母子公司制与事业部制对资金集中管理的影响，本文主要内容关键词为：母子论文,资金论文,事业部制论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伴随着市场经济体制的确立和中国经济不断融入全球经济，在消费需求多层次、多方位和多样化的拉动及新兴产业战略的不断推动下，为了追求更高的成长性和收益性，企业经营规模不断发展壮大，涌现出一大批拥有自主知识产权、主业突出、核心能力强、具有国际竞争优势的大公司和企业集团，它们利用在资本运营、资源配置、技术创新和市场开拓等方面的优势，成为国民经济的支柱和参与国际市场竞争的重要力量。 但是，经营规模的扩大使企业原有组织结构的局限性逐渐显露，并在很大程度上阻碍了其进一步发展。首创组织与市场、技术和战略互动理论框架体系的美国著名企业史学家钱德勒(Alfred Chandler)，在对杜邦、通用汽车和标准石油等公司进行了长达50年之久的发展历程研究后发现：公司战略的变化先行于并且导致公司组织结构的变化。当公司由单一的产品线向纵向一体化、再到产品多样化领域转变时，为了适应销售增长和经营多元化带来的协调和控制问题，公司需要对原有的组织结构进行战略调整，以符合公司的长远发展目标和优化资源配置，而公司扩张战略的成功在很大程度上取决于组织结构的相应调整。这也是大型企业从集权的“U”型结构向分权的“M”型结构转变的重要原因。 组织结构是公司的框架体系，是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种度量(斯蒂芬·P.罗宾斯，2000)，是企业正式的配置机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程(麦克尔·A.希特，2002)。组织结构是管理当局实现公司扩张战略的有效手段。在公司经营发展战略的指引下，通过构建科学合理的组织结构，公司能够最大限度地调动一切可供利用的资源来实现公司价值最大化。那么，影响公司组织结构的因素有哪些呢？管理学家斯蒂芬·P.罗宾斯认为以下因素影响公司组织结构的选择：(1)公司战略。“战略结构观”从实证分析的角度出发认为：结构必须服从战略。(2)公司经营规模。当公司规模增大时，组织结构的专业化、正规化和集权化程度相应提高。大公司通常比小公司具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化。(3)技术。琼·伍德沃德提出：组织结构因技术而发生变化；查尔斯·佩罗认为公司的组织和协调方法必须因所应用的技术类型而异。(4)经营环境。公司组织结构必须适应环境变化的动态性和不确定性。结合以上4种因素，公司组织结构通常存在直线制、直线职能制、事业部制和母子公司制等类型，其中直线制和直线职能制因为不能适应多元化经营的需要而主要在中小企业或实行单项业务层战略的大公司采用，而不适应于从事多元产品线的企业集团(diversification firm或conglomerate)。从法律意义上看，母子公司制属于公司外部的组织管理架构(由母子公司构成的企业集团是经济实质而非法律意义上的实体，类似于韩国的财团(Chaebols))，但与公司内部组织结构密切相关。在现实经济生活中，子公司也可通过重组方式形成事业部，而且事业部也可通过分立或合并等形式成立若干子公司或者分公司。因此，母子公司制也常被视为一种有效的公司组织结构。母子公司制和事业部制是大公司和企业集团普遍采用的两种组织结构形式。 本文试就从母子公司制和事业部制的比较出发，对多元化经营条件下大公司和企业集团采用的组织结构进行分析和评价。 一、母子公司制优劣分析 在母子公司制组织结构下，核心企业通过独资、控股、参股或业务协作等形式形成一种以资本为纽带的企业集团，这种企业集团通常包括全资子公司、控股子公司和参股子公司等核心企业，以及业务协作企业等松散型外部组织；子公司也可以单独或与其他子公司甚至母公司设立多级子公司。 