创造市场新思维，本文主要内容关键词为：新思维论文,市场论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国目前已建立社会主义市场经济的基本框架，形成了买方市场形态，企业间竞争也日益激烈，但各行业的竞争层次普遍不高，竞争者常挤在一处狭隘的角落里打价格战，缺乏创造市场的新思维。本文结合国内外企业开辟新市场的案例进行研究，以期对我国企业创造市场提供新思路。
一、市场细分的创新思维
市场细分是一种重要的营销策略，从创新的角度来看，它有以下两种思路：
1.填补空缺思维
当买方市场格局形成时，从市场总量来看，大多数商品已达到供求平衡甚至供过于求的状态。但通过地理、人口、心理、行为等变量细分市场，我们常发现一些隐藏在需求“总量饱和”背后的“空缺”，在“空缺”中消费者总有一些需求未得到满足，它为我们开辟新的市场提供了前提，企业可以从中选取适合自己能力、地位的“空缺”，作为自己的“填补对象”，进而改进产品或开发新产品，满足“空缺”中消费者未满足的需求，把这部分“处女地”变为自己的新市场。
海尔正是以“填补空缺”方式开拓新市场的成功典范。20世纪90年代中后期，海尔按地理变量细分了冰箱市场，它们发现上海市场区别于北京市场的是，顾客普遍家居面积较小；从审美观来说，上海人偏爱纤细、玲珑的外型。当时市面上缺少这种“特殊”型号的冰箱。发现这一“空缺”后，海尔设计了瘦长型“小王子”冰箱，以满足上海消费者潜在的家庭需求和审美需求。产品一推出，立即轰动了上海。（注：厉以宁、曹凤岐主编：《中国企业管理教学案例》，北京大学出版社，1999年10月第一版，第8页。）在美国的冷柜市场上，GE、惠而浦等大企业的产品已占有相当高的市场份额，但其产品都是200升以上的大型冷柜，160升以下的小型冷柜在市场上很难买到。若以人口为变量细分市场，可以发现，随着“核子”家庭的大量涌现，美国已经成为“小家庭”占主导地位的社会结构；而且美国的留学生规模远大于其他国家；美国市场对小冷柜的需求存在一个大“空缺”。海尔及时向这个市场推出了60-160升系列小冷柜，在纽约头2个月就创下了一万多台的销售业绩。（注：黄金旺，“避免恶性竞争，提倡理性竞争”，《航天工业管理》，1999年第10期。）
2.利益细分思维
利益细分，就是根据行为变量中消费者购买产品追求的不同利益，来划分消费群体，它是通过问消费者“内心想要什么”来帮助企业寻找市场机会。消费者希望从购买的产品中获得什么样的满足？这与消费者的经济状况、社会地位、生活方式、所处文化环境及个性偏好等条件有不同程度的联系。它既是市场细分行为变量中的一种，也是一项综合性的划分依据。发现需求能帮助企业进一步认识自己所面对的顾客，了解他们购买产品所寻求的利益，从而更具针对性地改进、研发自己的产品或服务。比如，上海“培罗门”牌西装设计比较平淡，但面料精细，经久耐穿，定价不菲。其成功的原因，就是对高档时装市场的顾客进行了利益细分，最大限度地满足富有阶层的名牌情感和价值追求，而对消费者不热衷的“新颖款式”等利益则大胆予以舍弃。
二、“跨越”思维，创造价值
“填补空缺”和“利益细分”的局限性在于：第一，没有脱离企业自身产品或服务所在的行业。企业将视野局限于行业内的竞争，缺乏“出格”的眼光与触觉，这将对企业向更高的目标发展形成阻碍。第二，缺乏“动态”看问题的眼光。虽然填补空缺和利益细分适应了消费层次日益分化、消费者意识日益成熟等市场环境的变化，但只停留在“适应”层面上，缺乏“领导”潮流的主动性。这对企业进一步提高竞争水平不利。因此，我们需要探索一些“跳出框框”的思维方式，以下两种思维便是可能的方式。
1.横向跨越：跨越替代产业
