合并类大学后勤社会化的困难与对策，本文主要内容关键词为：后勤论文,对策论文,困难论文,大学论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
为落实党的十五大报告所提出的“优化教育结构、加快高等教育管理体制改革的步伐，合理配置教育资源，提高办学效益”的精神，全国许多高校都加大了改革的力度，尝试进行校际间的联合与共建，其最高形式即为多学院的合并，出现了以浙江大学、南昌大学、扬州大学等为代表的合并类综合性大学。这种宏观上的调整旨在通过合并办学达到校际之间以及学校与地方社会之间实现优势互补，用尽量少的投入获得尽量多的效益。短短几年的实践，已给全国高教改革带来了勃勃生机，其形成的1+1＞2的共生效益，已得到教育部以及地方各高校的认同。 与此同时，高校内部教育体制改革也带动了高校后勤的改革。后勤服务工作的社会化既是后勤改革的方向，也是后勤改革的基本目标，而合并办学这一新形式更是给高校后勤社会化改革带来了契机。结合一些高校改革实践，可以看到，合并作为教育体制改革中一种新的形式，启动之初，必然出现种种错综复杂的矛盾，但在经历了种种困难之后，最终它将推动和加快高校后勤社会化的进程。
一、合并办学过程中后勤改革遇到的难题
在多学院合并办学的过程之中，后勤作为学校内部的保障系统，其管理的各个方面都与教学、科研及师生员工生活密切关联。合并调整不可避免地会出现一系列新的矛盾。主要表现为：
1.体制调整难以到位
合并办学作为高校教育改革中一种新的形式，在它运作过程中必然要产生新旧体制的冲撞。为了形成合并以后统一的办学体制，学校往往首先是进行机构、人事、财务、学科等与办学密切关联内容的调整，尽管调整中也有相当的难度，但相对后勤而言较易统一。高校的总务后勤工作面广量大，内部体制结构复杂，合并前各学院后勤运行机制也是各不相同，且原有后勤改革进程多有差异，在这样的复杂背景下，学校领导往往要考虑后勤作为学校的保障系统，其稳定对于整个学校具有举足轻重的地位，故而轻易不敢冒进。这就使合并办学初期的后勤管理体制难以快速调整到位，即使要出台改革举措，亦要以稳定大局为前提而采取平稳过渡的保守政策。
2.制度规章滞后出台
尽管各学院总务处在进行了10多年的后勤管理改革中抓服务质量、抓规范化建设，已形成了相对完善的内部管理制度，但其制度本身往往都是适应原有单个学院实际情况所制定的制度，共性之外带有许多个性的内容。随着新的统一体制正式形成，各种新的问题不断产生。如进行按学科群组建新学院以后，原有学院取消法人资格，成立二级学院，出现多学院共存的校区，校产、房产的分割问题、公共机构的设置问题、离退休人员的医疗问题、教职工住房问题、子女入托收费问题、教师跨校区授课问题等等。有的是可预见的，更有许多是无法预见的，使得学院之间的原有规章相互矛盾抵触，更有一些新的矛盾无章可循，不得已使后勤工作在合并初期呈现头痛医头、脚痛医脚的状况，进而不断滞后更新制度、出台文件，以期逐步实现管理规章的统一。
3.跨区管理难度加大
合并办学，就是要针对高校区域设置、学科层次设置以及办学体制划分的不合理进行重新归类、合并。要精简管理机构，使原来多个学院变为一个管理实体。从加强统筹管理、精干机构上讲起到了积极的作用。但由于合并，管理的范围扩大，同一个大学中两个学院各自处于不同的校区，可能会相距很远，领导班子对各个学院的后勤情况包括干部配置、人员状况、经济实力、资产结构等多方面情况均了解不深，再加上有的合并类综合性大学实行“独联体”式的合并，或以多轨体制运行，使学院总务有的隶属学院代管，有的则以校区为块，自成一体，不属学校后勤统一领导之下，即使行政上统一了体制，但具体的管理工作容易造成脱节。这就给后勤管理工作力求迅速、及时、务实、到位带来了难度，信息反馈不够灵敏。
4.资源经济不能平衡
