国外企业“标竿管理”的实践与借鉴，本文主要内容关键词为：标竿论文,国外论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业面对复杂多变的技术和经营环境，进行着激烈残酷的竞争，失败者屡见不鲜，而成功者也大有人在。如何才能立于不败之地，成为本行业中的最佳就成了经理人员摸索探求的目标和管理学者冥思苦想的课题。在70年代末的美国企业中出现了一种被叫作“benckmarking”的做法，开始仅仅是个别企业的行为，经过十多年的发展和完善，现已形成一整套行之有效的管理方法。进入90年代，这种管理办法不仅普及到美国的大小公司，甚至扩展到政府机构、学校、医院等服务部门。本文仅就国外企业标竿管理的起源发展、性质特点和实施过程作一简单介绍，并对我国企业如何借鉴谈一些看法。
一
美国施乐公司是全世界著名的照像复印设备制造厂商。它的静电复印技术和复印机的生产从50年代起就处于领先地位，但到了70年代却受到了日本质优价廉的复印机的挑战，致使复印机业务受到严重的威胁，日本人在美国市场上出售的中型复印机每台仅9600美元，比施乐的生产成本还要低得多。施乐的管理人员开始认为这是日本人在进行产品倾销，对日本人的实力没有真正认识，随着时间的推移，施乐公司生产的复印机的市场份额从70年代初期的90%以上降到1982年的不到15%。无情的市场迫使施乐公司复印机部门的管理人员不得不面对竞争现实，寻求出路，要战胜竞争对手，首先必须正确地了解对手，认真地研究对手。制造部主管弗兰克·皮普带着一个由一线生产经理组成的小组，去日本仔细认真地研究对手的生产过程中的每一个步骤、管理工作的每一环节、成本开支的每一个项目，然后再与自己相比较。最后的结论使小组成员十分震惊：对手确实干得比自己好。这样，面对现实，了解对手就成了施乐复印机经营复兴的开始。小组回国后与管理人员一起，在认真分析自己的不足和对手的长处的基础上，制定并实施了一系列赶超竞争对手的措施，比如大幅度降低人工成本、调整业务标准、采取对手使用的方法降低次品率，提高产品质量等等。
施乐公司复印机部门人员通过上述努力所取得的成果也同样使自己震惊：单位制造成本降低了一半；外协部件的合格率提高到99.5%；在制品库存下降了2/3、一条产品线的营销生产力提高了1/3、服务人工的成本减少了30%的情况下，施乐的复印机市场份额在连续十年下降之后，到1986年重新扩大；1989年，施乐公司复印机事业部获得马尔科姆·鲍德里奇美国国家质量奖。前施乐公司的首席执行官戴维·柯恩斯看到这种作法的巨大价值，要求在施乐公司的67个主要部门中实施这种所谓的“标竿管理”，向各行各业中表现最杰出的企业学习。
标竿管理的显著效果很自然地引起企业的关注，他们根据自己的实际情况，采用标竿管理的基本原理和方法，在赶超行业之最（best in class）的过程中，不断地提高自己的竞争能力，不断地创造着新的行业之最。据1992年美国质量基金会对电脑、汽车、医院和银行四个行业中的580个组织的一项调查，31 %的企业定期对自己的产品或服务进行标竿管理，只有7%的企业从未做过， 这个数字大大超过了日本和德国的企业。在诸如通用汽车公司、AT&T、杜邦公司、福特汽车公司、 IBM公司、摩托罗拉公司、施乐和其它美国大公司中，标竿管理已经成为一项标准化的管理工具，用以提高产品质量和生产率。标竿管理作为评选美国国家质量奖的条件之一，从90年代起越来越受到评委们的重视。
