手而一家独大，进而利用垄断优势来剥削上游的供给方和下游的消费者，通过捆绑销售等方式来换取利润空间，甚至打法律和道德的擦边球，陷入越来越危险的境地。
美团从不会对商户的销售数据做任何影响排序的调整，是另一种诚信和“以客户为中心”。消费者选择相信美团平台，平台上所有信息化和数据化的内容就都应该是能够被消费者的消费行为所验证的。
C语言作为一门多数工科类学生必修的计算机语言类课程，被多数高校师生所推崇。通过学习C语言，可以掌握程序设计的基本知识，了解一些通用的计算机算法，培养学生对计算机编程的兴趣，养成良好的编程习惯，同时培养学生能够使用计算机思维去思考和解决专业上所遇到的实际问题。
相对于市场预期与上市公司价格波动之间呈双倍数效应的“戴维斯双杀”（利润和PE 比下降导致市值下降），王慧文将这种险境称为“王慧文四杀”（利润、PE 比、资本市场、业务能力四大因素同时下降）。
能源强度是评价一个国家 （地区）能源综合利用效率的常用指标之一，体现了一个国家 （地区）经济发展过程中所付出的资源环境代价 （林伯强，2014）［1］。当前，针对能源强度的研究多为以下两个方面：
在魏巍看来，B 类业务的核心就是把诚信作为公司的底线。业务可以有很多变化，但价值观绝对不能被击穿。
HBV感染诊疗中，常常选择HBsAg进行筛查，以HBeAg阳性作为判断是否存在病毒复制及具有传染性的血清学标志物。但存在乙肝病毒S区突变［5］或者特殊的血清型(如ay)引起HBsAg漏检及前C区启动子突变导致HBeAg假阴性的现象，因此有必要引入其他的标志物进行补充［6－9］。Pre-S1Ag、Pre-S2Ag、HBV-LP 作为 HBV 表面蛋白的组成成分，参与HBV复制、感染细胞的识别，并与HBV相关疾病的进展密切相关［10－13］，对其检测可作为HBV感染诊断、HBV复制监测和预后判断的有用工具。
三年前的一件事令他记忆犹新。2016 年8 月13 日是美团配送日完成订单量突破500万的日子。8 月12 日晚，美团外卖核心团队在办公室一边等待最后订单量突破500 万的惊喜瞬间，一边聊着配送这几年发展的不易。从早期的美团专送，到第二阶段的快送，再到新阶段的跑腿和同城业务，身处传统行业多年的魏巍深知业务发展的不确定性，所以每次，当说着“配送行业很性感”的王慧文在大谈行业增长规律，可以突破多少单时，魏巍满脑子想的都是，要实现这样的业绩目标需要匹配多少人。
3.运用绩效审计方法，保证绩效审计效率质量。一是积极地探索和创新内部审计内容、方法和技术手段，将先进的科学技术运用到审计中去，把信息论、系统论等科学理论运用到绩效审计中去；二是利用计算机辅助审计作为绩效审计的必要手段，以增强评估结果的真实性、可信性。目前，油田企业通过ERP系统等基本建立了较为完备的信息化管理体系，内部审计部门应进一步提高审计信息化水平，大力推行诸如AIS等审计辅助系统，加快审计技术转型，充分利用企业已有资源，提高审计效率，保证审计质量。
还有人说，过去时光里的王爷做那些，完全是为了能拿上国家的铁饭碗。他一个农民，不那样累死累活地干，怎么可能吃上公家饭？
当晚，很多外卖核心管理者在工作软件大象群里兴奋地讨论着，市场团队也准备就绪，时刻准备发声。
可遗憾的是，到午夜12 点时，距离500万单最终差了十几单。正当大家不知所措，惋惜犹豫之际，王慧文做出了鲜明的表态：“美团从来没有在数据上掺过一滴水，诚信是美团的底线，差一单也不行！”
泰森突然恼怒地骂了一句：“妈个比，找的都是什么人啊！”我觉得他不是在骂我，就又接着说：“咱们出去简单吃一点吧，你们要是不饿，那我出去了。”
就是在这外界看来几乎可以忽略不计的十几单，将突破500 万单的日子定格在了8月13 日。那件事对魏巍影响很大，以后不管是和媒体人还是投资人沟通，在数据方面他都更加自信。
同时，在从100 亿美元到1 000 亿美元的增长过程中，那些有开创新业务能力的员工会选择离开；而在从1 000 亿美元到100亿美元的下跌过程中，有能力优化现有业务的员工也会纷纷离职。大量优秀员工的离开，导致该公司做好用户体验的能力不断下降。而由于消费者对变化很敏感，该公司的用户口碑逐渐恶化。最终公众和媒体也会站在这家公司的对立面，恶性循环开始，整个业务和公司陷入深渊。
在1965年之前，国内各大表厂生产的手表均是以某一国外手表型号为蓝本仿制而来，这主要是因为当时国内尚无手表设计的专业人才。到了1960年代中期，随着在苏联留学和国内大学（早期主要是天津大学、哈尔滨工业大学）毕业的钟表计时专业人才陆续参加工作，国内各表厂开始自主设计、研制手表机心。天津手表厂于1966年8月15日设计、研制成功“ST5型”机心。这是我国第一款自主设计的手表机心。由于受当时文化大革命运动的影响，装配该机心的“东风牌”手表直到1969年才正式投入生产。“ST5型东风牌”在整个1970年代成为天津市“三大件”市场的核心产品，1978年“东风牌”手表产量已达120万只/年（图
