黄太吉能否复制一个未来？，本文主要内容关键词为：未来论文,黄太吉论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
黄太吉多品牌合理性 ●石章强 锦坤文化发展集团创始人 白燕 锦坤文化发展集团营销咨询师 黄太吉在黄金时期为什么放着好好的煎饼不做，而去做火锅、饺子、冒菜这些品牌？ 品牌“1+1+1” 黄太吉走的多品牌之路是小而美的奇趣路线，饺子、冒菜、煎饼一类偏小吃的实惠型产品，符合现在口味多元、注重品位但消费能力相对有限的年轻人。 这部分人同时还是外卖的主流消费群体，开奔驰送外卖以及百度、唯品会等一次五千元的外卖清单，就已经说明黄太吉很重视外卖市场。 自从搬进时尚大商城，就已经标志着黄太吉和路边摊不一样。黄太吉将各个品牌门店开设在商场内，每一个品牌代表一个大单品，通过强势的品牌认知和产品的专注度最大化地凝聚整个品类的消费市场。我们知道，“1+1+1”的形式对抗“1+N”的机制所凝聚的市场份额和发生机制要远远优于后者。黄太吉通过多品牌多门店充分站位商场门店，掌握了终端主导权，让后来者无立足之地。 有人会好奇，为什么黄太吉不把水饺、冒菜等品类放到同一个店里卖。黄太吉如此选择是有其合理性的。顾客在消费时很容易陷入选择困难的局面，往往选择了饭点就不会再选择面食，并且进入同一家店的消费者最终会习惯于消费同一类产品，这样一来其他品类的销量就自然会流失。 不把全部鸡蛋装进一个篮子的效果是什么？消费者想吃煎饼的时候选黄太吉，因为没有哪个煎饼有牌子；想吃水饺选从来，吃冒菜选幸福。因为这些品牌已经被炒得火热，消费者想吃时，自然就想到黄太吉的品牌，不需要再进店做二次选择，这样黄太吉就轻松为消费者解决了想吃什么的问题。 顾客在哪儿吃？中高端的品牌定位决定了黄太吉、大黄疯这类店更倾向于开在写字楼、大型商场。逛商场、不想出门的消费者，黄太吉便捷的外卖就可以解决问题。从想吃什么到在哪儿吃，黄太吉多品牌模式为消费者织了一张无形的网。 转型合理性 对黄太吉煎饼的不看好大部分源于其口感差。黄太吉刚推出的时候，因为其独具逼格的卖法，以话题炒作赚爆了消费目光，大家都想尝个鲜、看个热闹。当这种新鲜劲儿过后，没有更加劲爆的话题刺激时，这股消费热潮淡下去是自然而然的事情，从冲动消费到需求消费的变迁是一个非常合理的发展转变。 大家争相拿全聚德这种资深热销级的大单品与黄太吉作比较，但却忽视了全聚德背后百年品牌的积淀。在瞬息万变的市场环境中，全聚德、老干妈、黄焖鸡等成功大单品的做法是市场淘金的过程，黄太吉既没有这样的历史积淀，也没有独树一帜的产品配方，不可能也没有理由去和产品死磕。 西餐未必真的优于中华美食，但在国内的影响却很大，甚至中餐也在走向西化。这说明，产品本身是一个非常主观的问题，消费者的饮食需求已经过了温饱阶段，口味之外还有环境、饮食理念、用餐方式、档次、位置等因素。 除却产品，另一股质疑黄太吉的声音是营销。一直以来，外界对黄太吉“奔驰送外卖”的营销方式非议很多。时至今日，当黄太吉的品牌走到这个阶段时，无论是消费者的热情还是市场反应都会进入一个潮退、理性、平稳的发展阶段。黄太吉想要从既有的消费习惯跳脱出来，则需要一个能继续引爆眼球的方式。 目前摆在黄太吉面前有两条路，一是做好单品并且尽可能依靠口味吸引新的顾客，二是从其他地方杀出一条血路。 如果走单品模式，黄太吉可以模仿奶茶店、小食店或者伏牛堂，但是做好煎饼这个大街小巷的大单品，还受限于天生的局限、机遇性以及成长空间等因素。