把能力与薪酬挂上钩——分清驴子与骡子的差别，本文主要内容关键词为：骡子论文,驴子论文,薪酬论文,挂上论文,差别论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
驴子与骡子的故事
有一位农民，养了一头驴子和一头骡子。平时，他们都干一样的活，驴子拉磨，骡子 也拉磨。由于磨房比较狭窄，骡子的力气也施展不出来，他们磨出的面粉也差不多。但 是吃起饲料来，骡子吃的却比驴子要多很多。驴子觉得很不服气。一天，农民带着驴子 和骡子去市场上卖面粉。天不亮出发，他们先越过两座大山，又趟过一条大河，刚开始 ，驴子觉得还很轻松，但随着路途不断地加长，驴子觉得自己背上的面粉越来越重了。 面对眼前又一座大山的时候，已经汗流浃背、气喘嘘嘘的驴子终于累倒了，再也爬不起 来了。看着驴子的可怜样儿，骡子二话没说，从驴子背上取下面粉放在自己的背上。甚 至还半开玩笑地对驴子说：“小兄弟，你现在知道我为什么平时比你吃的多了吧!”
现实版的驴与骡的故事
驴子和骡子的故事有非常多的现实版。位于北京中关村的JL公司是一家IT公司。公司 的主要产品是教育软件。小张和小李是JL公司的技术骨干。两个人以前是大学同学，后 来又一起进入JL公司工作，技术水准相当，在生活中也是好朋友。
小张和小李分别负责不同的产品研发，小张负责A产品、小李负责B产品。经过一年的 艰苦努力，A、B两个产品同时完成推向市场。但市场表现却完全不同，A产品很快被市 场所接受，为公司带来了很大的效益，而B产品却表现平平。
由于A产品在市场上出色的表现，年底公司决定为小张增加工资。而小李负责的产品表 现不好，没有增加工资。公司的决定迅速在员工中流传，很快传到了小李的耳朵里。小 李找到公司领导谈话。小李认为自己受到了不公正的评价，因为B产品表现不好，并不 是因为产品本身的因素，而是B产品被市场接受需要一段的时间，公司为小张增加工资 ，小李觉得自己的辛勤工作没有得到公司的认可。而公司领导认为市场会评价一切工作 ，没有接受小李的意见。
没有多长时间，小李离开了公司加入了竞争对手DD公司，依然负责与B产品类似的产品 。半年后，市场开始接受该产品。DD公司在该产品上取得了良好的收益。
能力一定等于绩效吗?
在企业管理中，很多领导都是以结果为导向的，他们认为能力都会从结果上体现出来 。其实，这样的理念忽视了一个问题，就是很多能力不会马上体现出来，而需要经过一 段时间后才能体现出来。如果采取完全的结果导向，按照结果来激励员工，按照结果来 发放工资，就会给拥有这些能力、而在短期内没有体现出该能力的员工造成打击。驴子 和骡子的故事和JL公司的案例都说明了这个道理。骡子的力气比驴子大，从力气的角度 上讲，骡子大于驴子。但是平时在拉磨的过程中，并没有体现出来驴子和骡子有多大的 区别，在长途跋涉去集市的过程中，就充分地体现出了骡子比驴子的能力强。如果主人 在平时给驴子和骡子一样的草料，那到了关键时刻骡子也不可能有力气背更多的面粉。 JL公司的小张和小李的技术水平差不多，两个人负责不同的产品项目，小张负责的项目 市场接受的时间短，公司从中获利，而小李负责的产品市场接受时间比较长。由于公司 没有考虑小张与小李的能力之间的平衡问题，而导致小李因为心理的失衡而跳槽。如果 充分考虑了二人之间的平衡，肯定会在B产品上有更多的收获。
看来企业在薪酬制定中，需要考虑能力的问题。但什么是能力?企业究竟为什么样的能 力而付费呢?这是个非常复杂的问题。
能力 = 工作年限 + 过去业绩?