在对加盟商的考核上，美团配送也会把诚信摆在非常重要的位置。在美团的诚信体系中，加盟商组织骑手刷单、骑手自己写好评、加盟商遇到一些重大事件没有及时上报平台，或者违背了诚信价值观，任何一条碰了一定死。所以，加盟商可能会因为经营不善而被降级或处罚，但诚信问题则可能直接导致其失去和美团继续合作的机会。
在这套非常严格的加盟体系下，美团配送聚集了越来越多优质的加盟商。“业务做得不好还有明天，但如果诚信有问题就没有明天。”
餐饮是一个薄利行业。即使是已经上市的海底捞，很多商圈把它当作引流性的商铺，提供免费独户电梯、地租成本低至总成本的6% 等便利，但其净利润率也只能达到百分之十几。而且和以汉堡、披萨、炸鸡、薯条等少量SKU 为主的西式快餐比起来，中餐的SKU 非常多，中国消费者也非常挑剔，这就给餐饮商家的经营带来了非常多的困难，新客户获取和老客户留存的成本都非常高。所以，餐饮企业会把每一分钱都算到骨子里。
在到店餐饮事业部（以下简称“到餐”）总经理王毅明看来，美团作为平台方，必须平衡客户价值、核心能力和变现方式等多重因素，算出客户在与美团合作以后产生的增量收益，并与其他替代性方案所产生收益进行比较，计算出美团为客户带来的真正价值后，才能客观评估平台应该分享和拿到的收益。
美团在对B 端商户和C 端消费者的价值获取上都保持了克制。在B 端，美团用自己的客户分析系统给商户做经营分析，教他们去分析经营报表、做爆品分析、增加招聘功能等等，虽然看起来每一个环节都可能有很大的获利空间，但这些服务当前都是免费提供给商家的。而在C 端，一旦消费层面出了任何问题，美团都会倾听消费者的合理诉求，保障C 端的利益和体验。
《中欧商业评论》深度访谈了美团多条业务线的负责人、产品负责人、BD，以及相关商户的CEO，力图窥一斑而知全豹，梳理出驱动美团近十年来保持平稳发展最重要的增长引擎。
纤维素酶液的制备：固体样品应粉碎或充分碾碎，然后过60目筛，称取试样2份，精确至0.001 g。加入40 ml乙酸-乙酸钠缓冲溶液。磁力搅拌30 min，再用缓冲溶液定容至100 ml，在4℃条件下避光保存24 h。摇匀，取出30～50 ml，离心机离心3 min。吸取5 ml上清液，再用缓冲溶液做二次稀释（稀释后的待测酶液中纤维素酶活力最好能控制在0.04～0.08U/ml）。
社会的呼吁：习近平指出，“广大青年要把正确的道德认知、自觉的道德养成、积极的道德实践紧密结合起来，自觉树立和践行社会主义核心价值观，带头倡导良好社会风气”。大学生是建设社会主义国家的后备力量，自觉培养自己的社会道德意识和社会责任意识是每个大学生参与建设社会主义社会第一步也是最重要的一步。经常参加志愿服务活动，有利于大学生社会道德意识和社会责任意识的培养。
……
铁军有一套非常严格的要求。如果BD对商家的服务态度不好，或者解决一些问题不及时，都会受到相应的处罚。例如，如果一位BD 向客户做虚假承诺，抓住就是一类违规，会被处以黄牌。同时，美团也只向商户开放了一种公对公的付款通道，而如果BD没有走此类正常通道，而是直接向商家收取现金，就属于触碰了高压线，会按照公司规章制度严厉处罚。
二具建设性的焦虑：将危机感转化为行动的能力
“如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进，那么每一年都是最关键的一年。”
CM教科书的例题一般分为“例题（examples）”“现实世界举例（real-world example）”两个模块．有理数章节“例题”模块下的题目是概念理解或运用法则的计算类基础题．“现实世界举例”模块下的例题均是与实际生活相关的应用题，该模块的特别之处在于每个例题旁边都会附有实景插图和相关背景的介绍来丰富学生的认知（如图9）．
王兴曾经说过：“美团永远离破产只有6 个月时间。”作为一位连续创业者，危机感可以说时刻伴随着他。这种危机感也内化为美团的基因。
2014 年美团年会的关键词被定义为“危机与成长”。彼时美团在全国团购市场已经排名第一，但王兴要的不只是全国的领导位置，而是要在每个城市都占有领导位置。“经过 2013 年的共同努力，我们取得了很多成绩，但如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进的话，那么每一年都是最关键的一年，这句话每一年都是对的，所以2014 年是我们最关键的一年。”他说。