与标竿管理实践同步发展的是专业咨询和理论研究。美国生产力和质量中心（APQC）于1992年建立了一个国际标竿管理交流中心（IBC ），成了标竿管理理论研讨、信息交流和人员培训的一个基地。 它有200多个成员，多数是美国的大公司， 仅作为发起人要支付的费用就高达6万美元。麻省的一个非盈利组织一战略规划研究所（SPI ）也建立了一个标竿管理学会，50个公司会员可使用数据库的案例资料，每年召开四次研讨会。此外，还有不少提供专门标竿管理咨询的专业咨询公司。
1989年，《标竿管理：对形成超级绩效的行业最佳实践的追求》一书在美国出版，这是有关标竿管理的第一本专著，其作者罗伯特·坎普（Robert Camp）被世人公认为标竿管理的先驱， 曾在施乐公司任标竿管理部经理。80年代以来，有关标竿管理的文章和研究成果大量涌现。标竿管理已成为不少公司的培训课程，无论从标竿管理的实践上，还是理论研究上看，美国都具有相对领先的水平，其主要原因在于有着丰富坚实的数据支持和自愿分享信息的意识，这是其它国家所不具备的。
二
“Benckmark”一词的英文原意是测量学中的“水准基点”， 故译为标竿管理（台湾有人译为“竞争者基准法”）。标竿管理的定义很多，比较全面的一个是“以公认的最佳组织为基准，对本企业的产品、服务或工作程序进行系统而精确地研究，使之加以改进或变革的过程”，也有人认为标竿管理就是“一个采用特定的标准，寻求最佳的方法以促进和指导真正的变革，从而达到行业之最佳绩效的系统过程”。
按照对象或领域标竿管理可分为以下四种：（一）对产品的标竿管理。这是最早出现也是应用最普遍的一种。首先确定竞争对手或相关企业的某种产品作为基准，然后进行分解、测绘、分析研究，找出自己所不具备的优点。通过这种“逆向工程”（reverse engineering）， 不仅可以对原产品进行仿制或在原有的基础上再加以改进，还可以估算出竞争对手的成本，与自己的新产品或原型进行比较，估计出不同设计方案在现在和将来的优点和不足。柯达公司的格里·安吉利先生认为好多人都把对产品的标竿管理视为初等生物学，即仅仅是解剖青蛙看看内脏，这是不正确的。他认为标竿管理更象考古学，因为要通过文物的挖掘来确定它的文化价值。也就是说，工程师们在对竞争产品观察、拆装和研究之后，不仅应该指出产品的设计特点和装配工艺，还要能以此了解顾客对产品的新需求，以及竞争对手满足顾客要求的新方法。
（二）对职能或工作程序的标竿管理。这种管理自80年代中期以来日益普遍，其目标与上一种一样，也是为了确定如何进行改进，但区别在于改进的对象不同，不是某种产品，而是某种职能或工作程序，如订货、装配、测试、产品开发、设备安装等。企业内任何一种职能或工作程序的实施都与其内在企业文化相关联，因此推行这种标竿管理时不能就事论事，必须以客观的态度来进行比较，联系企业文化来制定改进措施。
（三）对管理工作的标竿管理。这种标竿管理超越了职能或程序，扩展到了整个的管理工作，比如对全公司的奖酬制度进行标竿管理，它涉及到如何成功地对不同层次、各个部门的员工进行奖酬的问题。它所采取的基本方法和前一种是相同的，只是范围和领域扩大了。
（四）对公司战略的标竿管理，这种是在前三种日益普及的基础上近几年才出现的， 它所比较的是本企业与标竿企业的战略意图（strategic intent）。它要求企业首先确定自己的战略意图，并要求企业上下对本企业的发展方向和关键的绩效标准有一个共识。因为这样才能确定对哪些重要的职能程序和管理工作进行标竿管理，知道为何以及怎样去推行标竿管理。如果企业的战略意图具有顾客导向，那么通过公司战略标竿管理的实施，就可以使对职能程序和管理工作的标竿管理在最大的程度上促进顾客需要的满足。这种标竿管理的优点在于开始就注意到要达到的“目的”，而职能程序和管理工作标竿管理是先比较各种“手段”，然后再确定哪个能更好地达到某种目的。
