论民营企业治理结构的创新，本文主要内容关键词为：民营企业论文,治理结构论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
伴随着中国民营经济的发展，一批民营企业的规模扩大了，优秀的民营企业不断产生，如“远大”只有六年，成为世界上最大的中央空调机制造商，连续三年现金银行储备达2个亿。 但同时又有一些民营企业由于非市场竞争的原因而相继陷入危机。如97年“巨人”集团陷入债务危机；“沈阳飞龙”集团被迫停业整顿、南德集团总裁牟其中是“首富”还是“首骗”使其经营的社会地位及信任度面临考验；北京红苹果集团则因管理不善导致了债务危机……（注：《中国民营经济十大新闻》载《中国工商》98.2）。民营企业如何才能保持其持久旺盛的生命力？笔者通过分析当前一部分民营企业的现状与原因，认为民营企业的治理结构创新是促使民营企业持续发展的关键因素。
一、民营企业现状分析
改革开放近20年来，民营经济迅速崛起，并在国家经济建设中发挥了多方面的积极作用，但是由于历史与理念、体制及生产力水平等方面的原因，传统的宗法社会的残余关系和近代企业的种种特征使民营企业的治理结构大都停留在业主制、合伙制企业及某些股东占主导型地位的公司单边治理结构。这种单边治理结构的特征在于一人说了算的“专制化”与安排家族成员到重要岗位任职的“家族式”管理。这种特征在企业处于微小的初创时期，尚有其可行性和存在的合理性，一旦企业规模扩大，产业资本日益社会化，民营企业的近代特征与正在完善的现代市场经济的矛盾便日益尖锐，这种矛盾在企业运行中表现为三类（注：王兆麟《民营经济面临三大新课题》载《经济世界》98.3）：
1、 民营企业家的实际管理素质同现代企业管理者的角色需求的矛盾。相当多的民营企业家由于家庭和社会传统风俗观念等因素的影响，实际的企业家素质带有浓厚的“家长制”、“经验型”的色彩。据《中国改革报》报道，约有80%以上的民营企业家素质处于“经验型—专家型—管理技术复合型”演变过程中的第一、二阶段。由于现代技术素质并不等于现代管理素质，因而民营企业家素质的阶段性局限构成了管理者素质与角色的矛盾冲突，也正是这一矛盾导致沈阳飞龙集团停业整顿，使“巨人”陷入债务危机。
2、民营企业近代治理结构与现代市场经济运行的矛盾。 民营企业家素质的近代特征使企业治理结构带有浓厚的“家族化”、“亲缘化”的近代色彩，这种治理结构不仅反映在企业内部关系、决策方式、分配制度等方面与现代企业治理结构相距甚远，更与现代市场经济条件下的股份制、资本运营等现代经济运行方式与制度不相适应，并产生着越来越大的矛盾。市场竞争的激烈程度对企业经营者提出了更高的要求，而民营企业的以“家族化”、“专制化”管理为特征的单边治理结构决定了再优秀的人才也无法成为该企业的老板。中国传统的“宁做鸡头，不做凤尾”的观念往往又使得企业高素质人才更易流失，导致企业缺乏人才而无法创造或保持其优势地位。在一次创业中曾起了相当作用的“专制化”、“家族式”管理已成为民企发展的不稳定因素。曾红遍大半个中国的沈阳飞龙集团总裁在思考导致“飞龙”折翅的主要原因时也得出同一结论，即他对行使“家族式”、“专制化”管理偏爱度过高才导致企业人才缺乏、经营决策出现重大失误。
3、 由于民营企业的近代特征决定了民营企业的权益资本构成比较单一，仅表现为创办人、业主投资及其累积收益。如史玉柱控制了“巨人”集团90%以上股权，导致了股权过分集中，企业自有资金规模有限。而市场规模的迅速扩大，要求企业增强抗风险能力，资金不足又成为制约民企发展的痼疾。另外权益资本的单一化反过来又加剧了企业经营决策专制化。随着企业规模越来越大，缺少一种集体决策机制往往造成重大的决策损失。“巨人”集团的这一教训值得吸取（注：《中国民营经济十大新闻》载《中国工商》98.2）。