合并前的各个学院后勤部门，根据各自校情都程度不等的进行了后勤管理改革，或单项承包、全面承包，亦或企业化管理，创办实体等，每个学院后勤都已形成了一定的经济基础。尤其是起步早的学院，政策用得足、用得活，创收较多，经济实力较强；有的学院则相对较弱。经济实力是高校后勤进行社会化改革的主要基础之一。由于总务工作自身包含管理、服务、经营三大职能，故学院的合并不可能在短期内立即改变各个校区总务的经济资源状况。如基础设施的新旧、奖金发放的多少、各项经费补贴的高低等。这种状况在总务处实施实质性合并的过程当中不仅带来了校区之间的不平衡，实际上也形成了后勤职工经济收入的不平衡。不属一个校总务处，彼此之间无攀比条件，一旦合并之后，就可能出现创收多的贴补创收少的现象，进而影响部分后勤职工的工作积极性，增加了后勤管理人员思想政治工作的难度，成为合并办学的又一阻力因素。
二、合并办学给高校后勤社会化创造机遇
高校后勤的社会化，是指使高校后勤活动成为整个社会后勤活动的一部分，即将学校的后勤系统通过分流的办法纳入社会市场体系，建立由政府主导、社会为主、高校选择、适应办学需要的市场化服务体系，让学校后勤逐步与教学、科研工作分离，发展成为独立的新兴的涉教经济实体。应该说，目前高校实施联合办学，已改变了过去单一学院后勤的封闭式管理模式。而为了进一步适应改革的需要，高校后勤向社会化方向发展的问题已摆上了议事日程。
1.合并办学促成学校统包局面难以继续
通过多学院的合并，新的联合体以独立法人资格出现，原各学院的管理体制都有了实质性的变动。后勤作为其中的一个职能部门，也相应统一归口到学校总务处统管（少数高校实行由原学院、校区代管，只能作为一种过渡形式，最终要进入到一个总务处统管之下）。由于原来各个学院的后勤自身系统庞杂、统包内容过多，致使后勤人员多，给学校经费开支形成很大的压力。这就势必要求后勤必须进行人员的分类、分流，打破原有高校传统的统包局面。在保证学校后勤正常程序、正常管理前提下，要求总务处积极挖潜，实施管理体制和运行机制的全面改革，充分发挥后勤的经营职能，从有偿服务起步，首先占领校内市场，进而扩大经营能力，建立经济实体，同时使后勤人员或自我经营、自负盈亏，或承包服务，租赁经营，以期达到人员分流之目的，减少学校的经费投入。
2.师生员工经济、心理承受能力逐步提高
后勤社会化在某种意义上说，意味着师生员工来自后勤的福利性服务逐步减少，依价值经济规律所进行的经济往来日益增多。但随着生产力的发展，生活水平、生活质量的普遍提高，已使得广大师生员工对后勤服务的商品意识有了较高层次的理解。广大教职工对服务的价值及其利润已趋于认同，具备了一定的改革心理承受能力。这就使得后勤社会化改革在涉及经济利益方面按市场价值规律进行调整时，来自服务对象的舆论压力较改革初期有所缓和。
3.后勤自身发展积累了经验，创造了条件
10多年来，高校后勤改革卓有成效，已为今后的改革发展奠定了坚实的基础。几乎所有的高校都有程度不等、内容不同的改革举措。高校后勤改革往往都是从膳食改革起步。从提取伙食管理费，实行承包制，到划分独立核算单位，开展多项经营，甚至扩大对校外服务，为教职工服务等。在“龙头”的引导之下，后勤改革随后又逐步扩大到运输、接待、物资、维修、校园管理等后勤各个职能部门，依照膳食改革的模式和经验，结合自身系统的特点，也开始了由提供服务、适当收费，到经济独立核算，实行半企业化向实体的过渡，同时配套完善改革方案，通过创收、积累资金、逐步扩大规模，直至形成相对完善的经济实体，为最终实现社会化创造了条件。
4.合并统一，为“资源共享、优势互补”提供可能