上述四种标竿管理的发展表现出一个逐渐演变的过程，但并不意味着哪一种更好。它们各自具有不同的侧重点，能提供不同类型的信息。对产品的标竿管理所提供的信息一般最为准确和具体，但信息的寿命也最短。在不少变化迅速的行业中，它仅被视为对历史的记录。对公司战略的标竿管理却是另一个极端，它提供的信息属于一般性的，准确程度不是很高，因为面向未来的和具有动态性质的信息远不如历史记录准确。但是，就其应用来说，这些信息具有相对较长的寿命。四种标竿管理提供的信息性质，公司战略标竿管理是企业高层管理者的工作，职能或程序标竿管理由负责具体职能或工作程序的人员来完成，而产品标竿管理要由负责产品开发的专业人员来完成。
从标竿管理的实践来看，它具有以下明显的性质：
1.标竿管理的实质是一种组织变革，标竿管理的成功必然伴随着企业原有的状况或秩序的改变。因循守旧、抱残守缺的企业不可能在竞争中获胜、按部就班、不思改进的企业同样也成不了行业之最，因为经营环境在不断地变化，顾客的需要和竞争对手也在不断地变化，曾任施乐公司复印机事业部经理的查理·克里斯托先生明确指出，最重要的一点是企业在面临危机之前就要推行标竿管理，而不能到了无退路时再求助于标竿管理。公司必须具有前瞻性，现在采取行动是为了在将来能有一种持久的竞争优势。标竿管理要取得成功，首先要有高层管理者的认可和支持，那么高层管理者必须是敢于变革的人。
2.标竿管理是一个持续的循环过程，它需要不断地寻找确定适当的项目或领域来推行标竿管理，最终才能赶上或超过行业之最。与竞争对手或行业之最相比，有时差距是很大的，而要填补差距决非一蹴而就，但只要持之以恒，改革不停步，积小变为大变，就一定能达到目标。福特汽车公司中处理应收账款的员工有500多人， 而日本马自达公司完成同样工作不到10人。但与标竿企业的差距仍然不小，还需继续努力。威斯汀豪斯公司更相信小步改革法，该公司生产力和质量中心的卡尔·阿兰德先生说，我们实施过多次标竿管理，但很少选择时间拖得很长的项目，我们更喜欢连续的小步改革。原因很简单，当我们完成一项费时二年的项目后，竞争对手早又跑到我们前面去了。
3.有人把标竿管理与工业间谍相混淆，实际上它是一种完全合法的、公开的，也是非常高明的模仿和赶超艺术。它是通过不断地发现别人的长处，然后设法改进自己的东西，最后达到或超过别人。日本人是善于模仿的民族，也是善于改进的民族。从古代中国的围棋、盆景到现代美国的质量管理，都成了日本人模仿、改进、提高的对象。日本丰田汽车公司的大野奈一早在50年代就通过对美国汽车生产线和超级市场管理的研究，创造了丰田生产方式。标竿管理非常注重企业伦理问题，在学习和了解别人、与别人分享信息时一定要尊重对方的意愿。对方不愿意提供的东西，如价格制定、成本计算、市场分布等问题一定不问，否则就会引起麻烦，这是标竿管理的一条黄金规则。
三
推行标竿管理的企业，其具体作法不完全一样，实施过程也千差万别，比如，IBM公司实行的是“四阶段系统”，AT&T采取的是“九步骤法”。施乐公司提出一种包括五个阶段的实施过程，得到了其它企业的赞同，摩托罗拉、波音和DEC 等公司都以此对员工进行标竿管理的培训。五个阶段是：
第一阶段：确定对什么实施标竿管理。要确定对什么实施标竿管理，首先要搞清楚决定本企业成功的关键因素有哪些。所谓的关键成功因素（critical success factor，CSF）就是能使顾客满意进而使企业成功的自身的各种特点和条件。比如一家汽车修理商的CSF可能有价格、 可靠性和方便程度，衡量标准分别为修理费、返修次数、营业时间等。在列出所有的CSF后，再根据企业的战略来确定是优势还是不足（若CSF确实存在，且把自己与它人区别开来，那么就是优势，否则就是不足）。由于时间和资源有限，还需把CSF排出先后顺序， 最后根据企业的战略来确定对什么进行标竿管理。比如上述汽车修理商的战略若是质量第一，那么可靠性自然就放在首位，因而可以把可靠性作为标竿管理项目。由于标竿管理要求全员参与，所以项目的确定必须得到标竿管理小组成员或有关人员的同意。