民营企业出现这些问题，究其原因是多方面的，主要表现在：一、民营企业家对民营经济的认识模糊，尚停留在传统的思维定势之下，认为民营经济只能是一个配角成份，从而导致企业治理结构不能迅速转变与市场经济接轨。二、企业产权关系不明晰，各亲缘关系者拥有多大的产权不清楚，从而使民营企业治理结构真正向现代企业治理结构改革举步维艰。如史玉柱坦言在“巨人”集团股份中他个人占了90%以上，但自己也说不清，财务部门也算不清准确数字。三、企业治理结构没有伴随现代企业制度的革新而创新。如企业经营管理人员任免家族化，没有实现经营管理者职业化，导致管理者素质跟不上企业规模扩张的要求。总之，以“专制化”、“家族式”管理为特征的民营企业单边治理结构的局限性是导致现今多数民营企业发展受挫的关键因素。
二、民营企业治理结构创新的目标与思路
所谓治理结构，是指这样一种契约制度，它通过一定的治理手段，合理配置剩余索取权和治理权，以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，目的是协调利益相关者之间的利益和权利关系，促使他们长期合作，以保证企业的决策效率。民营企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人共同治理的公司法人治理结构。对于业主制企业、合伙制企业以及股份合作企业而言，建立股份公司法人治理结构是一项全新的制度构建，对于已实行股份公司制的民营企业而言，则是将过去“股东至上”的治理结构调整为股东、员工、债权人共同参与的规范化公司治理结构（就现有的民营企业治理结构而言，公司治理结构已成为大多数民营企业的形式）。公司制治理结构是社会化大生产与现代市场经济共同结合的产物，它可以存在于不同所有制成份企业，其主要特点是：通过等级结构和职能层层分解逐步摆脱了单个自然人经营能力的局限性和任意性，克服了单个自然人管理的弱点，管理职能层层分解及其权力相互制衡形成了一种层级式的合作治理结构。例如：公司在重大决策时由股东大会、董事会、总经理协同作业，总经理以下分成若干部门经理，各个部门有其相对独立的权力和利益并注重吸纳员工参与治理层层分解的结构形成了相互制衡的机制，对董事长、总经理职权的行使构成一种有效的内部约束，避免了“专制化”、“家族式”管理的出现。现实中一些公司制民营企业出现的一人说了算的“专制化”与“家族式”管理弊端不是由于公司治理结构本身的问题，而是由于实行公司治理结构不规范引起的。
三、民营企业治理结构创新的现实操作
民营企业进行治理结构创新，要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合民营企业实际发展情况进行必要的适应性调整，进而形成适合国情，具有中国特色的现代规范化的公司法人治理结构。主要包括：治理主体的创新与治理机制的创新（含治理客体创新）两个方面。
1、谁参与治理？是出资者还是利益相关者？ 传统的主流经济学观点认为，企业治理权应按股东主权的逻辑认定，其理由是：出资者在企业中投入了大量的专用性资产，如果企业出现危机，最终承担经营风险的人一定是出资者，相反，雇员没有资产约束，发生危机时一走了之。雇主是风险的承担者，他们就拥有了全部的治理权（注：张维迎著《企业的企业家一契约理论》上海三联书店95版）。可见，按照股东主权的逻辑可以认定公司的治理结构只是资本雇佣劳动条件下的单边治理结构，在这一结构中，治理权与剩余索取权全归雇主或股东与出资者所有。上述单边治理结构常见于业主制企业、合伙企业及一些股东主导型公司的民营企业。但也正是这些民营企业在微观经济领域的地位日渐衰落。因此，笔者认为：公司制民营企业的治理主体就是利益相关者，即与企业共存亡的个人或团体，包括：股东、债权、经营者、一般雇员。理由如下：
