人力资源组合策略理论及其研究进展，本文主要内容关键词为：组合论文,研究进展论文,策略论文,人力资源论文,理论论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
许多研究证实：人力资源管理系统能形成一套不能轻易模仿和替代的资源系统和稀缺能力，提升组织绩效，开发组织能力并使其最大化，维护组织持续竞争优势。组织管理其人力资源的方式对组织结果存在显著的作用，人力资源管理与组织效率、财务回报、组织生存发展有着紧密的联系。在此领域，国内外学者越来越关注对人力资源管理策略特征、战略匹配模式及其绩效影响机制等方面的研究，而解决上述问题的核心之一是科学合理地界定和诠释人力资源管理系统内涵[1]。从国内外相关研究可知，对于人力资源管理系统的界定有多种称谓，如人力资源管理模式[2]、系统化人力资源管理实践[3]、人力资源实践捆绑[4]、高绩效工作系统[5]等，这些术语都在描述或关注人力资源实践之间的相互匹配或内部一致性。事实上，人力资源各项实践并不是孤立的，当它们被孤立时其作用是有限的，而当其巧妙组合时将进发巨大能量，使组织取得可持续竞争优势，这就是组合效应，因此本文将人力资源实践之间的相互有机衔接称之为人力资源组合策略(The Configur-ational Strategies of Human Resource Practices)，更能凸现其理论思路与管理实践内涵。
1 相关理论与研究进展述评
1.1 投资—吸引—参与的人力资源组合策略
Dyer和Holder(1988)[6]基于以往研究，从人力资源哲学视角提出投资—吸引—参与的人力资源组合策略。
(1)投资策略(Investment Strategy)。采用投资策略的组织，其组织策略通常是以创新性产品取胜，且生产技术一般较为复杂，因此采用投资策略的组织通常聘用较多的员工，以提高组织弹性和储备多样专业技能，同时组织与员工通常是建立于长期工作关系，注重训练与发展，员工工作保障高，组织通常十分要视员工，视其为主要投资对象。
(2)吸引策略(Inducement Strategy)。采用吸引策略的组织，通常是以降低成本来取得竞争优势，以最低员工人数为目标。由于工作的高度分化，员工招募和甄选都较为简单，培训费用亦较低，组织与员工的关系纯粹是直接和简单的利益交换关系。
(3)参与策略(Involvement Strategy)。采用参与策略的组织，其策略通常是以高品质来取得优势，特点是将很多组织决策权力下放至最低层，使大多数员工能参与决策，及对他们所做的决策有归属感，从而提高员工的参与性、主动性和创新性，这些员工的行为和信念，有助于组织高品质定位战略的实现。
1.2 累积—利诱—协助的人力资源组合策略
Schuler和Jackson(1989)[7]在以往研究基础上，基于人力资源效用视角提出累积—利诱—协助的人力资源组合策略。
(1)累积策略(Accumulation Strategy)。此种人力资源策略以长期的观点来考虑人力资源规划，同时并重内外部劳动市场，谨慎选择适合组织的优秀人才，不过外部招募以基层员工为主，并同时强调长期或终身雇用的关系；在培训与发展方面，非常重视员工的培训教育，愿意花费大量的经费给予员工培训及再发展的机会。
(2)利诱策略(Utilization Strategy)。此种人力资源策略是以短期的观点来考虑人力资源规划，多由外部劳动市场来寻求所需人才，雇用关系建立于员工技能基础之上，如员工不具备公司所需的技能，雇用关系便会停止，此种策略不重视员工的教育发展。
(3)协助策略(Facilitation Strategy)。此策略介于累积型策略与利诱型策略之间，强调长期的雇用关系，但不提供终生的雇用保障。因此，在招募方面，强调内部晋升与外部招募结合；同时也提供许多训练发展机会，不过并非所有的教育训练皆由公司一手包办，公司主要扮演支持的角色，鼓励员工发展他们自己认为重要的知识与技能，员工可以在公司的支持下参加所需的外部训练。
