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你被淘汰，因为你太优秀
刘杰是某名牌大学人力资源管理专业的一名优秀本科生。他在大学四年中表现突出，不仅学习成绩名列前茅，而且在社会活动、学术方面都很优秀，还曾担任过院学生会主席和校企业管理协会会长，获得过市级和校级的两个学术大赛的一等奖。到了分配时节，老师和同学普遍认为他能找到一个比较理想的单位。
这天来了一个不错的单位到学院要人，刘杰满怀信心地投出了自己的简历。经过简历筛选，他进入了面试。面试的时候，考官问了几个涉及人力资源的问题。这丝毫难不倒这位高才生，他滔滔不绝地给出了圆满的回答。随后，他看了三位主考官一眼，发觉他们的表情有些奇怪。“他们一定是对我的回答感到震惊吧！”刘杰心理很得意。但是在第二天笔试的名单上，刘杰却没有发现自己的名字，而那些他认为比他要弱得多的学生却榜上有名。最后该单位选定了一个条件很一般的学生。后来他连续遇到了类似的情况，不是在简历筛选阶段被淘汰，就是过不了面试关，最后那些单位选走的人都很一般。在刘杰看来，他们都不如自己优秀。
刘杰真地困惑了：“我不比别人差啊，为什么呢？”他跑去问一个老师。“原因在于你太优秀！”老师说道，“没有人愿意招一个比自己优秀的人来和自己抢饭碗！”刘杰恍然大悟。于是他将自己的简历做了一番修改，删去了几项荣誉和自己担任的一些职务，并在面试的时候，故意答错一些问题，三天后，他就顺利地被一大型公司录用了。
现实中，许多公司的招聘人员在招聘的时候都不愿意选择那些太优秀的人，他们宁愿选择比自己差一些的人。事情很简单，他们害怕那些优秀的人才招进来之后同自己抢饭碗。因此，他们在选择应聘者的时候，往往以自己为标准进行衡量，结果人越招越差，越差越招。而企业没有了良好的人力资源支持，也就必然走向衰亡。
用机制化解利益冲突
如何避免这种情况的发生呢？在解决问题之前，首先让我们来分析造成这种现象的原因。直接原因可以归结为利益冲突：招聘者认为这些人会在以后的工作中阻碍自己的职业发展道路，在各种机会上对自己构成严重威胁。相反，如果招进来一个比自己差的人，自己则可以在以后的工作中处处占优势，这样的好事何乐而不为呢？
进一步分析，我们会发现造成这种现象的根本原因是：没有良好的机制使个人的利益同企业的利益相一致。招聘优秀人才，尽管这对企业来说是有利的，但企业没有机制保障招聘人员从中获得更多的利益。因此，在机制匮乏的情况下，人们自然会作出自身利益最大化的选择。
探明“病因”后，企业该如何对症下药呢？既然问题出在机制上，那么解决问题也应当从机制入手。一般说来，要规范人的行为，有三种类型的机制：牵引机制、推动机制和规范机制。牵引机制是动力，推动机制是压力，规范机制是规则。用双头火车来形容，牵引机制是前车头，推动机制是后车头，规范机制是列车的轨道，这三种机制共同塑造着员工的行为。
具体到如何解决这一问题，可以采取以下措施：
牵引机制 推动机制规范机制
面向选材的绩效考评投诉通道招聘流程的标准化建设
伯乐奖材料保留制度思想教育
牵引机制
对于招聘人员和招聘部门来说，选材质量应当很自然地成为对他们的主要绩效考核指标。选材质量的高低，直接反映着他们工作绩效的高低。同时，这一指标也适用于参与招聘工作的非人力资源部门人员。“大人力资源观”认为：组织中所有的人都是人力资源工作者，都担负一定的人力资源管理职责。参与招聘工作的非人力资源部门的人员既然参与了这项工作，那么选材质量也应当成为他们的一个绩效考核指标。将选材责任落实到直接责任人身上，有助于他们强化自身的责任意识，从而严肃对待选材工作。
一般说来，选材质量这一指标在招聘人员的众多工作绩效指标中应占据主要的位置，其权重应达到50%以上。选材质量这一指标的考核结果来源于对新招募人员的考核。对新招募人员的考核可以分为相对考核和绝对考核。相对考核是以可比人群为参照群体，评定被考核者的优秀水准。绝对考核是以某种效标尺度，如工作说明书中的工作规范为标准来进行考核。在评定选材质量这一指标时，两种考核应当结合进行。
在进行相对考核的时候应当采用一些量化的方法，以便于统计分析。例如，采用传统的360度绩效考核方法时，可以增加区分度，形成我们的新的尺度：
这种新的尺度能够更好地区分人员的优秀水准。
在新招募人员的最终绩效考核结果上，至少应包括以下两条指标：
新进人员胜任率 得分 解释
＞=95%5很好
85%-95%
3达到工作标准，在误差范围内
70%-85%
