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人力资源管理在企业管理中作用的演变
人力资源管理按照其在企业管理中的作用，从西方国家的情况来看，可以划分为四个重要阶段。第一阶段（1930年之前的），属于人事管理。工作的主要内容是确保员工按企业规定的生产程序进行工作。在测试和面谈等方面的技术出现后，人事管理开始在员工的甄选、培训和晋升等员工管理方面发挥积极的作用。第二阶段（1930年～1960年），随着工会运动的蓬勃发展，企业迫切需要人事部门与不断壮大的工会运动相抗衡并能有效地对付工会。这就使得人事管理的作用得到扩大，成为处理劳资关系的工具。第三阶段（1960年～1980年），这一时期企业对员工的各种歧视受到了法律诉讼和严重的处罚。因此，有效而合法的人事管理活动开始变得越来越重要起来。人事管理在企业管理中的作用愈发显得重要，它使企业免受了许多问题的困扰，并直接对企业效率的提高做出了积极贡献。为此，人力资源在企业管理中的地位变得不可替代。
1980年以后，“人事管理”进入一个新的阶段——第四阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的“保护者”和“甄选者”向企业发展的“规划者”和“变革者”转变。人力资源管理等方面的职能发生了重要的变化，其在企业管理中作用的提高从三个方面得到明显的体现：（1）参谋和咨询功能不断扩展；（2）直线功能得到加强；（3 ）在制定和执行企业战略方面的作用将越来越大。
传统人力资源管理的内容仅仅包括行政管理和事务管理两个方面。现在的人力资源管理不仅包含了原有的管理内容，其工作最显著的一个变化就是它已成为企业战略管理的一个重要组成部分。在今天和未来的企业中，人力资源管理将具有三个方面的作用，即行政管理、事务管理和战略管理。许多事实和案例表明，人力资源管理原有的作用已变得更加具有战略性，具有更长久的思考价值，对人力资源决策具有更广泛的影响。表1反映了人力资源管理在企业管理中的作用。
从战略高度来看，企业如果能有效地利用人力资源，那么它就能够提高企业的国际竞争优势，这一点也是人力资源日益受到企业重视的原因所在。人力资源管理在战略管理上的作用主要强调的是，在一个企业中人比企业其他有形的资源更有价值。因此，对于人力资源来说，发挥它在战略管理上的作用就必须把目标确定在人力资源对企业战略发展的长期影响上，人力资源管理将从企业战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。
表1 人力资源管理的作用
行政管理
事务管理
关注重点 行政管理过程和记录 事务性支持
时间尺度 短期(1年以内) 中期(1-2年)
管理员工的福利管理福利事务
主要活动 指导新员工的培训 近期的人员招聘和甄选
解释人力资源政策和程序指导有关安全方面的培训
准备公平就业报告 处理员工的抱怨
战略管理
关注重点 全球企业范围
时间尺度 长期(2-5年)
评估劳动力的趋向和问题
主要活动 从事团队人力资源开发与培训
协助进行企业重组和精简
对合并和收购提出建议
制定福利战略计划
人力资源管理在企业管理中的战略作用
1.提高企业的绩效
企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以认为就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。
当企业制定战略计划时，人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上来讲，对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。例如，在一个零售企业中，制定把零售店的数目扩大25%并向新的地区进行扩张战略时，人力资源管理人员可以通过提供有关每一个地区的劳动力状况和标准工资状况，来对人力资源计划加以调整。
在今天的许多产业里，常常发生企业兼并或重组活动。在所有的这些兼并和重组活动中，存在许多人力资源方面的问题，这些问题是与兼并或重组后的企业文化和运作紧密联系的。如果人力资源管理人员作为企业的战略贡献者，那么在最高管理层作出最后决策前，他们就将参与决策。例如，在一个有1000人的企业，人力资源总监可能要用一周的时间来决定在计划兼并其他公司或进行企业重组时，被兼并或重组的企业间的企业文化是否兼容，优秀员工是否会因文化冲突而离开其所在的企业。所以，在某些情况下，从资金上看可行的兼并与重组在实际中并不可行。
人力资源管理对企业绩效的贡献还表现在企业的财政状况上。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力资源开发所产生的获利。在过去，人力资源管理人员通过计算员工完成的活动和任务来证明自身的存在。现在，作为企业的战略贡献者，人力资源管理人员必须把他们活动所产生的东西作为企业的成果。特别是作为人力资源投资的回报。高绩效工作实现的人力资源管理是和良好的企业财政状况相联系的。人力资源管理的其他一些活动如培训等也给企业的绩效提高带来帮助。因为，培训必然提高员工的能力，员工能力的提高必然给企业的成果带来更大的价值。