在我们咨询的过程中，也曾遇见过这样评价员工能力的一种模式，在这里也不妨拿出 来与大家共同进行探讨(见表一)。
表一：XX公司员工能力测试及能力工资定级办法
第三条 实施细则
1、本次能力工资定级主要按岗位专业年限(占40%)、部门综合测评(占60%)两项组成。
2、专业年限指在本公司现岗位和与现岗位职责、性质雷同岗位工作年限之和，与工龄 无关，专业年限评级标准如下：
组别一级 二级 三级
专业年限 4年级以下 4-8年 8年以上
3、部门综合评议
(1)部门评议以部门为单位，由部门负责人对下属参照上年度年终奖评定结果，按工作 技能、工作质量、工作数量、工作态度和道德素质进行综合评定，并按以下比例确定级 别：
级别
一级
二级 三级
比例
20%60%
20%
注：能力定级：三级＞二级＞一级
(2)各部门根据本部门实际，可拟定一个考评细则进行评定，但必须坚持公平、公正、 合理的原则，部门负责人对结果负全责。
4、技能等级计算方法
初次持能等级 = (A1×B1 + A2×B2)
(1)A代表测评等级；B代表对应权数。
(2)权数为专业年限40%；部门综合评议60%。
第四条……
根据上面该公司规定的能力等级评定标准，就可以得出每一位员工的能力等级。假如 ：公司有一位员工进入公司已经7年，在这7年当中，该员工表现一直不错，去年年底被 评为优秀员工，享受三等年终奖金，这样就可以计算出该员工的能力级别为(3级)：2× 40% + 3×60% = 2.6≈3级。
从这个案例我们可以看出，该公司是将员工的能力间接地与工作年限和工作绩效相等 同。也就是说，员工工作年限越长、员工上年度工作业绩越好，就说明该员工的能力越 高。但员工业绩只能代表员工的过去，设立能力工资的目的在于肯定员工的能力，寄希 望通过对员工能力的评估使员工能认识到自己的能力在哪些方面还不够，需要进一步努 力，在哪些方面可以胜任本岗位的要求。但从案例中该公司的能力界定办法中，我们是 无法得到这一点的。
能力 = 态度 + 综合知识 + 学历?
下面也是另外一家公司对员工能力的评价模型(见表二)。
该公司认为，员工的能力是通过良好的职业素养、全面的岗位综合知识和员工曾经受 到的教育状况表现出来的，员工的职业素养越好、岗位综合知识越全面、学历越高就说 明该员工的能力越强。
其实，在我们看来，就态度也好、岗位综合知识也好，还是学历也好，作为公司来讲 很难用量化的数据说明究竟职业素养能值几分，或者是说岗位综合知识能起到多大的作 用，仅仅是在非常主观的基础上做出的一种简单判断，既然是这样，那么评估的结果就 一定能够代表员工真实的能力吗?看来值得进一步商榷。
KK公司的员工能力测评与能力工资定位
在KK公司，对于公司所有岗位都有一个很明确的能力模型，同样对每一种能力要求也 有非常客观和科学的定义。比如说，在业务经理和客户服务中心主任的岗位说明书当中 ，我们看到，因为他们岗位不同，对能力的要求水平也是不一样的(见表三)。
然后，对每项能力进行描述，建立基于行为的员工能力标准(见表四)。
在此基础上，根据公司对每项能力的要求不同，为每项能力配以适当的权重和分数(见 表五)。
这样就可以得出客户服务中心主任和业务经理岗位对能力的标准要求得分。
根据以上测算，我们可以看得出来，在KK公司对业务经理和客户服务中心主任的能力 要求是完全不一样的(见表六)。
表六：KK公司薪酬管理制度
(总则)
第二十一条 依照员工能力模型对员工进行能力评估，就形成了公司员工能力薪酬的层 级图。
序号 员工姓名 岗位名称 岗位能力评标准 员工个人 员工个人
估标准得分
工资(月)
评估得分
工资
50 张某某E岗位
270 3000
300 3000×(300/270)
51 王某某F岗位
200 2800
180 2800×(200/180)
建立科学有效的能力模型是关键
从前面列举的案例中我们可以看到，其实质都是在谈关于员工能力的评估，以及员工 能力如何与薪酬挂钩的问题，但我们知道，不论是农民养的驴子与骡子，JL公司的小张 和小李，还是其他几个公司对能力的评价，都或多或少存在一些问题，但如果我们按照 KK公司的做法进行员工能力的评估的话，就要显得更科学一些。
