摘要：随着国家“一带一路”战略的持续推进和不断深入，将会有更多的工程公司进入到总承包市场。本文笔者结合自身工作实际经验，对成达公司芝拉扎电站二期总承包项目的全面成本管理系统做了一些总结、策略和建议。希望本文能为其他工程公司在总承包市场的发展提供一些参考和借鉴。
关键词：总承包项目；全面成本管理；策略和建议
1 引言
随着市场竞争的激烈化，以总承包项目管理模式为战略重点的成达公司要想赢得更广阔的市场，必须加强项目综合管理、重视项目全面成本管理，扩大总承包项目的利润空间。全面成本管理系统指的是以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、全过程管理和控制的成本管理系统。企业管理层与基层员工都有降低成本的共同目标，主动谋求在最低成本状态下，进行生产管理和组织运作。
2 成达芝拉扎电站二期项目有关方及项目基本信息
成达公司历来重视海外市场的开拓。近年来印度尼西亚共和国爪哇岛地区电力需求日益突出，印尼国电公司（简称“PLN”）急需新建大型电站缓解当地用电压力。位于中爪哇岛的芝拉扎燃煤电站二期项目是一期的扩建项目，项目业主为PT.SEGARA SUMBER PRIMADAYA 有限责任公司（简称“S2P”）。该项目规模为1套660MW的燃煤电站。项目建设方式是EPC交钥匙总承包。计价类型为固定总价合同。2010年10月28日在印尼国电公司（PLN）的见证下，业主S2P公司与成达公司签署了谅解备忘录，2012年在配合业主完成PPA报价后，同年6月15日，S2P公司与成达公司正式签订了该项目总承包合同。
该项目于2013年5月6日生效，机组及公用工程于2016年6月6日通过性能考核，顺利完成合同目标。该项目由PLN和S2P公司共同投资，成达公司总承包建设。项目总投资约6亿多美元。
3 成达芝拉扎电站二期项目全面成本管理系统详解
3.1 项目进度计划和成本目标策划
该项目在执行过程中，明确并执行公司的《信息搜集管理规定》、《监视和测量控制程序》、《内部审核程序》等。对设计阶段、采购阶段、施工阶段和试运行阶段等各阶段的质量、成本等信息进行大量搜集并要求按一定的渠道进行传递和处置。业主结合了芝拉扎一期和吉利普多电站的经验，在招标文件中对供货物资配置、品牌要求较高；同时，考虑建设一套机组对材料余量的控制和管理难度较大等因数，有必要充分利用合同签订后至生效前的有利时间，先期开展除硬件投入以外的部分策划工作，为实现进度计划和成本目标奠定良好的基础：
（1）为业主与印尼国电公司（PLN）之间的电力采购协议（PPA）提供技术支持，包括装置性能保证、设计基础数据、保险、与国家电网的接口、施工接口、项目活动报告等方面，在PPA正式签订之前根据需要提供技术澄清等服务。同时，为业主融资等提供设备/材料清单、成本分解及现金流量预测计划等支撑工作；（2）项目经理以动员会的形式向项目组全体成员传递项目信息，包含项目背景介绍、合同和业主的主要要求、特殊的合同条件、合同部分商务信息、控制预算目标、项目工作范围、合同存在的主要风险识别等。动员会上明确项目执行全员目标管理、全面成本管理和绩效考评系统。要求项目组成员1个月内研读合同，并通过各职能组经理考评“项目成员合同评审表”的填写情况、专题会议的形式量化考评，计入员工所在部室的年度考评绩效。通过合同信息的传递及合同的深入研读，使项目全员认识到合同中的风险和利益，强化项目成员的成本管理意识和工作协同度；（3）项目经理组织编制项目程序、搭建工作流程框架，包含总体执行计划、项目内外协调程序、项目进度计划、符合合同支付条款的项目月报模板、项目工作范围定义及分解（WBS）、项目组织机构及职责分工、设计管理程序、设备及材料清单、工程量清单、设备及材料供货框架清单、设备及材料分交计划、项目费用控制方案、文件控制方案、项目IT方案、项目行政管理方案，组织长周期交付的设备和材料预询价工作，建立以赢得值管理和全面成本管理为核心的进度/成本综合管理系统；（4）控制经理根据合同及总图布置创建项目工作范围定义及分解（WBS），制定项目里程碑计划供项目组评审；（5）按照从机组移交倒排的原则，各职能组在对应WBS各阶段子项编制主控计划数据表，由控制经理负责统一导入P6软件计算和检测，并组织项目组在满足里程碑进度的条件下调整计划参数、纠正逻辑错误、必要时压缩部分关键线路上的工作周期；（6）控制经理负责主控计划的资源加载、进度检测和协调工作；（7）根据项目的主控计划要求，设计、采购、施工、调试运行以及培训各部门编制各阶段详细计划并加载资源、定期检测和维护；（8）项目前期对建设难点多次比选论证，尽可能选定技术可靠、经济合理的最优成本方案。