创始人的危机意识深刻地塑造了美团的企业文化，包括勤俭等价值观。魏巍至今仍记得多年前干嘉伟在面试他以后带他去见王兴的场景。
魏巍在之前的外企已经拥有了独立的办公室，每天习惯了穿西装、打领带地出入高档写字楼。而当被带到王兴的工位时，他着实吓了一跳。
环顾整个办公区，打领带的只有他和保安两个人。他当时感觉整个公司文化非常朴素，但每个人脸上都充满着斗志，很有激情的样子。之后每周日开周会时，大家每人一盒便当，边吃边看数据边讨论经营情况的场景，也让魏巍觉得很有意思。
今年7 月27 日，美团外卖单日完成订单量突破了3 000 万。但魏巍如今最担心的就是团队出现浮躁情绪。他很忌讳团队里有人讲“美团外卖是行业第一”“美团是全球最大的外卖公司”等等。当浮躁情绪抬头，就意味着整个企业或者整个团队已经开始走下坡路了。因为居功自傲和不屑商业环境等对行业带来的潜在影响的认知，会导致最大幅度的行业退步。所以在开部门会议时，大多数时间都在讨论美团还有哪些服务没有做好，消费者和商户还有哪些需求没被满足，对手有哪些地方值得借鉴。
在这种危机感的驱动下，美团配送不断探索赛道上巨大的空间和商业价值，在不同的发展阶段先后推出了专送、快送、跑腿等业务形态。魏巍希望团队能一直保持一种比较饥渴的状态，一是对新生事物和未来的饥渴，二是对个人成长和组织成长的饥渴。
说美团是从死人堆里爬出来的并不为过，长期在非常苦、高竞争的行业里磨练，创始人和团队就必然会以战战兢兢、如履薄冰的心态去看待业务的演进、组织文化的形成、团队能力的建设，以及自身在行业中的竞争力。“尽管外界都觉得美团好像蛮凶狠的，但是我们其实希望比别人做得更好一点，更好地去服务我们的客户。”魏巍说。
王毅明刚加入美团时正处于2011 年千团大战时期，也是到餐业务的早期。当时必须要抢时间，因为如果在一些重要的城市没有提前布局，对手在里面卡好了点，后面的战役就不好打。所以那段时期不是六个月定胜负，而是常常三个月就会决定某一个周期内有多少家平台倒下。出差几乎是家常便饭，最夸张的时候，王毅明每天早晨醒来的第一件事就是先定位自己身处哪座城市。当时在美团的一套人才培养机制下，一个业务能力30 分、40 分的BD 通过3 个月的培养，可以迅速成长到60 分、70 分，成为一个相对成熟的BD。2012 年全年，王毅明所负责的区域交易额翻了六倍。
“六个月决定生死”，在王毅明看来，一方面是因为到餐交易规模在整个大盘中的占比不够高。
“三层四面”是美团分析业务的基础方法论：第一层看大盘，第二层看大盘的在线化率，第三层看美团在整个线上市场中的占比。美团到餐虽然已经是持续排名第一、几乎拥有着“美团即餐饮”普遍认知的线上平台，但由于餐饮业态非常复杂，既包含精致餐饮，也包括家门口的豆浆店，所以整体线上化率比较低。在目前中国餐饮体量4.4 万亿元的市场规模中，美团到餐在整个餐饮大盘的占比没有高到可以安枕无忧的程度。市场空间广阔，很难说什么时候会诞生一家公司能够更好地满足商户与用户连接的需求，对行业产生颠覆性作用。所以美团到餐对于市场一直都是保持着足够谦卑的态度，而对于竞争对手，哪怕是再小的玩家，美团到餐也会去花精力分析它们是如何理解市场、用户和商户的，它们满足了客户什么样的价值，做了哪些商业变现设计，等等。
美团大脑
CES2019 展区
六个月的生死线，另一方面也是在提醒美团到餐如何服务好自己的商户和用户。王兴有一次在高层会议上讲话时，专门为客户留了一把空椅子，以告诫大家美团是一家“以客户为中心”的公司。王毅明每周都会参加客户服务沟通会，了解美团的服务情况、美团到餐面临的问题，并会通过一些产品方案、运营流程和销售流程去解决，在最短的时间内做出响应。
目前，美团到综业务包括休闲娱乐、丽人、亲子、教育、医美、结婚、家居家装七个独立的业务部，涵盖188 个行业。到综一直在帮助这些行业的商户解决存量市场线上化的问题，凭借自身的业务能力、技术手段和平台制度让商户享受到互联网的红利，更好地引流获客，提高经营效率。
在到综所涵盖的七大业务中，目前休闲娱乐、丽人、亲子、教育、结婚五大业务都已经发展成行业第一，但张晶却时刻都在提醒团队要适度焦虑。在行业的早期，技术、商户、用户行为的变化都非常快，竞争格局尚不明朗，所以早期的领先是不具有实质意义的。这种危机感倒逼团队时刻对机会保持敏感，但当判断清楚一个事情的价值后，就要想尽办法尽快实现它。
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