1.3 承诺—控制型的人力资源组合策略
目前，许多相关研究中主要引述了Arthur(1994)[8]承诺型和控制型的人力资源实践系统，如Whitener(2001)[9]运用层次线性模型，结合横切面设计和社会交换理论，探究人力资源实践、管理信任、组织支持知觉和组织承诺间的关系，得到承诺型和控制型的人力资源实践系统显著影响组织支持知觉与组织承诺间关系的结论。下面主要阐述承诺型和控制型的人力资源组合策略系统。
Arthur(1994)从战略视角，应用聚类技术将来自人力资源经理的数据进行分析，结果发现，美国30家钢铁组织的人力资源系统可以划分为6种类型。在此基础上，Arthur根据系统特征和功能将其分为两大类，标以承诺型和控制型的人力资源实践系统。承诺和控制代表了塑造员工工作行为和态度的两种不同思路，控制型人力资源管理系统的目标是通过强迫员工服从具体的规则和程序、基于可衡量的产出标准进行奖励，监控员工行为，降低直接的劳动力成本和提高效率。相反，承诺型的人力资源系统通过锻造组织与员工目标产生心理上的联系，塑造员工的行为和态度，也就是说，其焦点放在开发承诺型的员工，相信员工会以与组织目标相一致的方式自主完成工作任务。二者各自的特征如表1所示。
代表高承诺策略的管理实践包括组织范围内影响员工承诺和动机的人力资源政策系列，包含选拔配备、开发评价、公平竞争的薪酬、综合的培训和开发活动[10]。跨行业的研究显示，高承诺管理实践可以协同运作，拥有高承诺系统的组织普遍获取高生产率、高财务绩效和高效能[11-12]，组织情境和目标显著影响人力资源实践之间对组织结果的协同效应和独立效应[13]。
控制型和承诺型的人力资源管理方式由管理计划和实践所体现。Arthur(1994)发现，承诺型人力资源管理系统常常表现出员工高水平投入管理决策、正式的参与计划、群体问题解决培训和社会化活动，留任比率、平均薪酬都比较高。组织内控制型和承诺型系统的存在常常与研究视角相联系：一方面，人力资源战略研究人员采取行为的视角，提出经营战略的成功实施需要独特的员工行为和态度，独特的人力资源政策和实践会诱发这些行为和态度；另一方面，控制理论研究人员认为，控制系统的运用依赖于管理人员需要拥有相对完整的转变过程知识、有效设置绩效标准和衡量员工产出的能力，这些条件使得雇主能直接监控和奖励员工的行为以及相应的结果。如果这些条件不具备，组织重视能链接员工利益和组织利益的选拔、培训和社会化政策系统。
1.4 外部获取—内部发展型的人力资源组合策略
基于人力资源获取方式的视角，Delery和Doty(1996)[14]将人力资源组合策略划分为市场导向型(外部获取)与内部发展型的人力资源策略系统。由于灵活性和效率方面的压力，组织正在探究运用不同的雇佣模式分配工作任务。除了运用内部全职员工，许多组织越来越依赖于外部员工，如临时工、合同工等。这种变化突出了一个事实，人力资源的管理常常分为内部培养与外购决策。一方面，组织会内部雇佣，通过开发和培训建立员工基本技能；另一方面，借助于某些职能的外包实施外部化雇佣。
虽然内部培养与外购的区别过于简单，但是这方面越来越多微妙的变化使得有效的雇佣管理变得越来越复杂，越来越与组织效能直接相关。一些理论学者提倡技能和能力内部开发的益处，而另一些学者则拥护外部获取。在实践中，组织一直在人力资源内部发展和外部获取策略之间权衡。人力资源内部开发策略强调，组织通过内部培养的方式获取所需员工，通过模糊工作设计、内部晋升、工作技能培训、逐步增加的薪酬、员工参与、长期雇佣等方式，在员工和组织之间形成相互忠诚的心理契约。而人力资源外部获取策略强调，通过市场获取需要的员工，即通过规范工作设计、外部招聘、市场化定量指标考核、短期雇佣等方式在员工和组织之间保持一定的流动性。人力资源内部化策略的优势包括组织所储备的技能和能力具有较高的稳定性和预测力，良好的协调与控制，社会化程度的提高以及交易成本的降低。然而，外部化可使组织减少整体管理成本，平衡劳动力需求，提高组织灵活性，外部化雇佣也为组织在使用员工的数量和类型上带来了更多的自由度；当将关键资源聚焦于核心能力的开发时，允许组织进行自主创新。