员工能力管理和能力薪酬管理将是未来企业人力资源竞争的焦点。因为在很大程度上 员工综合能力强决定了公司的经营业绩，员工能力低也将对企业的发展带来致命性的打 击，甚至会成为企业进一步发展和壮大的主要制约因素，所以建立以员工能力为基础的 企业文化和激励系统将是未来企业文化建设和薪酬设计的主旋律。
对员工能力的评估的前提是公司必须建立一套适合本公司的员工能力模型，并在此基 础上进行员工能力的挖掘与总结，将优秀的能力表现特征总结出来，再根据不同岗位对 能力的要求进行等级划分，这样，可以适时地激励能力强的员工，并能使能力较低的员 工能找到差距，发现自己的弱项，并发挥自己的优势能力项目。
建立一套科学有效的能力模型是公司实施能力管理及员工能力薪酬设计的基础，也是 关键。一般来说，岗位不同、岗位层级不同对员工能力的要求是不一样的。公司可以根 据实际情况，像KK公司那样建立一套适用于所有员工、所有岗位的能力模型，也可以按 照岗位类型建立不同类型的员工能力模型，还可以按照能力水平和岗位类型建立不同员 工能力模型。但不论采取何种类型的能力模型，其都存在一定的优点，也不可避免地存 在一定的局限性，这就需要企业根据自身实际情况区别对待。
当然，任何通过间接的方式评估员工能力的做法都存在一定的局限性。我们可以通过 将能力细化、具体化，尽量降低和避免评估中的不确定性。
防止部门经理打分“松紧”太大
平衡部门间的绩效工资
周文
企业要想充分发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的 重要环节。绩效考评是一把双刃剑，运用不当不仅不会起到鼓励先进，鞭策后进的作用 ，反而会打击绩效优秀员工的积极性。
目前，企业绩效管理中经常遇到这样的问题，各部门按照同样的绩效管理流程、同样 类型的考核表进行考核，考核结果却相差悬殊，由于考评的主观性强，有的部门领导打 分手松，部门员工的绩效分数普遍偏高，有的部门领导要求严格，员工考核普遍偏低。 按照一般的算法，用绩效考评系数与每位员工的理论绩效工资的乘积作为员工的应发绩 效工资，即：
应发绩效工资 = 理论绩效工资×绩效考评分数÷100(假设绩效考评总分为100分或120 分)。说明：如果某员工的理论工资总额为1000元，其基本工资与理论绩效工资的比例 是8∶2，则其基本工资为800元，理论绩效工资为200元，如果绩效分数为120，则应发 绩效工资为200×120÷100 = 240元。
由于部门经理不同，这样的考评结果将导致部门之间的不公平，显然，员工的绩效与 本部门的绩效也没有挂钩，是不利于提高部门团队绩效的，有时还会造成部门之间绩效 考评的攀比。同样问题在各级管理人员之间也可能存在。怎样才能科学地解决这个问题 呢?
——根据部门绩效考评分数确定部门所有员工的可资分配的绩效工资总额。例如：假 如A部门有3位员工，他们的理论绩效工资分别为A1(200)、A2(300)、A3(400)，理论绩 效工资总额为：A1 + A2 + A3(即900)。假如经上级考评部门的绩效分数F = 90分(以总 分100分或120分计算)，则A部门可资分配的绩效工资总额T = (A1 + A2 + A3)×F÷100 = 900×90÷100 = 810元。
——将该部门可资分配的绩效工资总额按比例分摊给每个人。假如：A部门有3位员工A 1、A2、A3，经部门经理的考评，得出的考评分数分别为F1(80)、F2(70)、F3(60)，那 么3位员工应发绩效工资的分摊比例是：A1×F1(即200×80)∶A2×F2(即300×70)∶A3 ×F3(即400×60) = 16∶21∶24。所以A1的应发绩效工资额为：T×A1×F1÷(A1×F1 + A2×F2 + A3×F3)，也即810×16÷(16 + 21 + 24) = 212.4元。用同样的方法可以计 算出A2、A3的应发绩效工资额分别为278.9元、318.7元。这种算法体现出部门或团队的 绩效间接地决定了个人的绩效工资，即团队、集体利益大于个人利益的思想原则，同时 将部门成员应发的绩效工资全部发给了个人、部门经理没有截流也不需要从其他部门去 抽调资金。这种方法解决了不同部门之间员工的绩效考评的不平衡，但是同一个部门员 工之间的平衡，需要部门经理准确把握绩效考评的方法、一视同仁。