鼓励员工内部换岗 让营收五年增长一倍——《明基中国》快速复制经验的人力资源制度，本文主要内容关键词为：明基论文,五年论文,一倍论文,中国论文,营收论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
赵杨洁是明基上海公司的公关部经理，两年前，她还是数码媒体事业部投影仪产品的市场推广员，她在岗位上根据大陆市场的客户需求，建议公司在投影仪产品中加入“高海拔机器散热”技术，从而解决了国内各地海拔（气压）落差对投影仪散热效果差的影响。这项功绩使得该专业仪器的市场销量随之在西北地区大幅上升，同时也让赵杨洁成了明基中国的明星员工，随之而来的，赵杨洁成为明基各事业体努力“内部挖角”的对象！
赵杨洁最终根据自己想要从不同角度看待企业成长的意愿，决心调动岗位去了明基公关部。就此在一个新角色中开始了演出。
“内部挖角”是明基极具特色的人力资源制度。在明基，四大事业部是平行管理结构，每年12月在外部企业人才跳槽与挖角之前，明基内部各个事业部的人才争夺就已经先期展开。每个事业部的主管负责人都可以主动在公司内部寻觅中意的人才，出高薪，给高职进行内部“挖角”。像赵杨洁这样被众“猎头”看上的员工，就会成为其他事业体的香饽饽。
为了维持企业内“善意的挖角”文化，在各个事业体挖角的同时，人力资源部门的作用便是把关与审核。每一名员工的流动，都要询问人才自己的意愿，并且符合他个性成长的方向。比如一名经营性人才，明基人力资源部就不会同意他去一个保守性的部门。而许多关键人才的挖角，也会使得两个用人部门间发生争执，最后就由明基中国总经理曾文祺来定夺。
人力资源总监孙世昌说，任何时候人才都是稀缺的，如何利用现有人才的经验，就成了充分利用企业内部资源的关键。去年，明基中国内部的员工流动率达到了30%，有将近1/3的人更换了岗位。而内部换岗的好处在于，可以将成熟员工的经验和明基的企业文化传播到新事业体，减少了企业从外部找来高手还要适应明基文化的成本。
母鸡带小鸡 每半年考核换岗绩效
让公司员工能够有机会选择适当的换岗机会，成为明基中国的人事特色，这项“人尽其才”的制度，最初是从许多企业都会安排的“母鸡带小鸡”制度改良而来。
四年前，当明基中国还是一家以光盘、鼠标、键盘等计算机外设产品为主的公司时，他们就遇到一个如何快速长大的难题，怎么样才能将成功经验快速复制到新员工身上。
最后他们通过鼓励员工内部流动的机制，让“老人做新事，新人做老事”，快速将经验、企业文化带到新员工身上，公司业务也逐步从传统鼠标和键盘跨入到液晶显示器、手机以及笔记本计算机产品。明基中国成立不过五年多时间，营业额不断翻番创下近50亿人民币的纪录，鼓励员工自由流动的法宝就是他们成功的关键。
鼓励员工在企业内部流动的好处在于，成熟的员工像流水一样将经验带到企业内部的各个角落，使得新员工快速学习，老员工始终保持新鲜的战斗力。
开拓新事业体时，明基招聘新人加入公司。培养新人的关键动作是，先将新人安排为期半年的流动轮岗工作，从业务中观察新员工的工作方向。然后新事业体又会将一些成熟员工，从计算机外设等业绩稳定的事业体，调动到新创事业，以师徒制的形式“母鸡带小鸡”培训新员工，传授和复制明基的企业文化和过去成功的经验。
每半年，孙世昌都要根据绩效成绩由主管评定分数，将员工划入三个等级。明基按销售、企划、专员和管理层等职能划分层级，又在每个具体职位上把员工分为ABC三等。
然后孙世昌打开人力资源库，A等员工将会得到提升机会，或者是将他从业绩稳定的计算机外设部门，调到还在打拼江山的液晶显示器部工作，明基的想法是能够让老员工在陌生的环境中，激发他的欲望。而C等员工的最后末尾10%，明基会再给他三个月到其他部门试一试。孙世昌说：“有些员工因为个性的问题，比如有些员工不适合企划工作，而是一位销售高手，再给他一次机会也是明基尊重人才的表现。”
专家支招
内部培养还是外部招聘？
借助外部人力资源的力量，让他们与内部企业员工之间竞争，在竞争中锻炼员工队伍，是许多公司提高人力资源的方法。明基的内部挖角制以及让老人和新人在企业内部自由流动的方法，客观上也起到了让人才在变动中内部竞争与锻炼的效果。
在人才问题上是内部培养还是外部招聘。公司决策必须以成本为依据，包括为获得新技术而培养或购买相应技能所需的薪酬成本与时间成本。通常而言，外部聘用要比内部培养产生新技能所需的成本低。
一般而言，研发投入高的公司流失过多的资深员工，将会付出惨痛的代价。研发投入较低的公司可以选择绩效型、重内部培养的人力资源管理模式。现在越来越多的企业，开始研究如何锻炼队伍的方法，明基公司的诀窍值得其他公司借鉴。
著名人力资源专家顾家栋
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