采用母子公司制具有以下三个方面的积极作用：一是有利于充分适应公司多元化战略的需要，培育新的利润增长点。二是有利于产生杠杆效应，即用较少的权益性投资控制数倍于己的资产，而且股权比例越低，杠杆效应越大，越能提高母公司股东的权益报酬率。但是，这种杠杆作用的发挥在子公司或控股公司效益下滑时则会进一步加速母公司权益报酬率的下降，具有一种“金字塔式”的风险放大效应，而且股权控制比例过低会使子公司或控股公司面临被其他企业收购或兼并的危险。三是有利于隔离母公司面临的市场或投资风险。由于母子公司都是独立的法人实体，母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。 但是，母子公司制也存在着以下四个方面的消极后果： 1.母子公司制造成整个企业管理成本奇高。(1)母子公司制下，母公司和所属子公司都属于独立的法人组织，企业集团是个法人联合体。按照《公司法》的规定：有限责任公司和股份有限公司是企业法人，公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。作为企业法人，母公司和子公司都要建立一整套完整的包括决策、计划、控制和考评等职能的内部管理体制。由于子公司不能共享母公司的各种职能资源，致使整个企业集团的制度成本居高不下。(2)母公司为了加强对子公司的控制，防止其行为脱离母公司的战略轨道，往往需要强化财务控制和内部审计等监督手段，但这些手段的应用更多地具有间接性的特征，需要通过特定的公司治理结构(特别是董事会)来进行，监督成本巨大。(3)由于母子公司只是经济实质意义上的经济联合体，为了防止母子公司之间或子公司之间发生诸如相互担保或转移利润等可能有害于债权人利益的行为，债权人常常以提高利率或以附加条款等形式对母、子公司的经营行为加以约束，在一定程度上又增加了整个企业集团的财务成本。此外，非全资子公司中少数股东权益的保护也同样存在这样的问题。例如，大量中外研究文献证明，当存在少数股东权益时，大股东或者控股股东可能通过关联交易或分红政策等来侵占其利益。 2.母子公司制使母公司在协调与控制上处于两难境地。(1)如果实行严格的集权制，子公司完全成了母公司的附庸，则会扼杀子公司的经营积极性，而且由于管理层级多，容易形成僵化的决策机制，致使母公司往往因为不能及时掌握有关市场动态变化的信息而错失发展良机。(2)如果实行完全的分权制，尽管能够使子公司更加贴近市场，发现和捕捉各种潜在的市场机会。但是，作为一个以追求利润最大化为目标的独立经济利益主体，为了业绩考核或其他目的的需要，子公司具有充分的经济动机去投资于利润回报丰厚的行业或产业，一方面造成整个企业集团的投资膨胀，形成内部重复建设，而且在一定程度上还会在子公司之间甚至子公司与母公司之间形成同业恶性竞争的局面，造成资源配置的失效和浪费。(3)如果适当实行分权管理，由于母、子公司之间在经营中存在潜在目标的逆向选择，使得分权与集权的度很难把握。即使在企业集团内部推行财务委派制，也会不同程度地导致在集团内部产生浓重的不信任感。由于中国企业集团的形成在很大程度上是行政性力量撮合的结果，它与发达资本主义国家企业集团的形成存在着截然不同的路径，因此在企业集团内部形成了多级法人治理结构，而地方保护主义的盛行又在一定程度上加剧了子公司的独立性倾向，这种情况在由行政性公司组建成的专业企业集团中显得尤为突出。作为独立的市场利益主体，每一个子公司包括非法人的分公司都具有追求利润最大化的动机和倾向，因此在整个企业集团内部，无论是权力重心上移、下移，或者是适当的分权，都会形成风险上移或者利润下移(子公司采用截留收入或虚列支出等方式使整个集团成为空壳)的现象。此外，由于母子公司均属于独立的法人实体，母公司对子公司的控制需要通过子公司的法人治理结构来实施，而公司治理与管理控制具有完全不同的机制和程序，如果母公司过多地干预子公司的经营管理活动，不但有悖于现代企业制度的要求，而且在子公司属于非全资子公司的情况下，往往会引起少数股东和债权人的强烈不满甚至发生冲突，最终导致整个企业集团貌合神离直至分崩离析。