销售管理者的着力点，本文主要内容关键词为：着力点论文,管理者论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
看着一年来的销售报表，我们的业绩增长在行业里还算不错，这标志着我这个新的销售管理者最重要的第一步已经完成，接下来的改革将会顺理成章了。
还记得年初，我刚接手销售团队时听到的反馈，销售代表不知那些销售经理在干什么；指标分配不公；销售队伍不知道市场部在干什么；反过来，市场部也不知道销售队伍到底在干什么。现在，这些好像是很久以前的事了。我知道，这与我们团队经常讨论的三个问题不无关系，这也是我2006年管理的着力点。
销售管理也是在做销售——向团队销售自己的目标、想法、建议等。如果说销售的重要技术就是提问，那么管理也是。管理者提出的问题，是区分不同管理者的重要指标。
第一问：什么是好业绩？
第一次向区域销售经理提出这个问题，是在年初的一次销售经理会议上。那次会议的主题是奖金系统调整。奖励，当然是奖给业绩好的人，那么什么是好的业绩？
一位销售经理说：“销售好就是业绩好。我主张新的奖金系统一定要简单易算。”这是非常普遍的看法。我继续探询：“但什么是销售好？是销售额吗？”销售经理说：“当然是达标率啦。”“那么，一个人销售100万元，达到指标的80％；另一个人销售60万元，完成100％的指标。谁的奖金更高？对新地区， 销售额不高但增长率很高，如何奖励？同一个地区，销售额相近、达标率相近，可是同期增长率不同，又如何区分他们的奖金？”
这些问题就像“头发丝牵老虎”，有以点带面的作用。经过一番热烈讨论，我们一致同意以三个关键业绩指标来确定业绩标准：销售贡献率、同期增长率和指标达成率。虽然每个组织有不同的侧重点，以上三个指标却是适合我们的最直观的衡量标准，最明显的一个好处就是：评估业绩的透明度和客观性，比以往单一的“指标达成率”要提高很多。
统一了业绩标准，团队的每个人在每个月都可以分析自己在团队中的贡献率和增长率的动态趋势，可以分析不同客户对自己区域的贡献率和增长率。贡献率和增长率“双高”是明星，“单高”要注意，“双低”需要预警，从而能够轻易找出业绩差距（GAP）。分析这些差距，又为确定下一个月的工作重点提供了客观有效的依据。
第二问：哪些是好的销售代表？
我拿这个问题问每一个销售经理。“他们各有特点，个个都不错，但每个人都有改善余地”，这是销售经理们似乎滴水不漏的回答，却毫无用处。
我明确表示不接受：“如果只给其中20％的人加薪，他们是谁？”
“哦，那就是这样几个人……”
我继续追问：“为什么是这些人？你提供的理由可以在团队中公开吗？”
没有回答。
另一个场景：我与销售代表协同拜访客户时，问他这个月干得怎么样。他回答：“不好说，要等到月底看看经销商的数据再说。”一个人的表现如何自己说了不算，却要取决于最后的销售数字，这种唯业绩论实际上是在抹杀管理的力度，相信这种情况不唯我们团队独有。
显然，这涉及评价销售人的标准问题。很多经理人回避用业绩以外的因素来衡量自己的团队，“拿业绩说话”是通行的答案。可是，什么能够确保今天的好业绩还会持续到明天？今天，一位销售代表因为业绩好受到了认可，会不会在下个月或下个季度因为业绩不好而受到批评？我相信，这种事情经常发生。
那么还有别的评价标准吗？当然有。可为什么还会出现销售代表的评价困境？答案是缺少可衡量的量化指标。“你衡量，你得到”，而衡量什么是考验一个领导的关键：有人装糊涂，有人前后不一，最常见的是不系统。除此之外，衡量的时间、频率、记录、评估和相应的奖惩系统也是重要的配套措施。
我们给出了适合自己团队业务的答案，举例如下表：
这就又产生一个问题：KPI得分高，销售业绩低，怎么办？反过来，又怎么办？这是在考验管理者的管理信念。如果你相信，KPI是能够导致期望结果的原因，就要勇敢地坚持，甚至销售业绩都要让步。因为我们深信，只要做，并衡量正确的事，期望的结果就会出现。