同时，对目标成本层层分解，落实到项目建设各阶段参与人员，建立奖励及考核机制，尽可能调动项目全体人员参与成本管理；（9）组织分包界面界定及分包管理方案讨论（设计、施工、工程咨询和监理范围、库房管理、启动调试），组织当地地基处理专题会，明确地基处理方案和预估地勘、地基处理等工期；组织技术方案建议的收集工作，力求尽可能使更多的项目参与者深入到项目前期的前端设计、方案评审。
策划阶段的充分工作，为项目顺利实现合同工期和成本目标，打下了坚实的基础。
3.2 总承包项目全面成本动态管理
为了达到将项目成本控制在预算范围内的目标，在项目执行期间，执行全过程合同管理和全面成本管理。严格按各级合同及项目各项管理规定有依据地、科学地对项目各阶段成本执行全面控制：
（1）项目策划阶段的成本管理：此阶段主要是策划整个项目执行过程中成本控制的原则、程序及规定、控制基准。控制原则是对执行过程中所发生成本进行跟踪、对比、分析、预测、报告。根据项目的国内设计境外施工、边设计边施工、工程设计及施工管理外包的特点及合同范围，结合成达公司的管理体系文件制定了适宜该项目的管理程序及规定，搭建出一套完善的项目管理和工作流程。根据项目工作分解结构WBS，编制项目对应的成本分解结构CBS，编制项目估算报公司批准，批准后的估算即是项目的控制基准。
确定施工分包模式：根据印尼施工分包商技术力量较弱并且未接触过类似规模的成套机组、项目边设计边施工、国内电力设计院部分图纸深度不足的特点，采取固定单价计价方式。部分技术较高的工作聘请国内有经验的施工企业提供技术指导。
确定合理的采购分交范围：总承包合同规定及印尼税法规定，合同中一定量美元必须在印尼单独完税。为避免当地部分的利润偏大（高利润需缴高额所得税），根据施工费及当地管理费的预算，合理确定应在当地采购的设备及材料额度，并按照满足项目进度要求及经济性的原则，确定当地采购的设备及材料范围。
（2）设计阶段的成本管理及控制
通过设计方案优化进行成本控制是项目建设全面成本管理的重点。项目的设计工作委托给西南电力设计院，成达对设计过程的成本控制主要通过以下几方面来实现：
促进各设计专业组建立成本控制的观点：有关的各项控制基准（包括设备选型、工程材料的技术规格和要求、设计规定、选定的安全裕度的原则、备品备件、安全问题、环境保护措施、自动控制水平、建筑物及构筑物的设备范围等）的数据提前下发各专业小组，促进设计人员以强烈的经济观点来处理设计中的各项具体工作。
开展优化设计，作好设计方案经济比较：利用成达公司自身设计资源优势，组织有关专业技术人员对工程设计中所有的重大方案进行技术及经济评审，提出合理建议。
推行“限额设计”：按照项目的WBS及项目成本控制基准，确定每部分工作的最高金额，设计在原则上不能突破此限额；同时，在设计过程中，所有设计人员贯彻以满足总承包合同的基本要求为准，不随意提高相关的设计标准。
建立报告制度：要求在设计过程中，专业技术人员对与总承包合同要求及控制基准不一致的技术方案变化要及时报告，并做出评审；同时重新估算相关成本，报项目管理层和公司批准，调整相关的预算及控制基准。
对比、分析、报告：在设计过程中，对设计成果，特别是提交采购的请购文件及现场施工图纸、文件进行审查，对比其有无超出总承包合同要求及控制基准。
方案经济评审原则：在满足工程进度和质量保证的前提下，以能够取得最大利润或最低成本的设计方案为最佳方案。当质量、成本、进度发生冲突，进行综合评估。
（3）采购阶段的成本管理及控制
对国内采购的成本管理：采购部依据项目主控计划编制采购供应计划，作为采购执行的重要依据。通过招标制，选择质量及信誉好的设备供应商，能满足工程进度且技术可靠、成本合理者为最优；采购过程中同时推行限额采购、根据施工进度确定合理供货周期、按现场施工材料消耗分批次采购，减少剩余材料量。