尽管内部开发与外部获取都存在收益，但每一模式都存在成本。内部开发也许可以提高组织人力资本的稳定性，但它也会由于管理关系而带来管理成本的提高。内部化开发策略限制了组织适应外部环境变化的能力，尤其是那些影响劳动力需求的因素。外部获取也有系列成本，如由于外包使用了外部的技能和能力，因此为了短期目标而持续依赖于此的组织将会削弱核心技能和能力的开发，这对长期绩效非常关键。
1.5 基于控制视角的人力资源组合策略
战略性人力资源管理的研究重心已经转向组织层面的员工管理，其中一个普遍的视角是行为视角。该理论关注员工行为，并提出不同人力资源管理实践的目标是促进和控制员工的态度和行为。控制是一个过程，有助于将个体行动与所在组织利益联结起来，人力资源管理实践是绩效控制的主要方式，利用控制思路来构建人力资源组合策略是一条有效的途径。Liao(2005)[15]在总结以往相关文献基础上，将人力资源管理分为三种控制策略：基于行为控制、产出控制和投入控制策略。
(1)基于行为控制的人力资源组合策略。Snell和Youndt(1996)[16]认为，行为控制主要内容是职责标准化，强调自上而下的程序和方法；员工对其行动负责，而不需考虑结果；上级观察员工行为评价其绩效，反馈是纠正工具。事实上，行为控制通过过程的制度化减少不确定性，提高预见性。当任务环境稳定，行为控制常常是有效的。根据代理理论，当代理行为是可观察的，基于行为的契约是最佳的。许多研究结果支持基于行为控制的人力资源组合策略对组织绩效产生积极的影响，尤其在成本领先战略指引下，当管理者关注控制的过程，组织绩效将会更佳。因为运用成本领先战略时，生产效率最为关键，这意味着管理者应对转换过程的因果关系理解更为透彻，应理解行动如何导致结果。当组织管理层注重内部运作和效率，那行为控制将是绩效的助推器。基于行为控制的人力资源组合策略聚焦可靠性和效率，具体操作表现为工作设计注重职责的明确界定并加以标准化，强调下级对上级的服从，信息传递自上而下，标准和程序设置自上而下，培训重心置于规章和制度的解释，绩效评价基于行为并非结果，设立绩效反馈制度，要求管理者经常向员工提供绩效反馈以改进其行为。
(2)基于产出控制的人力资源组合策略。产出控制是指上下级共同设置绩效标准，下属绩效评价基于结果，奖励与绩效挂钩。当预期标准非常明确，组织倾向于运用产出控制。只要组织拥有非常清晰的目标，并通过控制系统得到明确界定，那基于产出的人力资源管理就会诱发预期的绩效。根据代理理论，在不完全信息情形下，委托人将基于结果奖励代理人，而不是行为。产出控制意味着向员工提供更多的决策和创造性方面的自由度，但也要求员工承担更多的风险，而员工常常会采取相对较为安全的行为，追求短期目标，因此注重结果的人力资源管理策略常常会威胁组织的持续发展和长期绩效。聚焦于产出控制的人力资源策略注重员工个人利益与组织目标之间的联结，工作设计充分授权，给予员工较多的自由度，可以按工作程序进行变动，培训注重对目标设置方面的内容，绩效评价基于事先设置的标准，薪酬激励与绩效评价结果紧密挂钩。
(3)基于投入控制的人力资源组合策略。投入控制是指对员工进行严格的选拔和培训，帮助员工社会化，确保员工有足够的能力理解和内化组织目标和价值观。投入控制通过寻求和选拔适合组织需要的人员，有助于在员工之间形成一致的目标。在绩效标准模糊情形下，投入控制会得到较好的绩效。研究结果发现：投入控制的人力资源管理对绩效产生积极的影响[17-18]。投入控制通过匹配于组织价值观的人员选拔形成目标一致性，员工的行动与组织目标相一致。因此管理者不需要准确阐述员工的绩效标准而获取预期的绩效。事实上从战略视角而言，选拔和开发高潜能的员工队伍，使组织更为柔性，已成为人力资源管理实践的主要任务[19]。基于投入控制的人力资源组合策略主要表现为招聘选拔非常严格，给予员工较多的培训和开发的机会，绩效考核和薪酬激励基于员工的技能。