第三问：什么是好的内部沟通？
这是管理者为团队设定沟通有效性的标准，同样要始终坚持，并及时纠偏。“言之有物”是沟通的前提，我要求团队每一个人对自己所辖之事，要做到“了如指掌”。
好的沟通有几个关键要素：主动、及时，有效以及要事的书面化。哪些事情要沟通：指标与预算的问题；业绩及差距；团队问题如升降职、加减薪、去与留；销售活动的申请与总结；市场动向；重要客户动态；对手新举措、新动向等。
丑话要先说：我不愿意和那些心存侥幸、企图蒙混过关的人一起工作；我不会和那些玩弄数字的人一起工作，不管是财务数字还是销售数据；我不愿和得过且过、不思上进的人合作。我愿意和那些卷起袖子准备好好折腾一番的人合作；我愿意帮助那些兢兢业业工作却默默无闻的人，找到问题的症结，出类拔萃。
报告内容我不拘形式，但“言之有物”是先决条件。以出差报告为例，有三个问题需要讲到：（1）你的所见、所闻、所感；（2）你得出的结论；（3）你的提议：谁、在何时、对谁、要做点什么？再比如，月度报告：你改变了什么？月度计划：你计划在下个月改变什么？月度业绩分析：差距何在？哪些人是躲在（正、反）差距后面的人？有什么行动计划？
这是我们销售队伍里的一些对话：
问：我完成得好，下季度指标就会比完成不好的人高，这不是鞭打快牛吗？
答：每个组织都在鞭打快牛，快牛还是不断涌现。把重要的事情交给忙的人，通常没错；把高指标交给销售好的人，也不会错，至少到现在还没有。被人请走的快牛远远多于被鞭打走的，而被赶走的一定都不快。是否鞭打快牛是老板的选择，是否要做快牛是我们自己的选择，选择的唯一根据，就是哪一种更快达到我们自己设定的目标。
问：你要销售，还是报告？
答：还不够清楚吗？两个都要。
问：我的团队在做销售，他们确实不喜欢文书工作，怎么办？
答：我也未必喜欢。工作有时与喜欢与否没有必然的联系，同时喜欢不喜欢也是我们自己的选择。
问：我不可能记住所有的数字，是不是因为我对数字不敏感？
答：你不需要记住所有的。但是，记住你所在岗位应该记住的事实和数据，是职责所在。
问：为了尽量避免主观……我只提供这些数据分析，你自己看，自己判断，可以吗？
答：管理者为了公平起见，会用一些事实和数据来支持自己的判断。但是，不能用事实和数据来替代你的判断，结论还是要有的。
问：为什么公司不能……
答：我能做什么？谁是公司？你不是吗？
问：某某（下属）心态不好，怎么办？
答：不要轻易给同事，尤其是下属下这样的判断，因为你很难在团队中公开你的判断。去读读《首先，打破一切常规》，从自身管理找找原因。
问：我是对事不对人，这没有错吧？
答：通常我们用这句话来表明不偏不倚。过了，反而使沟通无效；而“对人不对事”用得好，也能保证沟通的有效性。
问：你要准确的销售预测，我没有办法，因为事情是变化不可控的。
答：这正是需要管理人的原因，也是要求预测的原因。管理就是管理不可控的因素。
问：如果有额外增加的投入，我就能完成任务。不都说要跳出框框想问题吗？
答：去框架外想是对的，但要在框架内做。要养成在框架内完成任务的习惯。增加投入通常确实会带来更多销售，可你的重点应该是，要让你的上级经理相信，你的投入可能带来比别人更多的销售。
每个管理者都希望能够力透自己的组织，直达目标客户；没有人愿意自己的管理行为如同隔靴搔痒。这里的关键，就是选择正确的着力点。
什么是业绩？业绩只是结果。对结果，我们实际上不能直接做什么，而客户为什么会给我们这个结果呢？给客户提供正确的理由，才是销售人员工作的着力点。在这一点上，销售管理者实际上能做的也很有限，绝大部分工作是销售人员完成的，然而销售人员为什么想要达到目标？以及为什么能够达到目标？这就是销售管理者的着力点。