对现场采购成本的管理：采购部依据施工分包合同中与分包商的采购分工表及同类项目现场采购的经验编制现场采购供应计划。控制部按照《现场设备材料补供购程序》及同类项目现场采购的经验数据制订现场采购的成本计划及并发表执行。
（4）现场的成本管理及控制
现场的成本管理采用系统的、程序化、动态的方法，对事前成本、事中成本及事后成本进行控制；同时形成成本的月度、季度及结算报告制度。现场的成本管理及控制注意以下几方面：
对施工分包的管理：项目前期确定的施工分包合同，是现场施工成本的关键工作，也是对现场施工成本影响最大的工作。项目组提前组织策划一系列专题讨论会，如电站团队对印尼现场的经验交流、参照类似施工合同的施工界面分工的细化讨论。对分包合同，重点关注工程量清单、工作定义、计量规则；编制分包工程包的合理标底；组织商务的价格评审；技术澄清和商务澄清；书面汇报综合评审意见及结果；完成施工合同的签订。
施工过程中的成本管理：在施工程中，成本管理及控制的关键在于确定合理的施工计划，使各施工尽量避开不利的自然因素，减少施工中由于自然原因所增加的施工措施成本；选择合理的施工措施方案；对发生的各项成本及时跟踪，作好变更记录。按项目程序及规定，WBS对应的现场工程师也是质量及成本控制的责任人，应及时审查分包商提交的进度款所对应的工程量；协调好设计文件变更与施工进度的关系，对已完成部分的工作尽量不修改，对必须进行修改和变更的部分，及时通知分包商暂停该部分工作，避免现场造成返工；控制部要尽力协调材料供应和施工进度的关系，跟踪现场库房台账，及时准确掌握施工中材料的需求量和库存量，缺口部分的材料应提醒专业工程师及早提交补订，避免因材料延期造成窝工损失。
（5）事后成本管理
事后成本管理是施工阶段控制的最后一环，需及时办理工程结算且支付尾款。
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（6）索赔工作的管理
索赔包括总承包合同和分包合同的索赔，是一项系统性的工程。项目各职能组之间需相互即时地沟通，现场与总部执行关联的文件管理平台，做好索赔利润的最大化。同时加强对施工过程中的质量、进度、隐蔽工程、关键工序和全厂安全的管理，强调及时性和收集书面索赔证据。该项目按全面成本管理要求形成的报告制度有：编制项目的现场成本管理周报和月报、编制项目成本的滚动用款计划、每月编制项目的成本报告。
（7）控制基准的修正及调整
在项目执行过程中，随着各阶段估算精度的提高，及时调整各项工作的控制基准，使项目成本始终处于有效的控制之下。
4.成达芝拉扎电站二期项目全面成本管理的策略和建议
4.1设计成本控制策略
对于煤电项目来说，同规模的设计流程大同小异，中国大小火电数以千计，形成了专门为电力行业生产各类成套设备的供货商群体。国内电力设计院普遍采用系统分包给制造商的模式，设计院主要负责各分系统的设计接口和土建工作。因此项目中现场制作的槽罐设备和需单独供货的设备设计最后由成达公司专业人员完成，西南院只是将各个系统和相关设备连接起来，并给这些设备提供土建支撑。成套系统外包将大量的设计工作和技术风险都转给的成套包供货商，而设计院只向成套包供货单位提供设计要求、供货范围和交换接口条件，即不进行繁琐的包内设计也不承担施工中的工代派遣，其设计进度对厂商资料提交进度和资料合格度有较大的依赖，但对于总包方成达公司，增加了大量的设计、协调和施工的管理成本。在成套包供货商的报价中，自然包括专利成本、设计成本和现场服务成本，虽然设计院会对技术协议进行评审，但并不是详细得面面俱到，所以当成套设备在现场安装、调试和运行时，成达公司不得不面对技术协议书中没界定而可能的设备缺陷问题，如何处理这些问题和由此产生的费用成本却往往由总包方成达公司承担。
为了有效控制设计质量成本，成达公司及时地配备项目所需的专业工程师及专业管理人员，为实现项目的质量、进度和成本控制目标提供人力资源保障。由于西南院的总承包项目设计经验不足，其设计没有全面考虑施工对图纸的深度要求，材料请购对技术规范书深度的要求，设计技术方案对项目执行进度以及对项目成本的影响。因此在西南院设计的过程中，成达公司安排了热工、设备、管道、管机、粉体输送、电气、热控、土建、暖通、化水、安全等专业具有总承包项目经验的专业骨干加入到项目设计中，制定技术协议及通用规定模板、设计图纸审查、技术规格书审查、技术协议谈判以及厂商资料审查工作，设计经理和控制经理跟踪三大主机及主要辅机技术谈判、负责资料深度及货物交付计划审核，由此加强了质量成本、设计成本、采购成本、进度成本的控制，为后续工作提供有力的支撑，进而降低项目实际总成本。