企业的竞争对手不仅包括本产业的其他企业，还包括提供替代产品和服务的其他产业中的企业。顾客在作出购买决策时往往会本能地在替代产业的商品中权衡比较。当自己作为顾客选择产品或服务时，这样的思维对我们来说并不陌生。然而，当我们站在卖方立场上时，却容易忽视顾客的这种本能的反应。企业往往更多地看到同行业中企业的激烈竞争，较少去考虑他们的顾客是如何在替代产业中作出取舍的。在同一产业中，一种产品价格的变动，型号的改变，甚至一个新的广告计划的推出都会引发产业中竞争对手的巨大反应，但同样的事情若发生在替代产业中，其引人注意的程度就明确降低了。在替代产业间，蕴藏着巨大的市场空间，它为企业创造新的价值提供了机会。
图1
这种跨越替代行业的思维过程我们可以通过W.Chan Kim和Renee Mauborgne的价值曲线分析法来表述（见图1）。跨越替代产业，是一种跳出行业框框进行横同发散的思维，它使我们不为行业内部的竞争所蒙蔽，在更广泛的层面上考虑潜在竞争对手的优势，通过价值曲线分析，开发更具竞争力的产品，利用新价值的创造赢得竞争优势。
2.纵向跨越：跨越补充产业
跨越补充产业，是一种纵向发散的思维过程，同样能为企业创造新的价值提供帮助。我们使用某种产品或接受某项服务的过程往往不是孤立的，会受到其他一些产品、服务的影响。比如，出门渡假，首先牵涉到旅游产业。但是，诸如银行的异地存兑业务（便于游客消费）、家庭宠物的寄养业务（免除游客后顾之忧）、邮政信息业务（寻呼外出留言、明信片）等，虽然表面上不属于旅游业的范畴，却常常影响旅行者对旅游时间、地点、方式的决策。所谓“跨越”补充产业思维，意味着企业应更全面地分析自身产品或服务的状况，包括一些与其有密切联系的补充产业。一种简便的思路就是考虑顾客在使用本产品之中、之间、之后还有哪些需求，据此完善自己的产品或服务，尽量使它更全面地满足顾客的需要。
我们所调查的上海钱柜KTV视听歌城（以下简称钱框）的做法，就是跨越补充行业满足顾客需求的成功例子。随着有关音响设施在家庭的迅速普及和公款消费的减少，歌厅的客源急剧下降，市场呈现日益萎缩的态势。许多竞争者采取的措施是通过提高服务水准和进行豪华装修来招徕顾客，但导致价格居高不下。钱柜却跳出了这些行业的传统竞争要素，把思维拓展到补充产业领域。首先，改变了一般歌厅分设大厅和单间的设置方式，去除了大厅这种形式。因为大多数顾客实际上并不喜欢在众人面前唱歌，只是在包间费用过大时才会做出退而求其次的选择。其次，在每个单间内，它削减了一些对顾客效用不大的豪华装饰，同时利用一套网络式的点歌系统，让顾客自行操作，从而减少了服务人员的数量。在音响设备和歌曲数量方面钱柜则加大了投入，增强了效果。再次，钱柜自制了多种饮料，免费赠饮，在就餐时间，它还提供一些简易食品让顾客免费就餐，饮品和食物均不限量，让顾客自助获取。这些饮料和食品本身成本不高，自助形式进一步减少了服务人员，就餐又能增加人们娱乐的时间，因此总的支出几乎没有增加，但顾客的效用却得到了极大的提高。最后，它还开辟出场地为顾客提供免费停车处，以吸引远途的消费者。通过以上改造，钱柜创造了一条全新的价值曲线，给消费者带来了效用的跳跃式增加，因此在整个行业萧条的大背景下，钱柜仍然生意兴隆，在上海已经有了多家较大规模的连锁店。
钱柜成功的原因何在呢？显然是它突破了“行规”的思维。我们可以运用价值曲线的分析方法来表述这一跨越补充行业创造价值的思路（见图2）。
图2
“跨越”补充产业的思路，也跳出了行业的限制。企业通过纵向考虑补充产业的服务内容，适当地与自身产业相结合，为顾客创造新的价值，以更全面的服务来吸引更多的消费者。
三、“超越”思维，领导市场
跨越替代产业和跨越补充产业思路的共同点，在于跳出了本产业的局限。前者结合了替代产业的优势，开发出更具竞争力的新产品；后者融入了补充产业的要素，全面满足顾客。它们都将重心从关注行业中“硬碰硬”的竞争转移到新价值的创造上来，通过自己更完善的产品、服务来赢得更多的消费者，以此开拓全新的市场，获得竞争中更有利的地位。但是以上讨论仍然限于对外部环境作出分析，根据市场出现的新情况改进自己的策略以适应变化及发展。然而，仅仅这样“被动”地适应环境，只能是环境变化的追随者，无法领导潮流。如何才能捷足先登，把握竞争的主动权，成为市场的领导者呢？以下的“超越”思维，可以给我们一些启示。