母公司在控制和协调上的两难选择常使母公司难以制订和实施统一的经营发展战略，实现整个企业集团的一体化经营。 3.母子公司制在一定程度上是腐败产生的温床。企业集团内部多个相互冲突的利益主体的存在，造成了母公司管理权的人为分割。通常而言，母公司通过投资关系形成三大权利：重大事项决策权、选择关键经营管理者和收益分配权。但是，由于母公司难以对子公司实施有效的财务和人事控制，使得上述三大权利呈现“虚化”的状态。子公司甚至分公司负责人利用信息不对称的局面，形成局部或者区域内的“内部人控制”。区域割据现象的产生，一方面使母子公司在战略目标上不能保持高度一致，另一方面，使子公司负责人很容易逃避监督，产生掏空子公司、洗钱和职务犯罪等腐败行为。 4.母子公司制会产生重复纳税的现象。由于母子公司都是独立的企业法人，相应地二者也是独立的法定纳税人。我国现行税法只规定母公司可以对全资子公司进行合并纳税，但是控股公司和参股公司的存在使得就同一笔所得母公司和子公司要分别纳税，变相地加重了企业的税负。另外，随着税法在全国的逐步统一，原先存在的避税效应在很大程度上也已减少。 二、事业部制优劣分析 事业部是一个企业内部对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。整个企业由事业部及其内部各相互联系的业务群组成，各事业部之间很少或者没有联系。在事业部制下，事业部不具有独立的法人地位，它只是一个处于总部直接控制之下的利润中心。事业部制是目前多元化经营的跨国公司普遍采用的一种组织结构。例如，2009年，通用电气(GE)在将其事业部重组为10个战略事业部基础上又整合为四大战略集群；微软公司为了适应产品多元化的现实需要和解决因集权化而造成的人才流失问题，将原先按照产品的技术特征划分的结构重组成以客户需求为导向的事业部架构。在国内，越来越多的大公司和企业集团开始采用事业部制结构(如美的集团和中国铝业等)。 与母子公司制相比，采用事业部制具有如下五个方面的优点： 1.有利于实行战略一体化经营。在事业部制下，整个企业的战略被划分为两大层次——公司总部和事业部，公司总部着眼于公司的总体发展战略，而将日常经营战略决策权下放到半自治的事业部中。按照市场或客户划分的事业部能够直接面向客户，并且以客户的需求为导向进行“恰时生产”(Just In Time)，从而快速地响应顾客和市场需要。母公司通过人事控制和财务控制等直接手段能高度有效地将事业部的二级战略行为约束在总战略之下，防范各种可能损害总战略的倾向和行为。 2.有利于母公司简化和加强管理控制。由于事业部只对运营的结果负责，使得其具有高度的自治性，企业的最高管理当局不必陷于日常烦琐事务之中，各自相互独立的事业部也使总部无须忙于协调他们的活动而成为坚强有力的战略决策机构。事业部制中，公司总部可以通过研发、市场营销和法律服务等多个支持平台为各事业部提供参谋咨询服务，通过统一物资采购、财务控制和内部审计等手段进一步强化对事业部战略行为的约束。上述措施一方面加强了对各事业部的控制，防止出现因事业部决策权过大而产生的离心行为，另一方面使整个企业集团的资金运动呈现出封闭运行的状态，防止可能出现的资金链风险。正如惠普公司CEO卡莉·菲奥利娜在重整事业部时所称：“时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观”。此外事业部内部各业务群的合作也可以产生协同效应，克服分权制下因子公司之间业务交叉而可能产生的商誉损害等问题。 3.有利于构造扁平化的组织结构。扁平化组织结构主要表现为管理层级的减少和管理跨度的增大，这种组织结构不但简化了信息的传递过程，而且避免了在信息传递过程中可能出现的失真现象，为科学决策提供强大的信息支持平台。由于整个企业划分为公司总部、事业部和事业部内的业务群，不但没有母子公司制下的传统官僚组织，而且各事业部及内部各业务群之间能够形成“小企业”的文化氛围，培养多元化的企业文化，从而进一步增强公司的凝聚力。正如管理大师彼得斯在分析沃尔玛与西尔斯的竞争优势所言：西尔斯不会有机会的。