1可以接受
＜=70%
-3招聘工作严重有问题
新进人员优秀水准 得分 解释
＞=80% 5很好
65%-80% 4好
50%-65% 2可以接受
＜=50% -3招聘工作严重有问题，不可接受
1.胜任本职的程度。用五分法，从远超职位要求到严重不符合职位要求，分别以从1到5的分数进行打分。
2.优秀水准。在可比人群中的优秀水平，如“专业知识：高于87%的人”。
结合这些新进人员的考核结果，拟定对招聘人员和招聘部门的考核指标，如下：
1.新进人员胜任率。其值＝胜任人员人数／新进人员人数。
2.新进人员优秀水准。一般取平均值。
如果招聘人员本身的优秀水准很高，而他所招进人员的平均优秀水准大于或等于他自身的水平，那么这位招聘人员应当被授予伯乐奖。获得伯乐奖的人员在以后的晋升、薪资福利等方面应当享有优先权。
其他具体的奖惩措施，企业可以根据自身的情况制定具体的办法。
推动机制
1.投诉通道
企业在一开始与招募对象接触的过程中，就应当直接告知其投诉办法。企业可以在招聘招贴画或其他宣传广告上加入以下内容：“如果你认为自己足够优秀，然而却由于某种原因未能入选我公司，请与我们联系。联系方式是……”直接联系人应为直接招聘人员的高一级管理人员。公司在接到这样的投诉后，应当立即查实。若情况属实，应当及时通知正在进行招聘工作的人员进行纠正，或者安排别的补救措施。这样，这种对待不公正投诉的数量也可以作为招聘人员的一个考核指标。
2.材料保留制度
招聘过程中的所有有关申请者的材料以及应聘过程中的一些材料，如面试记录等应保留一段时间，由招聘人员带回企业本部，再进行复核。
复核过程中发现问题的数量，也可以作为一个考核指标。
约束机制
1.招聘流程的标准化建设
严密科学的流程往往能杜绝问题的产生。之所以有些企业会出现上述问题，是因为企业本身的制度规范建设不完善。有些公司的招聘人员自主性太大，工作中随意性主观性太强。因此要防止弊端，还是要从制度入手，规范招聘流程，使之科学化、制度化，杜绝问题的产生。
企业应当进行以下方面的建设：
(1)招聘文书标准化
规范的文书有助于招聘人员按照规定的标准进行招聘工作，它便于招聘人员进行分拣、记录、评估，同时也便于核查，有助于提高工作效率，更重要的是能够减小工作人员的主观性。
(2)流程作业方式标准化
对招聘工作的各个流程，应规定详细可操作化的程序，以便工作人遵照执行。在简历审查阶段，一般应由3个人独立审查一份简历，分别给出各自的评分，然后汇总，以确定申请者的实际得分。最后根据企业实际需要的人数来确定入围名额。如果简历太多，可以只由两个人审查。审查者必须签名，以备考核。
在面试阶段，一般也应由三个人，并按照结构化的面试提纲进行面试。三个考官，一般由用人部门、人力资源部门、独立不相关第三方组成。三个人分别进行评分，然后按照一定的权重进行拟和。实际上，由于面试的效度很低，只有20%左右，所以它在整个招聘流程中的重要性也应降低。即最终录用某人的时候，其整体得分中，面试的得分应只占一个比较小的比重。而且在面试这一轮的筛选过程中，应当给予应聘者更多的机会进入下一轮的选拔流程。面试的重点在于考察，而不是筛选。考察的重点是应聘者住处的真实性、态度和气质等。
在笔试阶段，应选择效度较高的测试类型进行测试。效度比较高的有：智力测试、工作样本模拟。比较低的是：学习成绩、兴趣、性格等。笔试要尽量考察人的素质，而不要单纯考察人的知识。
(3)电子化建设
整个招聘流程中有很多环节都可以搬到电脑上来进行。例如，在简历审查阶段，可以采取电子化的表格形式，由招聘人员按照标准的表格进行录入，同时对各项给予评估，在对一份表格录入完毕之后，信息自动储存起来，而且评估结果也可以马上出来。这样既提高了效率，又避免了某些人员的主观性。如果企业的网络化水平比较高，还可以将这些表格直接放到网上，由现场招聘人员进行远程填写，同时总部也可以加以监控。
2.思想教育
企业需要倡导一种“育人文化”，并通过绩效考核制度来加以保障。企业需要告诉员工，员工的个人绩效很大程度上来自于他们对他人的帮助和指导。例如对于一个部门经理来说，他个人的绩效就在很大程度上倚赖他属下的绩效，因此选择得力的下属对他个人来说是有足够的好处的。保障这一点的实现，企业需要建立相应的绩效考核制度，强调员工对他人的指导与帮助，同时也承认这种指导与帮助的价值，在晋升、薪资福利方面给以回报。
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