1.横向超越：“超越”空间
一个人看问题时往往难以避免自身所处环境的局限，这对认识新事物、了解新动向、获得新思路、形成新构想是极为不利的。因此，应当“超越空间”观察事物。这里所说的空间，主要是指地理位置及时间上的“空间”。
让我们来看看诺基亚(Nokia)移动通信公司的例子。诺基亚是芬兰的一家百年老店，以生产胶靴起家。1960年，诺基亚开始投入电信产业，1992年全力经营移动电话。对于这样一家高科技的企业来说，其业务的拓展很大程度上取决于能否跟上时代潮流。然而，诺基亚公司地处芬兰，远在“天边”——北极的外缘。这样的地理位置是公司追随地球另一边新生活形态和趋势的一大障碍。诺基亚的做法是，将芬兰的设计人员派到世界各地——美国加州威民斯(Venice)海滨、英国伦敦国王大道，或者其他代表世界时尚与全新生活方式的地方。置身于新的文化环境中的设计人员，改变了他们获得经验的基础，超越了自己原本所处的空间，转向从“全世界”寻找灵感。他们终于使诺基亚走出了新路——彩色移动电话诞生了。大红、橘黄、粉蓝……斑斓绚烂的色彩，代表着新一代手机消费者的时尚与个性，引导了全新的手机消费观念，也为诺基亚公司开始了全新的市场。（注：加里·哈美尔(Gary Hamel)：“让股东发财的有效战略”，《财富专题精粹》(The Best of Fortune China)，世界图书出版公司1999年9月版。）
可见，“超越”空间，意味着将眼光扩展到自身地域范围之外，在迥异的环境里，从不同文化的碰撞中，获取截然不同的看问题的方式。由于视野的拓展，信息量的获取也相应增多。当我们对新生事物的认识达到一定深度时，我们就能敏锐地判断出事物的发展方向，率先诊断出时代的脉搏，产生领导潮流的新构想。
2.纵向超越：“超越”时间
“空间”的超越，可以带来思维方式的转变，带来看问题的全新视角。但仅仅这样做是不够的。因为超越空间只能为我们把握事物发展的方向提供一种可能性。即便我们获得足够的积累，也常常需要依赖“灵感”的帮助。而“超越”时间，意味着在认识外部趋势变化的同时，主动地参予塑造自己的未来，使之符合外部变化的趋势。
从今天市场传递的价值推测明天它可能传递的价值，从今天可观察到的潮流中发现新的启示是完全可能的。超越时间，推测潮流的过程，应当是一个置于严格的方法之下的系统过程。要判断某种趋势能否作为企业新价值曲线的基础，必须看其是否对你的企业起决定性作用，是否不可逆转，是否有明确的轨迹指明发展的方向。我们在任何一个时间点上观察，都会发现许多趋势，如技术上的跳跃性发展，新生活方式的显现，社会制度或社会环境的转变等等。但通常只有一两个趋势会对企业产生决定性的影响。因此，我们要把握那些起决定性作用的趋势。比如，欧洲货币的一体化进程，欧元代替欧洲多元货币的这一过程一直沿着稳定、明确的轨迹发展，这就是一种起决定作用的、不可逆转的、发展方向明确的潮流。对于金融服务行业而言，新的市场空间可能从中诞生。
超越空间，指的是跳出自身地域的界限，放眼世界；超越时间，则是指跳出自身时代的局限，放眼未来。如果超越时空进行思考，企业不仅能获得全新的看问题的眼光和视角，更能走到外部环境变化的前面，在为消费者创造新的价值的同时，成为市场的先导。
四、大规模专门定制：数字化时代新趋势
从跨越行业到超越时空，我们已经讨论了一些引导企业跳出框框的思维方式。随着知识经济时代的到来，“网络”作为企业参与竞争的重要手段正在登上历史舞台，一场静悄悄的革命正在改变制造产品和提供服务的方式。既然我们应“超越”时间看问题，就应认识到，商务模式向数字化转变将是一个不可逆转的、对众多企业产生巨大影响的潮流。为此，研究与之相关的思维模式的转变，对于我国企业迎接新世纪全球化竞争的挑战是完全必要的。
1.“大规模定制”的含义
