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在竞争激烈的酒店行业，如家，作为中国经济型酒店行业的领先者，闯入了一片浩瀚的蓝海。从2001年的11家酒店，到2008年2月签约464家酒店，在一些同行还没有反应过来的时候，如家已经全国布点、遍地开花，扩张速度之快令业界瞩目。
许多同行和观察者对“如家模式”的成功仍然充满好奇，尤其是对如家在高速扩张的同时能始终保持服务优良、价格经济非常感兴趣。事实上，如家成功的秘诀绝不仅仅是发现了经济型连锁商务酒店这一巨大的市场空缺。其在人力资源管理，尤其是员工关系与企业文化方面的成功实践，恰恰是支撑和推动整个企业高速扩张的重要法宝，从某种意义上说，管理与文化才是如家不可复制的竞争要诀。
秘诀一
将低成本原则应用于组织管理
作为一家经济型商务酒店，如家在成本控制方面有着非常高的要求，也积累了丰富而独到的经验。如家提出的口号是“五星的服务，四星的大堂，三星的品质，两星的价格”，为了能够在两星的价格下提供高品质服务，如家可谓“锱铢必较”。
如家硬件的标准化、低成本已经为业界和消费者所熟悉，然而，如家的另一个法宝却并不广为人知，那便是贯穿于人力资源管理全程的，具有如家特色的员工关系建设。从某种意义上说，硬件上的节省都是容易做到的，并且只要标准化便能够实现快速复制。但是，人工成本如何节省、节省人工成本之后如何做好人力资源管理、如何通过人的因素支撑如家的高速扩张，这些问题却不容易解决。如何在低成本战略和快速扩张的前提下进行人力资源管理，并维持良好的员工关系呢？
扁平的组织结构
要做到人力资源的低成本、高素质，如家的第一个秘诀是削减组织层级。这一做法不仅仅是为了打造一个“经济型”的组织结构，同时也是如家企业文化的体现。
如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别：店长作为酒店的最高负责人，是第一个级别；值班经理、店长助理、客房主管，这是酒店的管理团队，他们构成第二个级别；基层员工是第三个级别。如家在管理上没有复杂的内部流程，要求所有问题都在三个层级内解决，不再专门安排领班和部门经理。
同时，如家不设置专门的销售部、营运维护部等其他酒店常见的部门。道理很简单，如家认为这些部门不能直接产生效益，因此应当尽可能缩减，但营运维护和市场营销的职能并不是就取消了，如家总部负责一部分营销工作，例如大客户的管理，呼叫中心的管理等，而更直接的营销工作是交给二三线城市的各个酒店自行负责。尽管分工方式有所不同，但酒店中的各种职能依然“麻雀虽小，五脏俱全”。
事实上如家的文化倡导的是尽可能少的层级结构和行政报告关系，人与人之间营造简单平实的氛围，而这种文化正是与如家的业务经营相匹配的。
“一专多能”的员工队伍
许多企业存在的机构臃肿、人浮于事等现象，在如家是见不到的。一方面固然因为组织管理层级和机构设置都已经实现高度简化，而另一方面的原因，便是如家的每一名员工，上至店长、下至保安，都需要做到一专多能。人人有事做，人浮于事的现象才能得到根除。
在如家，每一名员工都不是仅仅负责自己专门负责的一块工作，而是会承担更广范围内的职责，并且公司提供机会让员工尝试不同岗位的工作。一般来说，经济型酒店的值班经理相当于星级酒店的前厅经理，但是在如家，值班经理所负责的工作还不仅限于前厅的管理工作，他需要承担一部分销售工作，例如推销嘉宾卡、利用淡季时间拜访酒店周边社区的重要客户、与一些商务客户洽谈和签订合作协议、争取把常客变成会员等等，诸如此类的工作都属于前厅经理的职责范围，而公司也向相关的员工提供非常明确的操作方法和技能培训。这样一来，尽管如家的人员编制很少，甚至见不到专职的销售人员，但其销售和市场工作却丝毫不受影响。