实行高校联合，既是一种社会行为，也是一种经济行为，其合并应该说是受到社会效益、经济效益双重驱动的。在多学院合并进程中，常听到“资源共享”和“集团效应”的提法，这种资源本身，包括了人力、物力、财力三大因素。正是合并促使了“资源共享”成为可能。各学院依托本校区优势形成的“拳头”项目，如今在一个总务部门领导的统一指挥下，可以跨校区通过各自的交流，真正实现优势互补。如农学院的绿化、医学院的医疗卫生、建工学院的基建维修等。除了依托学科优势之外，原各校区后勤系统在某一项目，某一方面的管理、经营上有领先之处；在业务、技能、服务水平上有独到之处的，均可以在统一后勤领导的协调之下，相互学习、交流，共同提高后勤管理水平。另外，合并办学可以克服原有条块分割所形成的规模小、资源浪费现象，可以通过合并产生规模效应、集团效应，在精心培育校内市场的同时，进而开拓校外市场，利用综合优势，参与市场竞争等。我们认为，高校后勤也正是通过校区之间的合并而使得后勤的综合实力得以提高，形成集约规模，整体推进，产生出1+1＞2的效果。
三、合并类综合性大学后勤社会化的改革思路
合并类综合性大学是由多学院联合归并形成的一个法人领导下的教育实体，伴随着学校总体改革，必然也要触及到学校的后勤保障体系。在合并办学的初期，后勤要实现社会化改革，应从以下几个方面入手：
1.加速后勤管理体制改革
由于合并前的各学院原有的后勤管理服务体制不尽一致，因此必须尽快实行统一管理，总体模式采用“小机关、多实体”。同时考虑到多学院跨校区的复杂性，在前期应实行“条块结合”的管理运作方式。所谓“条”就是按行业分类形成的纵向管理体系，“块”就是以校区按地域划分的后勤小系统。我们认为以条为主，便于后勤行业职能的转变和发展，也便于宏观管理，但同时又不能放弃“块”作为校区范围内行政上对学院及对外的协调管理职能。我们从后勤社会化的要求看，按条管理有利于形成“小机关、多实体”的管理框架。因此，按行业分类的纵向管理是其后的发展方向。
2.实现服务运行机制转变
在统一体制的前提下，在加强成本核算，完善承包制的基础上要建立与社会主义市场经济相适应的后勤运行机制。可选择各学院多种运行方式中最科学、最可行的方式在全校推行。从经费管理上，要变拨款制为收费制，把能够下达的后勤各项经费都分给用户，由后勤通过自身服务来回收，建立一种靠市场驱动的运行机制。对维修、运输及膳食等服务行业，采用引进招标、租赁承包、划小核算单位等多种经营服务方式，引入竞争机制，提高经济效益，充分调动后勤职工的劳动积极性，使我们的管理运行机制逐步向市场经济体制靠拢、接轨。
3.加强基础建设、增加投入
对于合并类综合性大学，有计划地加大对后勤基础设施的建设投入，尤有必要。特别是一些原来专科类学校，条件差、底子薄，一下子进入到综合性大学，且要承担较重的教学科研任务，没有硬件基础，是不可能实现的。另一方面，从后勤社会化对后勤自身基础设施的要求来看，必须要有较强的经济实力和后勤基础设施。后勤社会化最终要实现后勤与学校的分离，使后勤系统纳入社会第三产业。但要认识到后勤社会化有个渐进的过程。目前，学校要随着教育事业的发展而对后勤基础设施增加投入，同时总务处也要加大改革力度，增加和引进创收机制，发展后勤产业，力争减少学校投入，对学校有所贡献。
4.横向联合开拓内外市场
多学院的合并为学校后勤实现校际横向联合、扩大市场拓开了极好的前景。过去是“校校办后勤”，本位经营、分散采购，加大了成本，造成资源浪费。总务处在实行统一管理后，可按行业组成经营性的管理服务中心，实行统一采购，形成规模效应，以降低成本。如饮食中心的煤、粮、油、肉等大宗物品，医疗中心的所有药品等，通过联合统一，可以实行市场统筹、批发经营。在占有校内市场的同时，还要依靠后勤联合的力量，利用自身优势，扩大对外服务。如医疗服务、饮食快餐、装饰工程、运输服务、幼儿教育、超市服务、绿化工程等等，既保证对校内师生服务，同时还要借助于合并的优势，有效地参与市场竞争，增加创收，以期提高后勤整体经济实力，向后勤社会化过渡。