第二阶段：明确自己是如何做的？此阶段就是针对上一阶段确定的标竿管理项目内容（如某个产品或某个工作程序），通过内部数据分析，搞清本企业的实力和弱点。标竿管理小组成员对有关问题及衡量指标要有一致的看法，才能对内部和外部数据进行分析、比较和研究，因此小组成员之间的沟通十分重要。可采取一切可能的方法和手段（历史文件、统计图表、录音录像等），尽量弄清楚自己的状况，这将有助于下面几个阶段的顺利进行，因为真正地了解自己，才能有针对性地去了解标竿管理企业的作法，确定两者的差距。以分析某个工程程序或方法为例，可以围绕以下问题来分析：（1）此程序的产出是什么， 产出如何衡量？（2）顾客是谁？（3）顾客的要求是什么？此程序怎样考虑这些要求？（4）此程序的投入是什么？（5）谁是供应商？（6 ）此程序的边界在哪里？（7）此程序由谁负责，确保它的有效？（8）此程序的最终结果如何衡量？等等。
第三阶段：确定谁是最佳者？此阶段就是选择标竿管理的伙伴。多数情况下，标竿管理的双方都能获益。因为标竿管理的目标是改进绩效，通过信息的共享、相互了解、启发和学习，双方必然都能作出改进和提高。
企业是千差万别的，企业的长处也不会一样。因此首先根据标竿管理项目来确定标竿企业。可以从不同的渠道获得有关的资料，比如美国《质量文摘》杂志1991年3月号列出了在产品开发、质量、顾客服务、 生产制造、培训、技术转移、销售管理等14个方面表现杰出的企业。施乐公司曾确定过的标竿管理伙伴有十几个，包括全面质量管理方面的日本丰田公司和小松制作所，R&D方面的AT&T和惠普公司， 产品营销方面的P&G公司，后勤供应方面的L.L.比恩公司和赫尔希食品公司等。
选择标竿管理伙伴还可以从相同的顾客要求、相同的产品特点、相似的经营目标和公司战略等因素来考虑。备选的伙伴不外行业之最和现实的或潜在的竞争对手。究竟是选择竞争对手好，还是选择行业之最好，这要视具体情况而定。以竞争对手为标竿企业容易比较双方的情况，确定相互之间的差距，因为双方在产品、服务和经营活动上相同。但由于竞争对手一般害怕暴露自己的实力或竞争优势，因而不愿意提供重要的信息。以竞争对手为标竿企业还存在一个局限。这就是既使你把对手的所有长处都学到，你也只能与它一样，成不了行业之最。因此行业之最应该是首选伙伴，它们可以与自己处一个行业，但处于不同的市场；也可以是处于不同的行业和不同的市场；当然也可以同时既是竞争对手又是行业之最。
第四阶段：确定对方是怎样做的？此阶段的主要任务就是找出什么能力或长处使标竿企业优于自己或成为行业之最，进而确定自己与标竿企业的差距。显然，掌握有关标竿企业的全面准确的资料信息是确定上述因素的前提条件，因此，首先要在现有信息的基础上进一步收集、整理、汇总标竿企业的信息，最终形成反映标竿企业能力和长处的全面材料。在收集资料的过程中，要注意采用合法方式的渠道，还要考虑到企业伦理因素，比如不能用欺骗的方法获取资料、不能泄露保密信息、未经允许不能涉及第三方等。明确了标竿企业的能力和长处，还要具体估算双方存在差距的大小，找出产生差距的原因，此时要考虑到双方未来的发展趋势及其差距的影响。