1.6 基于人力资本特征的人力资源组合策略
到今天为止，大多数战略性人力资源管理研究人员倾向于雇佣人力资本的整体论观点，聚焦于针对组织内所有员工的系列实践，以及这些实践跨组织的一致性程度，忽视组织内针对不同员工群体采取不同雇佣模式的可能。许多战略人力资源管理研究人员提倡高承诺或其他类型的高投入工作系统，聚焦于对人力资本做较大的投入以培养持续的竞争优势。虽然这些建议具有直觉上的合理性，但是简化人力资本投资的属性以及管理所有员工存在最佳的人力资源结构体系的观点是不合适的，人力资本投资模式和人力资源组合策略应随人力资本的类型而变化。Lepak和Snell(1999)[20]从交易成本经济学、人力资本理论和组织资源基础理论总结出人力资本包含人力资本的价值和独特性二个维度，并已成为雇佣模式选择的决定因素。这二项维度并列，可理出四类结构体系，对这四类人力资源实行不同的人力资源策略(见图1)。
图1 人力资源结构体系与人力资源策略
象限1：基于承诺的人力资源组合策略
对于高人力资本独特性与高人力资本价值的员工群体，组织通过对员工关键技能开发的长期投资，使员工产生高水平的持续承诺，在组织与员工之间形成长期的相互忠诚的关系，一般会采取基于承诺的人力资源管理策略，培育员工投入，使人力资本投资最大化。具体策略表现为：松散界定工作任务、基于员工潜能的人员配备、帮助员工职业开发、建立指导人计划、构建持续有效的绩效反馈、建立聚焦于员工学习和信息共享的薪酬系统，鼓励员工开发和掌握组织特有的能力。这些策略的组合运用与最近高绩效工作系统人力资源系统相一致，有助于建立承诺、持久的雇佣关系，以及对竞争优势而言非常重要的组织特有的人力资本。
象限2：基于市场的人力资源组合策略
对于低人力资本独特性和高人力资本价值的员工群体，组织会直接通过市场获得具有相应技能的人才，而不对员工做进一步投资，一般采取基于市场的人力资源组合策略。具体策略表现为：强调满足即时贡献的技能配备和人员配置、招聘和选拔已拥有必需技能的员工、特别注重识别特殊技能、设计注重外部公平的薪酬体系，在自身的专业领域内，给予此群体员工自由决定权。
象限3：基于服从的人力资源组合策略
对于低人力资本独特性和低人力资本价值的员工群体，人力资源活动着重确保员工对合同要求和条件的遵从，一般将采取基于服从的人力资源组合策略。具体策略表现为：聚焦于服从合同的条款和要求、强化管理规章制度、抬高有关工作协议条款、很少对员工进行培训和开发、评价和奖励以工作为基础，绩效考核聚焦于预先设置的程序和结果。
象限4：基于协作联盟的人力资源组合策略
对于高人力资本独特性和低人力资本价值的员工群体，与组织是一种协作式的松散的雇佣关系，当组织有需要的时候，就会请这类人才为组织提供短期的服务，人力资源管理活动以“保持良好的合作关系”为基础，一般采取基于协作联盟的人力资源组合策略，具体表现为：聚焦关系投资、聚焦于过程促进和团队建设的培训，构建沟通机制、交换计划、工作轮换、指导关系等促进信息共享以及知识迁移。
2 进展总结及未来研究趋势
从上述文献中可以看出，人力资源组合策略，主要有以下四种类设计思路。
第一，外部获取和内部发展的人力资源系统设计思路，如Dyer和Holder(1988)提出的投资策略、吸引策略，Schuler(1989)提出的累积策略、利诱策略、协助策略。如果注重外部获取，那组织一般会采取吸引策略、利诱策略、协助策略；如果注重内部开发，那组织将利用投资策略和累积策略。这种设计思路主要是满足组织效率和目标达成，理论方面相对简化、应用相对简便，但也应注意到注重内部开发策略，其最大的缺陷是限制了组织适应外部环境变化的能力，应该有相应的策略来弥补这方面的缺陷，如可采取灵活自主的员工管理方式，授权员工，以便对环境的快速变化作出反应，目前实践界比较流行的扁平化组织结构就是这种体现；注重外部获取策略，可能对短期比较有利，但其最大的缺陷是会削弱组织的核心能力，对组织的持续发展会带来很大的威胁，应该采取相应的管理策略来降低这方面的风险，如对外部获取人员进行严格控制，或通过对其忠诚度的培育，使其成为组织的核心员工，使组织能保持竞争优势。