一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司抗争。目前跨国公司均正在减少管理中间层，以克服官僚体制和组织机构重叠现象。 4.有利于培养高级管理人才。由于事业部在日常经营战略上拥有决策权而成为一个相对高度自治的机构，为了对事业部的经营绩效负全面责任，事业部总裁必须要从一定的战略高度去思索提高事业部竞争力和经营业绩的方法。通过在市场上的摸爬滚打，他不但能获得范围广泛的经营经验，而且个人责任感和独立性让他有机会品尝创业或守业的种种艰难。许多跨国公司的CEO等高级管理人才正是因为在担任事业部总裁时的杰出表现而成为公司的首席执行官。如1999年朗讯公司全球电信供应事业部的总裁卡莉·菲奥利娜因为其杰出表现而担任惠普公司的首席执行官(CEO)。 5.有利于节约信息披露成本，保护投资者的利益。为了保护投资者的利益，各国证券监管部门纷纷出台政策措施强制上市公司的信息披露行为，《分部准则》的制订与推行正是这一要求的具体体现。《分部准则》要求上市公司在合并会计报表之外按照业务分部或地区分部另行披露会计信息，以便于投资者更好地理解公司的经营业绩，评价其风险和报酬，从而在整体上对企业的经营情况做出更准确的判断。事业部制天然具有这种信息披露的组织优势，避免了母子公司制下母公司需要重新编制报表而发生的巨大信息成本。此外，按照业务分部或地区分部编制的报表也有利于母公司最高管理层进行经营战略的判断和分析。 任何事物都是矛盾的统一体。事业部制的实行也会产生消极的影响，主要表现在：(1)作为一个单纯的利润中心，如果事业部的决策权过大，其对利润无限制的追求与其非法人实体的法律责任不相称，势必会产生尾大不掉的现象，从而加大母公司的经营风险；(2)由于各事业部具有各自不同的产品线，需要面对各不相同的客户群。因此，每一个事业部都要设立相应的研发部门和营销渠道，而这又将增大企业的营业费用，致使在整个企业集团中不能实现范围经济。 三、母子公司制和事业部制的融合及演化 事业部制和母子公司制各自具有不同的优缺点，在现实经济生活中二者并不是绝对不相容的。一个科学合理的组织机构的建立应在综合考察各自优劣的条件下，结合自身发展战略，选择最适合有利于创造公司价值最大化的组织结构。以资本为纽带形成的“母子型”企业集团较其他经济联合形式更具有凝聚力、稳定性和规范性，成为我国企业集团组建的主流形式。针对母子公司制存在的种种不足，可以在母子公司制的基础之上引入事业部制，以做到取长补短、优势互补。现实经济生活中，许多大公司和跨国公司的组织结构均采用母子公司制和事业部融合的方式，而且事业部内各业务群也采用直线制或直线职能制。 母子公司制和事业部制的融合有两种方式：一是在子公司之上根据产品线的不同设置事业部。以GE公司为例，重组后的公司划分为家电事业部、照明光源事业部等10个事业部，各事业部拥有全资子公司、控股子公司或参股子公司，生产经营各种品牌的产品或服务。二是企业集团内母子公司制与事业部制并存。华润集团将七大产业板块分为资源占有型(电力、燃气和水泥)和终端客户接近型(零售、啤酒、住宅和医药)，集团直接管理战略业务单元(SBU)，下设15家一级利润中心(子公司)。七大产业中，电力和燃气主要功能是为多元化提供稳定的现金流。华润集团推行6S管理体系，以专业化为起点，在每家利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解落实到每个责任人每月的经营考核上，从而实现对利润中心战略、人事、财务和经营计划(预算)的全面管理。 总之，母公司应根据不同的管理需要和发展重点，结合自身的管理能力，灵活选用最适合企业集团业务发展的组织结构形式。但是，无论企业集团采用哪一种组织架构，其核心都是根据市场变化和发展战略合理确定集分权关系。从企业战略管理实践看，集分权选择更多体现为企业集团的管理政策，是基于环境约束与发展战略的“权变”选择，如考虑发展阶段和战略规划重要性以及信息不对称等因素。