除了管理人员，如家的基层员工同样具备多种技能。许多店面都不设专门的保安，而由其他岗位人员兼任，又或者保安需要身兼多职，从某种意义上说也不是专职的保安人员；如家的维修工往往通晓多种本领，除了负责水电维护，还懂得电脑维修。技能丰富化的要求不仅仅为公司节约了人手，降低了人力资源成本，而且也为酒店员工，特别是从事操作性工作的基层员工提供了一个更为广阔的职业发展空间。
专门的员工关系管理
如家有一句口号：只有服务好员工，员工才会满意；只有满意的员工，才能为顾客提供满意的服务。作为服务性企业，如家发展到今天，员工队伍庞大，管理起来比较困难，员工关系管理，作为整个企业人力资源管理的一项职能起着很好的润滑剂的作用。在很多企业，员工关系管理只管劳资纠纷，但在如家更多的是希望通过员工关系管理的作用，来推动、提高员工的工作效率，目前已经把员工关系作为一个独立的职能划分出来，将对于员工的关怀扎扎实实地落到实处、做到细处。比如员工结婚，有的企业会提供给员工一些福利，如报销一些费用等，但是如家会专门给员工准备一份礼物，在结婚当天亲自送到员工的婚礼上，让员工切身感受到公司是很真诚地给他以关怀和祝福。这不仅让员工感受到企业给予的温暖，而且员工工作效率的提升从另一个角度来说也是节省了一定的人工成本。
目前，对于员工关系管理，不仅仅是HR部门自己做，如家把对员工的关怀变成一种文化，让每一个管理者都来推动员工关系管理，倡导管理者的亲力亲为，甚至连CEO都会亲自赠送员工礼物。
秘诀二
从“前台”到经理的人才策略
目前，国内的经济型连锁酒店普遍面临人才短缺的挑战，许多酒店由于发展太快，面临着招人难、留人更难的局面。如家在五六年间企业规模经历了几何级数的增长，而此过程中，人员储备始终没有成为掣肘，这要归功于如家“双管齐下”的人才策略，吸引和留住了很多优秀的员工。
社会招聘是如家补充人员的第一个途径，人员招聘进来后通过培训和在岗实习，成为如家可靠的管理储备人才；另一个途径就是，如家在整个公司内部培养和选拔管理人员，不拘一格地从基层员工中选拔有潜质的优秀人才。
如家的不少管理人员都曾经婉拒过前来“挖角”的同业朋友，这不仅仅是因为如家内部团结亲密、平易近人的文化氛围，更是因为他们看到了如家在高速发展中提供的丰富机会。前文讲到如家采取的是扁平的组织结构，但是如家从来都不缺乏员工晋升的空间。在华中区，如家一年之内从4家酒店扩张为30家酒店，在山东省，从9家很快发展到30家，而在东北区，也从去年的11家发展至20多家。如家的基层员工和管理人员都在努力提升自身能力，迎接业务挑战，随时准备着从今天的店长成为明天的城市经理、区域经理。这种令人激动的发展空间和晋升速度在行业内的众多企业中并不多见。这也是如家用人、留人的一个秘诀。
2007年8月，如家的一次“未来经理人”评估会在北京和上海举行，许多参加评估的员工一碰面，就发现彼此并不陌生，原来这些员工都曾经在某个区域一同工作，此后又在公司的快速发展中被派遣到不同的区域，他们有的做过酒店前台，有的做过客房服务，但经过3到5年的锻炼，都已经各自从操作员工走上管理岗位，从而有机会参加公司对储备人才的评估。
这套“未来经理人”评估就是如家对培养人才的评估机制，在大批量培养人才的同时，也必须辅以相应的考核机制，“未来经理人”评估基于素质模型构建，整个评估过程由人力资源部门和运营部门的高层管理人员亲自担任评委，通过一系列科学方法考察员工的领导能力、人际沟通能力、团队意识和业务知识。评估从开始到现在已经开展了六届，为公司陆续提供了六七十名管理人才。
秘诀三
多渠道促进和谐的员工关系
许多公司在创业初期，内部氛围非常亲密，而随着公司业务的发展、组织的壮大，人与人之间的关系却逐渐疏远，甚至当年一同共事的员工也变得不再熟识。如家在近几年的迅速发展中同样面临着维系感情纽带、营造良好员工关系的挑战。
为了在公司内部创造一种和谐的员工关系，如家非常注重企业文化的建设，尊重员工的意见，把对员工的关心落实到实际行动中。
“草根会议”营造沟通氛围