4.2采购成本控制策略
总承包项目中购买设备、材料硬件等的成本要占项目总成本的60-75%，采购成本控制好坏将直接影响项目总成本的控制。对于熟悉的产品领域，成达已建立了一套较为完善的工程管理体系，通过设计、采购的有效协调，将采购纳入设计体系这样的思路，成达有非常成功的经验，但是对于不熟悉的产品和设计外包的项目，如何有效地协调设计和采购，如何填补不同体系下设计和采购中间的空隙是搞好成本管理的一个关键。西南电力设计院作为纯粹设计院在设计方案的选择和确定上，更多的考虑保险系数是一种本能，在项目执行阶段由于方案保守以及一些其他的原因导致设备选型能力过剩、功能多余，给项目成本控制造成很大的压力。为此，该项目在设计分包合同签署中对设计院优化设计选型提出必要的奖励制度；在采购《报价须知》中加入优先选择优化方案等激励机制，促使报价厂根据自有技术优化报价方案降低成本，增强竞争力。通过优化方案的竞争性报价方式，调动制造厂的积极性，从报价厂商得到更多优化的信息，从而达到成本控制的目的。比较典型例子的有海水淡化系统、磨煤机等。
项目组为搞好全面成本管理，避免设计选型的唯一性也是项目遇到的一项难题，比如给煤系统的碎煤机，设计院技术规范书是按照XXX式碎煤机，询价后发现这种类型的设备国内的供货厂商只有一家，给成达的报价很高，且没有太大的协商余地，而传统的环锤式碎煤机的报价仅不到设计院选型的1/2，在厂商提供充分业绩支持及收集各地设备运行状态的基础上，设计院不得不更改设计条件节约采购成本。
由于电力系统设置的门槛较高，在《电力工程主要辅助设备推荐厂商的名录》中可选择的厂商数量不多，对一些通用的设备供货厂商如果完全拘泥于推荐厂商名录，报价的竞争性就不强，成达无法获得很好的价格和交货期。为此，设备选型应不局限于西南院的推荐厂商名单，适当加进一些电力系统以外的厂商来冲击其他厂商的报价。在成达设计和采购组作了大量调查研究和可行性分析的前提下，项目组选择了电力推荐厂商以外的供货厂商，如电除尘器及气力出灰系统，这两个成交价格比推荐厂商的报价分别低了22%和35%，这些厂商很珍惜成达与他们的合作机会，在设计配合、交货进度、质量及服务等方面全力满足工程的需要。项目运行检验后证明其质量完全满足设计能力和工厂要求。虽然成达的设计和采购投入大量的人力考察运行厂商和制造厂，甚至还承担一定的技术风险，但实践证明这种方法选择无论从技术、质量、安全、工期以及商务的角度来看都是正确的。
在项目执行后很长的一段时间里，由于厂商报价差异非常大，设计院推荐的厂商价格极高，超过正常水平报价的20%以上，如前面提到的磨煤机以及称重式给煤机等。为避免在谈判阶段报价厂商围标和有利于商务谈判，成达公司须采取严格的保密措施，从短名单的确定、商务报价的开标、商务评审等环节严格采购纪律，在整个项目的执行过程中没有发现因为标底泄漏影响到商务谈判的情况，有些合同成交额较次高价格低了很多。一定程度上严格的采购纪律是保证采购工作顺利进行和控制采购成本的有效方式之一。
4.3施工成本控制策略
施工分包成本控制首先坚持合理划分施工包，避免施工包划分过少而受施工分包商牵制，同时应避免施工包的划分过细而造成施工间接成本上升。该项目对印尼当地市场进行充分调研，根据不同价格水平合理划分成达供货及施工分包商供货界面，同时满足一定合同价款在印尼当地使用的要求，尽早开展询报价工作从而实现合同谈判周期上的主动性，做好价格定义以避免因分包合同执行过程中出现的成本争议而导致成本上升。
现场施工开工前，施工分包商应向成达提交项目施工组织设计，同时提交质量保证/质量控制和HSE程序，由成达审批后才允许开工。对于部分关键项工程的施工，如三大主机安装、主变吊装、FGD系统施工、碎煤机吊装等，要求施工分包商编制单独的施工方案和专项进度计划，由成达公司审批后严格按照方案和计划执行，降低施工工序的返工可能。
对于现场施工临时设施，本着因地制宜、就地取材、降低成本、节约投资的原则，生产临时设施在满足基本使用的基础上，力求从简、方便施工及管理。