第五阶段：确定并实施改革方案。首先由标竿小组和有关人员根据前面几个阶段的工作成果，进行数据分析，提出缩小或消除双方差距的改革方案。最佳方案的选择要经过小组成员的认真讨论，实施之前要得到有关人员的认同，在方案的整个实施过程中，因此人员之间的有效沟通是至关重要的，它关系到改革方案的成功。如前所述，标竿管理是一个持续的循环过程，差距不是一个标竿管理项目就可弥补的，而且竞争对手或行业之最也不是停滞不前的，因此，在对方案实施结果的评估基础上，确定下一循环的标竿管理项目也是此阶段的工作之一。
从五个阶段的总体看，第一、二阶段涉及的都是本企业的情况，使用的都是内部信息；第三、四阶段涉及的都是其它或标竿企业，需要的是外部信息；第一、 三阶段研究的都是关键的成功因素， 通过自己的CSF来确定标竿管理项目，通过其它企业的CSF来确定标竿企业；第二、四阶段研究的都是能力，通过确定和比较自己和标竿企业的各种能力来确定双方的差距，因此施乐公司提出的上述五个阶段的实施过程是一个完整的系统，可以保证标竿管理的顺利进行。
四
由于二次战后企业环境的剧变，竞争程度的加剧，企业只有在行业中保持领先地位，才能得以生存和发展，才不至于被淘汰。出于管理实践的迫切要求，战后新的管理思想、理论和方法层出不穷；从全面质量管理（TQC）、经济价值分析、外部筹供（outsource）到企业文化、战略联盟（strategic alliance）、核心能力（core competence）， 再到标竿管理和再造工程（reengineering）， 其实都是向管理人员说明“如何去干”的新工具。学习别人的长处，把已经被证实的好方法、好经验拿来为已所用，当然要比独辟蹊径，重新开拓简单易行，见效也快。正是由于这个原因，标竿管理自70年代末一出现，就受到管理人员的青睐，很快就在企业中普及开来。
随着世界经济全球化和我国企业国际化的发展，我国企业也会在更大的范围内和程度上参与外国企业的竞争。无论从生产能力上还是管理水平上我国企业与外国先进企业相比都存在着不小的差距，这是我们必须承认的。如果我们的企业能结合自身的实际情况，针对外国先进企业切切实实地来一番“标竿管理”，使我们能尽快地赶上或超过他们，我们国内企业的管理水平相差也很大，若落后企业都针对行业之最进行标竿管理的话，我国企业的管理水平也会上一个大台阶。
（一）改革开放以来，我们在学习吸收国外先进管理理论的同时，也引进了不少先进的管理方法，如全面质量管理、价值工程等，对我国企业管理水平的提高起到明显的促进作用。我国企业历来有比、学、赶、帮、超的优良传统，也有过60年代学大庆运动，从选择榜样、赶超先进的意义上讲，学大庆与标竿管理没有什么重大区别。因此，标竿管理作为一种有效的管理方法，完全可以拿来为我所用。（二）社会主义市场经济的建立和现代企业制度的完善为我国企业推行标竿管理提供了前提条件。标竿管理的本质和目标就是改革，只有企业在具有自主权而且面对决定生存发展的竞争环境下，才会具有主动变革的愿望和动力。企业高层领导人对标竿管理的认可和支持是其成功的基本条件，因此，我国企业要实行标竿管理，首先要求领导人具备敢于改革、追求先进的赶超意识。（三）孙子说过“知己知彼，百战不殆。”推行标竿管理也要做到知已知彼。不管是搞清自己，还是了解别人，既要有虚心的态度，也要有科学的精神。要以科学的方法收集、分析和研究信息资料，才能准确确定双方的差距，进而制定出可行的改进方案来。（四）从国外的经验来看，员工的参与与支持也是决定标竿管理成功的条件之一。因此我国企业在推行标竿管理时，也要注意调动员工的积极性，从项目的选择到方案实施的全过程，都要有员工的积极参与。注意做好有关人员的沟通工作，消除人们对变革的抵触情绪，改进方案才能落实。