管理员工关系，必须首先了解员工的真实需求。如家经过调查发现，广大基层员工的需求其实还是以解决温饱、得到尊重、感受关怀为主，因此，如家除了为基层员工提供丰富的工作体验和快速晋升的渠道之外，更强调针对绝大多数普通员工的沟通和精神关怀。从2005年开始，如家启动了俗称“草根会议”的员工基层委员会，至少每半年一次将若干店面或一个城市的基层员工集中起来，在自己的酒店中召开全体会议。会议上员工畅所欲言，而参加会议的人员中除了基层员工就是如家的高管，甚至CEO，却不包括酒店店长或经理，为的是避免员工有所顾忌，确保高层能够直接倾听一线员工的意见和看法。从2007年开始，“草根会议”成为了如家所有区域的统一做法，也成为了体现如家文化的一种方式。
通过“草根会议”，如家的任何一名普通员工，都有机会与CEO直接面对面交流。事实上在过去的多次会议中，员工们还提出了不少改良酒店服务的建设性意见，例如有维修工针对管道改造提出了节省成本的方案、客房阿姨提出用不同颜色的毛巾区分擦拭的功能，这些细致的改进都是高层管理者很少考虑到的，如果没有这种畅所欲言的氛围，这些细微但重要的改进，几乎不可能在严格的标准化要求下得到实现，更不可能被迅速推广到整个公司，成为标准化规范。
满意度调查改进管理水平
如家从成立开始就十分注重从员工的实际需要出发制定和改进管理办法，每年都会进行一到两次员工满意度调查，由人力资源部主推，调查内容每次也会根据公司所关注的重点作相应的调整。内容与员工切身利益密切相关，不同的员工会被调查不同的内容，比如说对于客房服务员，可能就会较少地调查他们的职业发展需要，而更多的是对他们生活上的关心，因为对于他们来说，生存的需求是第一位的，职业发展不一定是他们关注的重点；而对于中层管理者来说，会更多地调查他们对于工作现状、公司的管理制度、自己在公司的发展等是否满意。
另外，员工满意度调查也会和管理人员的绩效考核密切挂钩，因为员工的不满很大程度上来源于上级的管理不到位。因此员工满意度调查是匿名的，这样员工会相对真实地反映他们的想法。
通过员工满意度调查还能发现公司很多管理上的问题，根据调查结果，公司会立即采取改进措施。因此，满意度调查不仅使员工感受到公司对他们的想法的重视，而且还能借此解决很多实际的问题，提升整体管理水平。
“比武大赛”促进绩效提升
许多同样处在快速发展期的企业都存在发展过快“掉链子”的隐忧，即不断扩张的同时，内部的管理和考核激励没有跟上。在如家，高素质团队是高品质服务的保证，而这一支高素质的员工队伍并不是通过冷冰冰的考核打造出来的，一方面如家有完善的培训体系，另一方面，如家的文化也在不断激励员工自我提升。
在如家，员工在日常工作中能够自觉地提高标准、自我挑战，这种动力很大程度上靠一系列企业文化活动来激发。例如，如家有定期举行的员工技能比武大赛，这是如家员工管理中的一个特色，也是对日常培训实效的综合检验。技能比武大赛的内容完全与工作实务结合，例如客房服务员可以参加铺床、打扫房间的比赛，前台的员工可以参加英语即兴小品的项目，针对不同的岗位和工作内容，设计出形式多样的考评和测试方法，但这些比赛的目的并不在于进行考核或者评价员工，而是让员工一方面在轻松娱乐的环境中展示能力，另一方面也让员工在日常工作中有意识地提高自己的工作标准。比起严肃而正式的绩效评价，这种竞赛式的管理更凸显出如家的活力与温馨，而这种做法也充分体现了如家平易近人的文化。
除了上述常规性的活动外，如家还不时组织一些内部员工活动，增强企业的凝聚力和员工的归宿感。如家有本专门的内部刊物，叫做《如家人》，大量稿件都是来自一线员工，记录新店开张的紧张和压力、分享同事互助的感激之情，这些都折射出如家内部平等亲密的氛围，这种氛围其实在如家创业初期早已有之，但难能可贵的是，在如家近年来的迅猛扩张中，这种亲密、平等的氛围不但没有减弱，反而在不断增强，人与人之间的关系不但没有疏远，反而更加亲如一家。
在成本控制和服务品质上，如家非常严格、锱铢必较；但从文化氛围和员工关系上看，如家始终是一个简单、平等、温暖的组织。正是这种与业务经营相匹配的管理模式与文化特点，支撑和推动了如家在过去六年中的快速发展。