对于现场施工分包商的管理，确保分包商遵守适用的项目要求，特别是有关安全、质量、进度、工作范围和项目的执行计划的要求。按照总包商制定和审批的现场管理程序，分包商的工作要严格督促其执行项目管理程序。
项目组所有专业负责人和现场专业工程师直接负责施工分包商活动的日常监督，以保证在各自区域内符合项目管理规定。当出现问题时，管理人员应发出警告和纠错指示，督促分包商执行。在工程现场，成达与分包商定期举行会议，如管理层的月会和周会等，成达公司的现场管理人员与分包商对应管理口保持日常的联系，督促施工分包商的工作遵守当地政府的法律及法规。
现场设备材料管理是根据现场接收的每种设备和材料的属性，由现场材料控制工程师负责所有材料的接收、检验，储藏、保存和发送活动。通过材料进出单、材料状况、接收状况、储放位置（库房台账）、OS&D（多余、短缺和损坏报告）等数据库的动态更新来对材料存货进行有效控制。建立材料控制体系和引进SPM材料管理软件平台，动态掌握材料平衡情况，防止由于材料的短缺而导致的停工损失，同时也防止材料浪费造成成本增加。
4.4建议
成本控制的起点和重点都在于对项目的技术方案控制，合同签订前公司对660MW机组并无成熟的经验和业绩。为保证有效实施项目费用控制并最终获得预期利润目标，有必要对不熟悉产品尽快引入项目咨询方，在三大机组采购工作、前端设计以及在项目执行全过程中，从可靠性和经济性角度为公司提供技术咨询，以保证成功实施技术方案控制，同时也可以在一定程度上弥补公司人力不足的现状。因此，建议在设计分包合同谈判的同时，另外签订工程咨询分包合同。在总承包合同生效时，咨询分包合同可以及时生效。
总承包项目成本管理人员的专业要求应具有全面快速工程量及价格估算的能力，这也是对费用控制人员的一项最基本的要求。项目执行中要求费用控制工程师完成的估算工程非常多，并且经常要求对一些方案的工程量及成本在很短的时间提出估算意见。此外由于分析和报告是费控工作中不可缺少的工作手段，作为费控工程师还应具有对各种价格分析及正确判断的能力。比如：在收到分包商的报价时，不仅要对比价格的绝对金额的大小，还应分析其价格的范围，通过一些价格的比较，分析分包商是否理解合同的工作要求、是否清楚工作范围，这样才能对各类报价做出合理评判。
总承包项目的建设工期通常较短。为保证进度目标、有效控制项目成本，一定要在项目前期做好做细准备工作。只有做好了前期的准备工作，后续的项目执行才会顺利进行。
总承包项目全面成本管理效果的好坏前提条件是对该项目范围的充分了解和工作范围的准确分解。赢得值原理和WBS是项目管理的综合工具，有效利用其做成本分析，可以帮助项目管理者深入了解项目的全面成本结构。
成达公司的电站项目同时须加强对设计分院的管理，在合同上给设计院明确工作内容、义务和奖惩条例，合理利用成本考核调动设计积极性优化方案，进而有效降低成本。选择施工经验丰富的分包商，特别是国内优秀电建公司的介入辅助施工尤为重要，通过指导施工减少或避免缺陷，降低施工过程的成本耗费和成本增加。
结束语
本文结合实例分析了成达公司总承包项目全面成本管理系统的运行，对总承包项目全面成本管理提出一些策略和建议：全面成本管理执行效果的前提是对具体项目范围的充分了解和工作范围的准确分解。同时应依据具体的总承包项目特点建立与公司组织结构相协调的项目组织结构，才能对项目执行全面成本管理做出有力的组织保障。对于任何一个总承包项目而言，最为关键的是将成本管理工作分解落实到日常的合同管理中去，合理应用进度、费用和材料控制等软件动态控制。全面成本管理不仅仅局限于以上几点，只有真正做到标准化、法律化、程序化才是至关重要的。
参考文献：
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作者简介：李敏，女，汉族，硕士研究生，2000年毕业于南京化工大学化工机械与设备专业，2009年毕业于西南交通大学工商管理专业，主要从事总承包项目管理及控制工作。
论文作者:李敏
论文发表刊物:《基层建设》2018年第34期
论文发表时间:2019/1/15
标签：项目论文; 成本论文; 成本管理论文; 合同论文; 总承包论文; 现场论文; 采购论文; 《基层建设》2018年第34期论文;