2.扩展人力资本
人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。
扩展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才。作为企业的战略贡献者，人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需的人员供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能。对于人力资本而言，如果企业出现技能短缺，除非增加投资，否则这种短缺将会危及到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动，想方设法留住员工，给他们提供更多成长的机会，为他们进行职业生涯的设计。
作为企业战略作用的一部分，人力资源管理工作要积极提高企业中人力资源的能力，尤其是要提高对企业将来发展所需要的那些能力；通过人力资源的培训和开发来缩短直至消除企业所需技能和员工现有技能之间的差距。其主要活动是在企业内部给员工提供指导并为员工设计向上发展的职业生涯；通过培训和开发能使员工获得在企业内部进一步发展的能力和知识。此外，还可以通过与企业的战略目标相一致的绩效评估系统和薪酬系统的设立来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
3.保证有效成本系统
作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法和有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。然而根据对一些企业人力资源管理的调查表明，人力资源管理投入的分配与它们实际对企业的价值贡献之间是不相适应的（如图1所示）。 人力资源管理的大量时间和成本集中在行政管理上。然而，人力资源管理的最大价值却是在战略管理上，行政管理活动只对企业产生有限的价值。
图1 人力资源成本投入和人力资源附价值产出
在过去的几十年里，许多国家制定了与人力资源管理相关的大量法律和规定。其结果是，企业的人力资源管理人员必须花费相当多的时间和精力来保证其工作遵从这些法律和规定。人力资源管理的任务就是保证、企业内的经理和员工了解这些法律和规定，以减少法律责任和投诉。所以，从某种程度上说，人力资源管理的主要工作是减少企业所面临的法律问题，从而减少因法律问题而导致的成本开支。
另一方面，在保证合法性的基础上，人力资源管理必须是用有效成本和适时的方法来提供人力资源服务和活动。许多人力资源管理人员已经认识到过多的“行政化”正在影响人力资源管理。对高层次人力资源管理人员的一项调查发现，他们94%的时间花在了行政管理事务上，只有6%的时间用在企业的战略管理问题上。但是， 人力资源管理人员都表示他们宁愿花94%的时间在战略上，而仅愿花6%的时间在行政上。所以，人力资源管理人员必须在保证服从有效成本的基础上来证明他们的存在，并在行政管理上实现有效和负责的人力资源活动。否则，人力资源管理就会被看成是一个不能为企业做出成效的成本中心。
人力资源战略和企业战略的关系
人力资源管理要想在企业战略管理中发挥更大的作用就必须使人力资源战略和企业战略相适应。美国管理学者莱文和米切尔（Lewin &Mitchell，1995）指出，人力资源战略与企业战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。
1.人力资源战略的定义及其类型
根据美国人力资源管理学者舒勒和沃克（Schuler & Walker, 1990）的定义，人力资源战略是“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”而库克（Cook,1992）则认为：人力资源战略是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源管理的指导思想和发展方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。企业人力资源战略是根据企业战略来制定的。科迈斯—麦吉阿（Comez－Mejia,1998 ）等人则把人力资源战略定义为：企业慎重地使用人力资源，帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划或方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标。综上所述，我们可以把人力资源战略定义为：根据企业战略来制定人力资源管理计划和方法，并通过人力资源管理活动来实现企业的战略目标。
人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动，它使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。因此不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。舒勒（1989）将人力资源战略分成三种类型：累积型、效用型和协助型。