第二，承诺控制型思路。Arthur(1994)的承诺型管理策略注重对员工的灵活自主管理，锻造组织与员工目标产生心理上的联系，使组织内形成一支高承诺的员工队伍，成为组织获取竞争优势的来源；控制型的人力资源管理策略注重对员工的严格管理控制，监控员工行为，降低直接的劳动力成本和提高效率。但是Arthur所提出的管理策略只注重组织内部的封闭管理，忽视了组织是一个开放的系统，为实现组织战略，适应外部环境的变化，应注重人力资源的获取方式。上述二类人力资源管理策略设计思路有二个共同缺点：其一是设计上过于单一化，现实中组织采用多种管理策略配置其人力资源，并同时运用这些形式；其二是没有考虑管理对象的特征。
第三，基于控制视角的人力资源组合策略。人力资源管理实践是组织绩效控制的主要方式，利用控制思路来构建人力资源组合策略是一条有效的途径。基于控制的人力资源组合策略在设计思路上相对简便，但至少存在三个方面的缺陷：(1)忽视了管理对象的特点，对不同的管理对象应采取不同的人力资源管理策略[21]。(2)这种思路也没有真正区分选拔和培训系统、行为评价程序、绩效评价和奖励系统的类型，只是注意到每一控制形式应强调的重点。(3)只注重组织的内部管理，忽视组织是一个开放的系统。
第四，基于人力资本特征的设计思路。Lepak和Snell(1999)基于人力资本的独特性和战略价值特征提出了基于承诺、基于市场、基于协作和基于服从等人力资源管理策略。虽然以往文献也提及需要对人力资源进行分类管理，但是分类标准不充分、相应的管理策略不明确，因此从这个意义上而言，Lepak和Snell所提出的思路非常具有借鉴意义。但是就实践操作而言也存在一些问题：其一是人力资本价值很难计量，这是目前人力资源管理领域所面临的最大挑战之一；其二，人力资本的独特性也很难确定；其三，他们所提出的人力资源管理策略只考虑了管理对象的特征，而忽视了其他关键因素，如组织战略、组织环境与组织文化因素等。
对未来有关人力资源组合策略的研究趋势，本文主要预测以下四个方面。
第一，人力资源组合策略设计，需要注重理论构建。由于人力资源管理实践是一个相应偏向应用的领域，此方面的理论到目前为止仍较为薄弱，主要涉及战略适应理论、资源基础理论(RBV)、高绩效工作系统理论(AMO)、人与组织匹配理论、代理理论、展望理论(Prospect Theory)等，这些理论是组合策略设计的理论基点。
第二，人力资源组合策略的设计主要考虑组织战略、组织所有权、文化、规模、行业、生命周期(发展阶段)、人才市场、内部人力资源结构，可以说，以战略为前提，组织文化为基础，外部环境为参照，围绕员工的技能、知识、行为、参与机会等方面为核心是未来组合策略设计的主要聚焦点。
第三，从以往相关研究文献与研究成果而言，人力资源组合策略结构模型的建立应从多层次、多视角、多维度思路，从承诺型和控制型管理内容、注重结果与过程的管理取向、外部招聘与内部开发的人员获取策略等视角加以构建，这可能是未来研究的主流趋势。
第四，未来研究需进一步关注人力资源组合策略的积极效应。组合策略是一种手段，其最终为组织战略目标的实现服务，这也是检验组合策略成效的一种有效途径，从此意义上讲，组合策略对组织持续发展和综合效益提升所形成的递增效度，是一种检验其战略价值的有效尝试途径。
标签：人力资本论文; 战略人力资源管理论文; 人力资源管理专业论文; 组织绩效论文; 人力资源培训论文; 战略管理论文; 人力资源成本论文; 绩效改进计划论文; 人力资源计划论文; 人力资源开发论文; 绩效反馈论文; 组织承诺论文; 组织发展论文; 组织策略论文; 人力成本论文; 工作绩效论文; 绩效目标论文; 战略控制论文; 绩效沟通论文; 培训开发论文;