这种选择也不是绝对的，与经营环境和技术发展等因素密切相关，且相互转化。从当前最新企业集团组织架构发展实践看，适度多元化下的专业化整合成为一种潮流。例如，上海实业和中信集团等多元化发展企业都侧重于多元化产业间的适度与整合，不但要增强整体资源配置能力，更重要的是增强战略管理和风险管理能力，不能单纯围绕利润或扩大资产规模而多元化。 四、母子公司制和事业部制对资金集中管理的影响 在多元化大型企业集团中，无论是母子公司还是事业部组织架构，所有权和控制权的分离进一步加深业已存在的委托代理关系，也衍生出新的多层级委托代理关系。这种多层级的信息不对称性分布进一步复杂化企业集团内部的投资和融资决策行为，并导致X低效率(X-inefficiency)。因此，为了实现企业集团整体价值最大化，需要采用合理的机制(如内部资金转移价格或薪酬激励合同)来确保总部与事业部、母子公司之间利益的一致性。 Goold(1990)根据大型企业集团总部(母公司)定位提出三种管控模式，指出无论是战略计划型、财务控制型还是战略控制型，资金集中管理始终都是总部的核心功能。但是，母子公司制和事业部制对资金集中管理的影响是十分巨大的。从研究文献看，基于内部资本市场的研究大多是基于M型的事业部制为研究对象，只有涉及新兴市场国家的内部资本市场研究才以母子公司制为研究对象；从美国企业发展史看，基于分权的事业部制(即M型)几乎都是基于事业部制的。造成这种现象的根本原因在于事业部制和母子公司制对资金集中管理所产生的交易成本影响，以及事业部制更能适应多元化且多变的市场环境。 与母子公司制企业集团相比(即H型)，事业部架构中各分部(无论是产品或者地区分部)都不具备法律地位，这为企业集团以更低交易成本实施内部资本交易行为创造了有利条件。例如，总部可以通过内设资金部(司库)在全球范围内调动资金，如闲置资金利用和内部贷款发放。在事业部制组织架构下，总部的资金集中管理行为更多关注全球不同国家或者地域的税收影响，并在全球资本市场配置资源。这对于具有丰富现金流量的苹果、GE和GM等跨国公司显得尤为重要。但是，母子公司制下，母公司和子公司都是独立的法律主体，并在财务和经营政策上保持独立。除母子公司都需要按照民商法要求建立完善、合规的法人治理结构(如都需要建立董事会和经营层)，并产生巨大的行政性管理费用外，母公司与子公司之间的资金集中管理行为还需要受到民商法的制约所产生的新增内部交易成本。这种新增交易成本主要体现在两个方面：一是为了满足民商法要求需要组建新的资金集中管理主体，如财务公司，或者借助商业银行来发挥“资金池”功能。二是因不能在全集团范围内灵活地调动资金而产生的机会成本。这种情况对于多地上市的企业集团显得尤为突出。首先，国内证券法律法规从控股股东非经营性占有角度禁止上市公司将资金存入资金管理/结算中心等非金融主体；其次，证券法律法规对上市公司与母公司所属财务公司的资金交易行为从程序和数量上作出严格限制。例如，当母公司将香港上市公司的资金存入合法成立的财务公司时，要按照《主板上市规则》规定履行豁免披露程序(含交易额度)，并同时得到股东大会、内资股股东大会和H股股东大会的批准。这无形中增加了母子公司制下资金集中管理的难度和数量，不利于母公司在全集团范围内调动资金，以期增加闲置资金利用收益或减少相对高昂的外部融资成本。此外，民商法的影响也体现在资金集中管理方式上，事业部下更加能够实行严格的资金集中管理(如统收统支或零余额管理)，而母子公司制下主要采用收支两条线或者定限额管理。因此，当大型企业集团实行资金集中管理时，在事业部制架构下，总部在建立内部资本市场时相对较少地受到来自公司法和证券法等民商法的制约，这直接导致总部与分部(含子公司)间因内部资金交易行为所产生的交易成本(尤其是产生于公司治理的交易成本)大幅降低。这对于多元化经营的事业部制企业集团显得尤为重要。标签：战略控制论文; 管理控制论文; 业务管理论文; 市场管理论文; 组织结构模式论文; 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