（1）企业生存和发展的前提是企业的法人财产， 而不仅仅是股东投入的资产。企业法人财产包括实物资产，金融资产及无形资产。这些资产由股东直接投资、债权人的债权形成。如果股东凭借其专用性资产获取治理权（剩余索取权），那么债权人也可以凭借其债权参与治理。
（2）在现实经济活动中， 绝大多数企业资产所有者只关心市场上资产价格所蕴含的获利机会，万一所投资的企业业绩不佳甚至破产，他们首先想到的是如何最大限度地促使自身的利益而较少考虑他人的利益如抽逃资产等。真正在企业中倾注心血的一般员工，向企业投入了大量的专用性人力资产，一旦企业面临亏损或倒闭，不仅面临投资损失（青春年华与自信心等），甚至会危及自己及其家人的生存。同时债权人的债权若无抵押，一旦企业亏损或破产，其损失也不可低估。故债权人、经营者与广大工人都应享有治理权。
（3）当代民营企业的发展越来越依赖于员工的人力资产。 随着竞争的日趋激烈，企业要巩固自己的竞争优势，必须有充足的创新能力，而创新能力只能来自企业员工，即使企业维持现状，若没有一批可靠的职工支持也是不现实的。企业资产的所有者要想获得更多的投资收益，必须更多的依赖人力资本所有者——企业员工。
由此可见，公司法人治理权（剩余索取权）应归股东、债权人、员工共同拥有，他们通过治理权的分配来相互制约，通过治理权（剩余索取权）的分享来留住人才、引进资金。 这种共同治理结构体现在：（1）吸收一般员工、债权人的代表进入董事会、监事会。（2 ）允许企业经理阶层及员工持有本公司股份。
2、如何合理分配治理权（剩余索取权）？即治理机制如何设定？ 在业主制、个人合伙制企业不存在权利的相互制衡机制，一切凭雇主个人主观决定，在股份合作企业以及股份公司，民营企业家占据了大股东主导地位，虽有董事会、监事会、股东大会等权力制衡机构，但形同虚设。笔者认为，当前要做好以下工作才能真正建立高效能的公司治理机制：
（1 ）允许经理阶层及员工持有本公司股份，避免公司股权过份集中。有了股份才有反对权。经理及员工的切身利益与公司更趋紧密是通过持股实现的，有了股份其参与公司决策的积极性与责任感也会增大，有利于减少董事长、总经理经营决策失误的发生率。董事会成员或董事长的股份不能过于集中。如“巨人”集团90%以上的股份集中在一人手里，再好的制衡机制也发挥不了作用。
（2）董事长、总经理不宜兼任。 委托代理理论认为：董事会受股东大会委托成为公司所有者的代表，构成第一级委托代理关系；董事会又聘用经理班子负责管理公司日常生产经营活动，经理人员有义务和责任依法经营好公司的事务，董事会有权对经理人员的经营业绩进行监督，并据此对经理人员进行奖励或予以解聘，构成第二级委托代理关系。在这种结构下，董事长是老板，总经理是雇员，若两个职务由一人兼任，则会失去这种委托代理关系的意义，从而使公司的制衡关系失效。特别是民营企业处在缺乏外部制约机制的情况下，更易形成新的“专制化”或“家族式”管理。
（3）科学地划分董事会、经理班子、监事会的权责。 董事会应当享有出资者权益，负责决定企业发展战略、方针、长期经营计划及人事安排等重大事项。企业经营班子则负责经营管理工作。企业监事会要通过有关制度建设等措施、对企业董事会与经营班子行为，对企业财务与投资等有关决策行为进行监督。总之，要通过对企业董事会、经营班子、监事会责权的科学划分建立起公司制民营企业决策、执行、监督体系，构筑起企业内部相互制衡机制（注：王珏《再论现代企业制度》载《中国改革报》98.1.21）。
我们有理由相信，伴随着民营企业治理主体与治理机制变化的治理结构创新，民营企业的“专制化”管理与“家族式”管理弊端一定可以消失殆尽，以共同治理为特征的民营企业治理结构创新方案应该是可行的。