手艺人（裁缝、鞋匠）为特定的顾客专门生产特定的产品，满足他们个人的需求，这是“专门定制”。从企业经营的角度来说，“大规模生产”无疑是比“定制”更具吸引力：规模效应使生产成本大大降低，充足的库存能及时满足定货需求，这为企业带来了高效益。因此，有人将“大规模生产”视为“20世纪的组织原则。”大规模定制，是指在大规模生产的基础上单独设计某种产品，以符合每位顾客的特定需求（注：安德鲁·苏维尔(Andrew E.Serwer)：“迈克尔·戴尔彻底改变了计算机世界”《财富专题精粹》(The Best of Fortune China)，世界图书出版公司1999年9月版；《国际市场》2001年4月刊。）。时至今日，定制营销正以大规模定制的形式卷土重来。“大规模”与“定制”这一看似矛盾的组合，体现了数字化时代制造业和信息业飞速发展为企业带来的新机遇。
2.“大规模定制”的经营模式
我们可以通过戴尔计算机(Dell Computer)的著名案例，来认识大规模定制的经营模式。如今的戴尔公司，每年生产大约400万台个人电脑、笔记本电脑、服务器及工作站，但其生产仍遵循当年“宿舍企业”沿袭下来的那一套思路——“只生产顾客下了定单的计算机。”所不同的是，更多产品是卖给企业用户而不再是个人用户。客户只需拨打公司付费的800电话或是在公司的网址上登录，提出自己的机器配置，等待公司报价出现在屏幕上，输入信用卡号，按回车键就完成了。戴尔公司接到订货信息，通过先进的后勤管理软件迅速传给相关部门；供应商在一小时内将配件运送到装配车间；组装中的微机在各个零库存、零积压的工厂间快速流动，36小时后，按订货生产的微机就完成装配，可以发货了。
“大规模”与“定制”，就这样通过先进的信息技术和制造技术完满地结合起来，成为一种既能满足顾客特定需求，又充分利用高科技手段有效的数字化生产经营模式。凭借它，戴尔占领了个人微机市场的大量份额，成为Compaq、IBM的有力竞争对手。（注：同注①）可见，与大规模定制相关的种种技术都对企业乃至社会的科技化、信息化水平提出了很高的要求。对于我国现阶段大多数企业来说，由于各方面条件的限制，要尝试大规模专门定制或许有一定的困难。但是，我们仍可以从“大规模专门定制”模式中提炼出一些新的思维方式。
3.“大规模定制”的思维内涵
(1)逆向思维。所谓的逆向思维，是指“大规模专门定制”往往从消费者这一产品的最后使用者入手，了解其需求偏好及需求时机，接着由终端反向往前，推出企业的生产、营销决策。这样，企业便无须准备大量库存，可以灵活机动地控制生产。同时，由于产品能满足顾客的特殊需要，顾客满意度也将得到大的提高。这种完全以“顾客订单”为动力的模式，对于技术的依赖程度是很高的。因为信息的传递、生产的控制、资源的配置等各方面无不需要先进科技手段的帮助。对于这种“一切从顾客开始”的思路，我们仍可加以利用。
(2)市场分割的极端细化。所谓市场分割极端细化，是指“大规模定制”实际将市场最终细分成了“只有一个顾客的市场”。这种市场细分的极限形式就是着力于为某一特定的客户生产独一无二的产品，最大限度地满足顾客的个性偏好。在当今消费者日益追求“与众不同”的时代，这代表了一种符合人们心理变化的趋势。
可见，“大规模定制”较之以往的经营生产，无疑是一种更“人性化”的模式。企业与顾客的关系由“以一对多”转变为“以一对一”，二者在不断沟通中达到信息的充分交流。企业对顾客的重视以及对其人格的尊重也由此得到体现。顾客效用的最大化与企业利益的最大化在更高的层面上统一起来了。这便是“大规模定制”的精髓所在。数字化时代“大规模定制”不仅体现了信息时代的技术支持可能为企业带来更多的机遇，更向我们展现了一种顺应时代需求的经营理念——无论是逆向以顾客为起点的经营方式，还是将市场细分到极限仅为一位顾客制造产品的经营手段，其包含的理念是相通的。即要最大限度地满足每一个顾客的特定需求，体现对每一位顾客的关注。这样，企业就可能从根本上获取顾客，创造市场，赢得竞争。