（1）累积型（Accumulation ）的战略：即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工，员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大。
（2）效用型（Utilization）的战略：即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用以个人为基础的薪酬。
（3）协助型（Facilition）的战略：即介于积累型和效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。
从人力资源战略的分类及其特征中我们可以看出，当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，如累积型战略；而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本，如效用型战略。
2.人力资源战略和企业战略之间的关系
企业战略是企业在其内部优势和劣势以及外部的机会和威胁的组合情况下，为使自己保持或取得竞争优势而制定的战略。企业战略通常分为公司层战略和事业层战略。因此人力资源战略必须建立在与企业公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用，才能通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标。
公司层战略追求的是公司的整体利益。这中间不论是采用稳定型战略还是采用增长型战略或是其他类型的公司层战略，都要求人力资源战略所确定的人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上。这也就意味着人力资源管理的各项活动要为实现企业的战略目标服务。
作为事业层战略，人力资源战略和企业战略之间的一致性是提高企业绩效的关键所在，不同的企业战略要求有不同的人力资源战略与之相适应。伯德和比切勒（Bird & Beechler，1995）根据舒勒的企业战略分类，对人力资源战略和企业战略之间的关系做了详细的说明， 如表2所示。
表2 企业战略、组织要求及人力资源战略
企业战略 组织要求
防御者战略
维持内部稳定性
产品市场狭窄 有限的环境侦察
效率导向 集中化的控制系统
标准化的运作程序
分析者战略: 弹性
追求新市场
严密及全面的规划
维持目前存在的市场
提供低成本的独特产品
探索者战略: 不断地陈述改变
持续地寻求新市场 广泛的环境侦察
外部导向 分权的控制系统
产品/市场的创新者组织结构的正式化程度低
资源配置快速
人力资源战略
累积型战备:基于建立员工最大化参与及技能培训
获取员工的最大潜能
开发员工的能力、技能和知识
协助型战略:基于新知识和新知识的创造
获取自我动机的员工
鼓励及支持能力、技能和知识的自我发展
在正确的人员配置及弹性结构化团体之间的协调
效用型战略:基于极少员工承诺及高技能利用
雇佣具有岗位所需技能且立即可以使用的员工
使员工的能力、技能与知识能配合特定的工作
科迈斯——麦吉阿等人（1998）则采用波特（Porter）的企业竞争战略分类，探讨了每一类型企业（竞争）战略最适应的人力资源战略，如表3所示。
表3 波特的三种企业竞争战略与人力资源战略的配合
企业战略一般组织特征
成本领先战略
持续的资本投资
严密监督员工
严密的成本控制,要求经常、详细的
成本控制
低成本的配置系统
结构化的组织和责任
产品设计是以制造上的便利为原则
差异化战略 营销能力强
产品的战略与设计
基本研究能力强
公司以品质或科技的领导者著称
公司的环境可吸引高科技的员工、科
学家或具有创造力的人
专一化战略 结合了成本领先战略和差异化战略,
具有一特定的战略目标
企业战略 人力资源战略
成本领先战略
有效率的生产
明确的工作说明书
详尽的工作规划
强调具有技术上的资格证明和技能
强调与工作有关的特定训练
强调以工作为基础的薪资
用绩效评估作为控制机制
差异化战略 强调创新和弹性
工作类别广
松散的工作规划
外部招聘
团队为基础的训练
强调以个人为基础的薪资
用绩效评估作为发展的工具
专一化战略 结合了上述的人力资源战略
不同的企业战略要求不同的人力资源战略，而人力资源战略对企业绩效的影响取决于与其相适应的企业战略。当人力资源战略与企业战略相适应时，才能充分发挥人力资源管理在企业战略管理中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的；才能正确地指导人力资源管理活动，避免由于人力资源管理不善而造成人力资源浪费；才能实现企业的战略目标，提高组织绩效，进而为企业创造竞争优势。
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