而且黄太吉不像伏牛堂，背后有坚定的老乡群支撑其单品品牌。 实际上黄太吉创始人基于对现状的考虑一直提倡门店直营，这也注定其不会草率选择加盟形式。而这时黄太吉推出大黄疯小火锅、幸福冒菜等品牌，不仅能借助已成气候的黄太吉为品牌背书，同时还能借助之前的传播余热影响下一个子品牌的上市。 综合以上几点因素，黄太吉走多品牌之路，以及为什么会选择在这个时机“力排众议”，开启多品牌模式有其发展合理和远瞻性。黄太吉创始人并非手艺人，不像全聚德、老干妈等这些具有浓厚手艺发家史的品牌，能够依靠先机和实力走产品路线、做深单品品牌。那么，黄太吉又是如何打造其多品牌之路的呢？其真正的意图是怎样的？ 如果说黄太吉的多品牌模式是，想通过占领线下、构建品牌力，进而影响线上外卖，那么多品牌之间应该独立存在还是联合进行？如果独立存在，黄太吉品牌独立运营的意义何在？如果联合进行，随着不同的发展周期，多品牌还能成为黄太吉的核心竞争力吗？当品牌壮大，门店增多之后，如果再采用门店直营的方式，管理则是个大问题。 赢配方，也是毒药 ●靳子阳 创业互助沙龙行业分析经理 反观多品牌本身，作为一个商业战略，本身没有任何问题，黄太吉选择它，也一定有其必然为之的道理。一方面，多品牌是赫畅追逐眼球商业逻辑的必然延伸；另一方面，多品牌战略本身也有非常大的优势。可现在的问题是，黄太吉引入多品牌战略的时机是否合适，它又是否真的能把握得住这个战略举措。在此，我提出几点质疑。 质疑一：核心人群没有抓错，核心消费场景却没有抓住。 黄太吉的投资人曾撰文指出，盛景商业模式第一式是“精准客户定位，杀手级隐性核心需求”。他说黄太吉主要针对在商务区办公的年轻白领和小资群体，满足他们日常就近用餐、安全健康用餐的刚性需求。这个方法论非常明确：1.消费者是谁；2.他们有什么需求。 但是忽略了一个不该忽略的事实：消费者在哪儿实现需求，即消费的场景在哪里。举个例子，黄太吉煎饼属于便携性的食品，带走和外送居多，场景可以是路上和办公室。而牛炖和火锅就完全不一样，其场景就是在店里。尤其是火锅，应该是聚会正餐，一股是在晚上或非工作日。然而在CBD的办公区，晚上和周末会有人愿意来吃吗？黄太吉投资的算盘是白领小资群体每天吃四顿饭，可是哪个白领愿意四顿饭都在同一个地方吃？ 质疑二：不懂餐饮，类百丽模式根本不成立。 类百丽模式是在同一种销售模式下成立的、同样的耐用消费品的零售，用不同的品牌来打造不同的风格，以满足多样化需求。品类不同，销售的模式相同，但餐饮就不一样。 这种模式对于餐饮为什么不成立，因为餐饮有快餐和慢餐之分，有工作餐和休闲餐之分，有小吃和正餐之分。与零售完全不同的是，不同的餐饮子类，有完全不同的运营逻辑。煎饼属于小吃，而火锅、冒菜和炖菜都偏正餐，其运营的逻辑就不一样。饺子与煎饼接近，好处是标准化、出品快、翻台率高。所以，一个几十平方米的小店，只要后厨够强大，依然可以有极高的产出。而火锅和炖菜是最难追求翻台率的菜品，所以往往需要不少的面积。菜品独特的消费方式就导致两者不同的翻台率和定价方式，财务模型也因此有很大的差异，所以运营起来根本不是一回事。 质疑三：根基未稳就拓展品牌，这是经典定位理论最忌讳的。 几乎所有看过定位的人都会认同这个观点，“品牌的最大价值是代言某个品类”。这个观点的典型代表就是可口可乐，可口可乐的品牌，代表了整个可乐的品类。黄太吉之前无论玩得如何风生水起，它在消费者心中就是一个卖煎饼果子的。在这个品类领域，它本有得天独厚的巨大优势，但却没有聚焦。